【中央广播电视大学】【试卷习题】【2012—2013学年第一学期“开放本科”行政管理专业组织行为学期末试题（1月）】.pdf_大学文库

四、案例选择题（每个小题4分，共16分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体要求选出一个正确答案并写在答题纸上) 推行人本管理的王安电脑公司王安电脑公司曾是美国T企业界的一颗闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250 个分公司。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘决之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年一1983年每年的营业额以 40%一50%的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不借付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋 405

四、案例选择题{每个小题 4分，共 6分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体要求选出一个正确答案并写在答题纸上} 推行人本管理的王安电脑公司王安电脑公司曾是美国 T企业界的一颗闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的"王安电脑公司"，他从 0美元投资开始，经过 0多年的艰苦奋斗，已发展到拥有 3万多名员工， 0多亿美元资产，在大约 0多个国家和地区设有个分公司。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了 6亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅 9 5 2年一 3年每年的营业额以 40%-50% 速度了1982 达10 亿美元之对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用"雇佣"之类的词，只用"聘用飞以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况某个工程师正在做公司下达的→项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安昕后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是昕而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋 405

六、案例分析（每小问6分，共12分。根据题后指定的组织行为学理论来对案例中出现的问题进行分析，并写在答题纸上)】围绕核心竞争力的组织变革一日产公司由衰落走向兴盛日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务一1999年财政年度伊始，净资产负债额已达21000亿日元。 1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是：如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。 1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力：对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。改变传统的组织管理模式几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，它的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人 407

六、案例分析{每小间 6分，共 2分。根据题后指定的组织行为学理论来对案例中出现的问题进行分析，并写在答题纸上} 围绕核心竞争力的组织变革一一日产公司由衰落走向兴盛日本具有 8年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为 %。但此时，该公司在全球的市场份额从 1年的 %下降到 %，而在国内的市场份额则遭受了 7年的持续下跌， 8年中有 7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务一 9年财政年度伊始，净资产负债额已达 000亿日元。 1999 年6 仅45 洛斯戈恩任首运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。 1999 年10 月18 恩上第4 盘发表发新的产品和新的市场机会;恢复日产品牌的效力;对技术进行大规模投资 z减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到 00 0年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的，净债务水平下降 %。改变传统的组织管理模式几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，它的资漉被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本回汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目 E关闭了在日本本土的 5个工厂。其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动了一场"文化革命"对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为 z日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人 407

数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地度”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高， 2000年产量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到 2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。重新整合供应链与一贯独立特行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也有长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很推拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400 家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%。在2000年本月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比展惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在 2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。 “1一8一0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年 408

数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的"年功序列"制中只相当于课长。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升 5级，在企业内形成了"地震"。三年内日产裁员 0人，但生产效率却大大提高， 2000 年产量比1999 出8% 式终结雇佣年功序列"规则，在企业内部大力推行"能力晋升"制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到 2001 有近一半放弃雇佣重新整合供应链与一贯独立特行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也有长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。但卡洛斯·戈思要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由 14 家变成了现在的 4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的 0多家零部件、原材料供应商压缩为 0多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本 %的采购成本降低 %。在 0 0 0年士月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价 %，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。这些行动的结果是，日产在 0年就将债务缩减了一半，达到了 5年来的最低水平。在 2001 年实现盈利润为25 美元年盈利誓言他仅实现了他的所有目标。 00 2年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对 0位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于 0 0 2年 3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即"日产 0计划"。 "1-8一0" 代表从2002 年4 三年 "代表在宏观经济条件下， 0 0 4年财政年度公司全球汽车年销售量将较 00 1年财政年 408