通用电气的奇迹是如何诞生的 一、背景材料 美国通用电气公司（简称GE)的历史最早可追溯到1878年爱迪 生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯一休斯 顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多 个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万， 销售额、利润长期居世界500强之前茅。1998年7月7日成为第一 家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价 增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料 显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为92.96 亿美元，资产额为3559.35亿美元。 二、以文化变革促企业发展 (一)“掌握自己的命运” GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面 的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁 琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建 了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也 必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清 形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个 阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要 性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进
通用电气的奇迹是如何诞生的 一、背景材料 美国通用电气公司（简称 GE）的历史最早可追溯到 1878 年爱迪 生创建的电灯公司。1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯 顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球 100 多 个国家经营生产，并在 26 个国家拥有 250 多个工厂，员工近 30 万， 销售额、利润长期居世界 500 强之前茅。1998 年 7 月 7 日成为第一 家市场价值超过 3000 亿美元的企业，与 1981 年相比，17 年间市价 增值 25 倍。据《财富》杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料 显示，通用电气公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元，利润为 92.96 亿美元，资产额为 3559.35 亿美元。 二、以文化变革促企业发展 （一）“掌握自己的命运” GE 在 1981 年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面 的领先地位已经丧失，公司利润在 15 亿美元左右徘徊。当时的总裁 琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建 了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也 必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清 形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个 阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要 性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进
滚烫的热水中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中 逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时， 青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，GE决不能像冷水中的青蛙那样， 面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。这个改革过程 经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工 关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。 韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供 职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾 客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客 的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使G 人感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此 心态经营企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是 营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权 力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰 明罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革， 创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界 的奇迹。 (二)情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总 是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢 得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力
滚烫的热水中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中 逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时， 青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，GE 决不能像冷水中的青蛙那样， 面临危险而得过且过，否则不出 10 年企业必定衰败。这个改革过程 经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工 关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。 韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供 职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾 客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客 的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使 GE 人感到 GE 是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此 心态经营企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是 营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权 力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰 明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革， 创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使 GE 成为企业界 的奇迹。 （二）情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总 是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢 得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力
大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企 业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努 力，企业就无往而不胜。公司的策略是对资产进行重新组合，只保留 那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关 闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司、无线电公司），发展高 科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用 “自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为， 真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站 在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时 间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE有一个培训中心，每年 可以培训一万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进 行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员 工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采 取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人 参与了这项活动。公司还抓了以下4项工作：①建立信赖，每个GE 人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员 工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要 求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。③清除不必要的工 作，缓解员工过度的负荷。④建立GE新范例：把公司塑造成不分彼 此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作 的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的 高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作
大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企 业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努 力，企业就无往而不胜。公司的策略是对资产进行重新组合，只保留 那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关 闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司、无线电公司），发展高 科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用 “自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为， 真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站 在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时 间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE 有一个培训中心，每年 可以培训一万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进 行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员 工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采 取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有 20 多万人 参与了这项活动。公司还抓了以下 4 项工作：①建立信赖，每个 GE 人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员 工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要 求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。③清除不必要的工 作，缓解员工过度的负荷。④建立 GE 新范例：把公司塑造成不分彼 此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作 的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的 高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作
(三)聘用和选拔优秀的管理者最为关键 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问 题。韦尔奇说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期 利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两 者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一 批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管 理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段：第一阶 段，由EMS(公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向 总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功 能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的 绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔 试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、 自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。第三阶 段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会， 由董事会最后作出裁决。上述通用电气公司的这个选聘程序反映了 西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选 总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最后理性地确定最具有资格的 人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具 慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。” (四)GE的企业文化理念的核心 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现
（三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问 题。韦尔奇说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期 利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两 者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一 批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管 理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段： 第一阶 段，由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向 总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功 能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的 绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔 试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、 自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。 第三阶 段，将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会， 由董事会最后作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了 西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选 总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最后理性地确定最具有资格的 人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具 慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。” （四）GE 的企业文化理念的核心 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，G舵主 韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结 构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化 与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如果你想让列车再快10公里，只 需要加一加马力：而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。 资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无 法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适” 时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‘你完全错了， 写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其 中至少有10项工作是没有意义的一或是可以请人代劳的'。”相比 之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追 求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依 据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是有在“做 正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋” 之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么 在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的 经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的 工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展 到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化 学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展” 概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展’的概念， 其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主 韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结 构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化 与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如果你想让列车再快 10 公里，只 需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。 资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无 法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适” 时说：“有人告诉我他一周工作 90 个小时，我会说：‘你完全错了， 写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其 中至少有 10 项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比 之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追 求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依 据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是有在“做 正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋” 之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么 在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的 经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的 工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展 到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化 学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展” 概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的概念， 其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我
们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数， 展现出一些非凡的能力：而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们 的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现 了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有 显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他 们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就 不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的 手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现 代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头 脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢？①是 内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设 定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对 手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考 虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更 清晰条理。②是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾 画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当 流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是 可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速” 和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的 企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为， 世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发 制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为
们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数， 展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们 的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现 了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有 显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他 们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就 不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的 手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现 代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头 脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢？①是 内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设 定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对 手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考 虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更 清晰条理。②是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾 画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当 流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是 可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速” 和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的 企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为， 世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发 制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为
现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。 而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传 得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了 美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基 础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着 他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他 们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自 信
现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。 而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传 得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了 美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基 础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着 他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他 们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自 信