描述未来的图景 早在19纠年的时候，我们就己经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制威策使 得我们不得不向竞争对于散开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下， 同行的许多企业纷物述行了大浅模的结构变革。成松管制和英国市场的自由化有两层含 义，首先。我们在海外的竟争对手可以直接进入英国市场：其次，我们也可以通过兼并收购 将业务扩展到海外。 企业未来的发展方向是什么？关于这个问题的回答众说纷标，莫裹一是。有人主素我们 应该扩展经营范围，发根成为像汉森(asn,英国最大的联合型企业)那样的企业集团。 有些人认为我们应该向着工程公司的方向发展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包 水、天然气和电力网路的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务 市场。 为了解决这个问题，当时的CD给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意 见，并希塑他们就金业的爱展问通提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门 领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起米，并对每个建议的支持人数 进行了统计，然后把一份厚厚的报告发给了部门领导一这份干巴巴的报者包含了大量的财 务数据。一大摞关于资产负债率，股票价格，绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡： 就这样。一年过去了，关于这份报告的时论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个何题总 是，“表及4是什么意思？”接着人们就会对表34进行一番激烈的讨论。最锋却没有达成 任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道服前这些变革方案究意是什么，更不了 解它们将对我们的组织产生怎样的影响。 就像保在大多数组织中观察到的那样，这种“常规的线划作业”通常贝适用于递增性的 变革。一般情况下，参与企业发展规划的相关人负都对自己的行业有着非常详细的了解。所 以他们很容易根据报告方案想象出企业未来的大致图景，并区分出各种方案之间的差别。因 为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上思考，在这种情况下，你就可以自信地说， “根据现在的条件，5.%的收入增长目标是完全可以实现的。为此，我建议下个季度把下d 调到X项目组主转工作。从逻辑上米讲，Y项目也是必要的，虽然公司现在的现金雷求量非 常大，但我完全可以承粗该项目在下一个财政年度所香要的短期授入。” 为了确定公可变革的方向，我们挑透出了大约六七个发展方案。其中一个建议公可推续 维持现状，向我门在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网洛服务。第二个方
描述未来的图景 早在 1994 年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使 得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下， 同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含 义：首先，我们在海外的竞争对手可以直接进入英国市场；其次，我们也可以通过兼并收购 将业务扩展到海外。 企业未来的发展方向是什么？关于这个问题的回答众说纷纭，莫衷一是。有人主张我们 应该扩展经营范围，发展成为像汉森（Hanson，英国最大的联合型企业）那样的企业集团。 有些人认为我们应该向着工程公司的方向发展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包 水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务 市场。 为了解决这个问题，当时的 CEO 给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意 见，并希望他们就企业的发展问题提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门 领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数 进行了统计。然后把一份厚厚的报告发给了部门领导——这份干巴巴的报告包含了大量的财 务数据，一大摞关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。 就这样，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总 是，“表 3.4 是什么意思？”接着人们就会对表 3.4 进行一番激烈的讨论。最终却没有达成 任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了 解它们将对我们的组织产生怎样的影响。 就像你在大多数组织中观察到的那样，这种“常规的规划作业”通常只适用于递增性的 变革。一般情况下，参与企业发展规划的相关人员都对自己的行业有着非常详细的了解，所 以他们很容易根据报告方案想象出企业未来的大致图景，并区分出各种方案之间的差别。因 为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上思考。在这种情况下，你就可以自信地说， “根据现在的条件，5.3%的收入增长目标是完全可以实现的。为此，我建议下个季度把 Fred 调到 X 项目组主持工作。从逻辑上来讲，Y 项目也是必要的，虽然公司现在的现金需求量非 常大，但我们完全可以承担该项目在下一个财政年度所需要的短期投入。” 为了确定公司变革的方向，我们挑选出了大约六七个发展方案。其中一个建议公司继续 维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。第二个方
案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商。但一且选 择了这个方案，我们就必须放有公可进军电信和网络服务额域的计划。第三个方案则建议我 们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备。我们 对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则主张扩素：成为一家跨国电力公司： 一个在英国境内提俱电力、天然气和水的多种经营公司：或者是一家工程公司。而且。就在 我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案一一进军电信业和网络服务业。 经过一备讨论，我们决定建立一些事常简单的准度米对这生方案选行衡量： 销售额一十年内我们的收入将达到多少 员工数量一一我们需要雅佣多少名员工 客户数量一一我们将拥有多少客户 业务一一我们能够提供哪些核心产品成服务 竞争对手一一我们的主要竞争对手有事些 信念一一为了确保成功，我们需要具备那些信之 行动步覆一一为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动 我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的发属方案，并在上面给出了一些主要财 务数据一一大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析贷料与方案资料分开。在对这些 方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不月的未来图景，并努力使其更加丰满。这就 是我们的方案选择方式一描绘表米图景。 接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小 组成黄发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要时论的材料有个大致了解，会 议开始以后，我又花了很复的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果果用方案一， 也就是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是，就这样，我们用所有事先 制定的雀度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了时论。我们付白已，“我们 将会成为一家什么样的公司？”“我们最主要的产品或服务是什么？”“我们的市场选在爆 里？”“我们需要羽请什么样的员工？”“我们的广告应当是怎样的？”“客户将对我们有什 么要求？“我们应如何满足客户的这些要求？“我们的工厂和办公室应当是怎样的：“我 们在这一领域有哪些优势？”“我们希里成为这样的企业马？” 正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了谛选， 首先除了“成为集团化企业”方案。然后排障了“等特被兼并”的建议。在确定了“英国 境内的多种经营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否可以把“跨国多种经营公
案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商。但一旦选 择了这个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络服务领域的计划。第三个方案则建议我 们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备。我们 对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则主张扩张：成为一家跨国电力公司； 一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司；或者是一家工程公司。而且，就在 我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案——进军电信业和网络服务业。 经过一番讨论，我们决定建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量： 销售额——十年内我们的收入将达到多少 员工数量——我们需要雇佣多少名员工 客户数量——我们将拥有多少客户 业务——我们能够提供哪些核心产品或服务 竞争对手——我们的主要竞争对手有哪些 信念——为了确保成功，我们需要具备哪些信念 行动步骤——为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动 我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的发展方案，并在上面给出了一些主要财 务数据——大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开。在对这些 方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的未来图景，并努力使其更加丰满。这就 是我们的方案选择方式——描绘未来图景。 接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小 组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要讨论的材料有个大致了解。会 议开始以后，我又花了很短的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果采用方案一， 也就是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是……，就这样，我们用所有事先 制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己，“我们 将会成为一家什么样的公司？”“我们最主要的产品或服务是什么？”“我们的市场选在哪 里？”“我们需要聘请什么样的员工？”“我们的广告应当是怎样的？”“客户将对我们有什 么要求？”“我们应如何满足客户的这些要求？”“我们的工厂和办公室应当是怎样的？”“我 们在这一领域有哪些优势？”“我们希望成为这样的企业吗？” 正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。 首先排除了“成为集团化企业”方案，然后排除了“等待被兼并”的建议。在确定了“英国 境内的多种经营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否可以把“跨国多种经营公
可”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端。所以我认为大家可以以这些方案为核 心进行时论，并由此衔生出一些其他的可能，每次会议之后，我的领导团队都会将经过篇选 后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的 篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发现自己收到的是一份 只有一页纸的文件的时候，你儿平可以感凳到他们发自内心地松了一口气。 经过一品蹄选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清蹄起米。“好了，至少有一 点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公可.但要想取得成功的话， 我门应当确文怎样的信老呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？”就这样，我 们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先。我们 集中时论了实现目标所需要深取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我 们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金聪中介商(external financial rokr),他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供 的这线信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方白、发展轨连、以及 财务预算等月题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为般东提供更高的投资国 报率，我们将需要在未米五年米把公可的规模扩大为现在的三倍，”还有人说，“如果能够兼 井英国的一家电力和水公司，并在国际范围内透行一次同样的兼并的话，我们藏可以将公司 的规模扩大到这一水平。”燃后又有人接道，“现在一切都清她了我知道我们应该怎么做了，” 目答下述问题： 变革管理的重要性有厚些： 变革的类型有事几种？ 变革的原因有螺些： 影响变革的因素有哪些？
司”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端，所以我认为大家可以以这些方案为核 心进行讨论，并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛选 后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的 篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发现自己收到的是一份 只有一页纸的文件的时候，你几乎可以感觉到他们发自内心地松了一口气。 经过一番筛选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清晰起来。“好了，至少有一 点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司。但要想取得成功的话， 我们应当确立怎样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？”就这样，我 们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先，我们 集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我 们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商（external financial broker），他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供 的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方向、发展轨迹、以及 财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为股东提供更高的投资回 报率，我们将需要在未来五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。”还有人说，“如果能够兼 并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就可以将公司 的规模扩大到这一水平。”然后又有人接道，“现在一切都清楚了！我知道我们应该怎么做了。” 回答下述问题： 变革管理的重要性有哪些？ 变革的类型有哪几种？ 变革的原因有哪些？ 影响变革的因素有哪些？