无印良品靠这两点起死回生 无印良品诞生已经有35年了，1989年首先推出的无印良品的产 品。希望能提出一种新的生活方式，这是公司的特点所在。 公司刚开始有1亿日元的销售，有200多万日元的利润。十年后 达到1000亿日元的销售，100多亿日元的利润。店铺的数量不断增 长，产品门类也不断增加，业绩持续上升。但在此之后，利润逐渐下 降，到2001年，利润减少到了一半以下，后又陷入了亏损，跌到了 一蹶不振的地步。很多专家都认为无印良品的时代过去了。2001年， 我们所生产的产品，已经是远远落后于时代了，必须去改变它。 实际上2013年之后，又重新步入了两位数的销售额和销售利润。 2014年也有很好的业绩。为什么我们能够取得这样的结果？原因是在 于结构性的改革。无印良品是属于saison集团，它的特点是对企业文 化非常在意。因为我们在它旗下百货店的销售，曾经是日本最高的， 它们还有一个特点是单店经营，看经验主义，后辈要看前辈人的做法， 过了10年，15年之后，还是采用之前的做法。比如说计划达到了95%， 但是很多情况之下，它的执行力只有5%，这样的话，就会造成失败。 统一规范实现标准化 企业应该培育自己独特的企业文化，否则的话不能获得企业的再 生。正因为如此，我觉得计划5%，而实行力应该是占95%，而最重 要的是要建立一个体制。在市场上只有客户和竞争对手，我们必须要 生产出能够战胜对手，并且让客户满意的产品。我进行了进一步的改 革，邀请了山本耀司参与了服装产品的设计，在市场上有很好的表现
1 无印良品靠这两点起死回生 无印良品诞生已经有 35 年了，1989 年首先推出的无印良品的产 品。希望能提出一种新的生活方式，这是公司的特点所在。 公司刚开始有 1 亿日元的销售，有 200 多万日元的利润。十年后 达到 1000 亿日元的销售，100 多亿日元的利润。店铺的数量不断增 长，产品门类也不断增加，业绩持续上升。但在此之后，利润逐渐下 降，到 2001 年，利润减少到了一半以下，后又陷入了亏损，跌到了 一蹶不振的地步。很多专家都认为无印良品的时代过去了。2001 年， 我们所生产的产品，已经是远远落后于时代了，必须去改变它。 实际上 2013 年之后，又重新步入了两位数的销售额和销售利润。 2014 年也有很好的业绩。为什么我们能够取得这样的结果?原因是在 于结构性的改革。无印良品是属于 saison 集团，它的特点是对企业文 化非常在意。因为我们在它旗下百货店的销售，曾经是日本最高的， 它们还有一个特点是单店经营，看经验主义，后辈要看前辈人的做法， 过了 10 年，15 年之后，还是采用之前的做法。比如说计划达到了 95%， 但是很多情况之下，它的执行力只有 5%，这样的话，就会造成失败。 统一规范实现标准化 企业应该培育自己独特的企业文化，否则的话不能获得企业的再 生。正因为如此，我觉得计划 5%，而实行力应该是占 95%，而最重 要的是要建立一个体制。在市场上只有客户和竞争对手，我们必须要 生产出能够战胜对手，并且让客户满意的产品。我进行了进一步的改 革，邀请了山本耀司参与了服装产品的设计，在市场上有很好的表现
我们整个产品的设计理念就发生了翻天覆地的变化，这种变化吸引了 更多的客源。 销售方面制定了一个标准化的销售规范，在开店的标准，以及装 修的标准都进行了规范的计划，怎么样进行开店，用什么样的地段， 去装修什么样的店面。我们把整个公司都统一了起来，按照无印良品 的思想制作了规范，不管人变不变，我们的指南是不会变的，不管谁 当领导，都是按照这个统一的规范去运作。 规范书一共13册，有2000页。这个规范书是可以实时更新的， 因为一线的工作最重要，每天都跟顾客接触，店员有反馈可以把这个 输入到规范书里面，销售部门看到这个反馈来修改这个规范书。我们 会定期更新这个规范书，然后发送到每一家店铺。公司不应该是一成 不变的，应该打破传承，创造新的这种社风。所有的人都按照这个销 售运营手册去运营店铺，实现业务的标准化，以及可视化。 制定人才培养计划 日本都是终身雇佣制，这种体制会让人失去工作的热情，怎么样 调动员工的积极性，调动人的热情？需要由公司人才委员会制定人才 培养计划。 我们每年会定期培养人才。比如，部长应该是非常优秀的人才了， 但也有可能升不到董事，怎么办？怎么调动他们往上走的积极性和活 力？我们按照一个百分比定期培养，有一个逐渐晋升的体制，一直让 他们追求更高的职位。我们的部长、科长会分配到各个销售现场，让 他们负责领导。所以，部长和科长一般都是从销售第一线升上来的
2 我们整个产品的设计理念就发生了翻天覆地的变化，这种变化吸引了 更多的客源。 销售方面制定了一个标准化的销售规范，在开店的标准，以及装 修的标准都进行了规范的计划，怎么样进行开店，用什么样的地段， 去装修什么样的店面。我们把整个公司都统一了起来，按照无印良品 的思想制作了规范，不管人变不变，我们的指南是不会变的，不管谁 当领导，都是按照这个统一的规范去运作。 规范书一共 13 册，有 2000 页。这个规范书是可以实时更新的， 因为一线的工作最重要，每天都跟顾客接触，店员有反馈可以把这个 输入到规范书里面，销售部门看到这个反馈来修改这个规范书。我们 会定期更新这个规范书，然后发送到每一家店铺。公司不应该是一成 不变的，应该打破传承，创造新的这种社风。所有的人都按照这个销 售运营手册去运营店铺，实现业务的标准化，以及可视化。 制定人才培养计划 日本都是终身雇佣制，这种体制会让人失去工作的热情，怎么样 调动员工的积极性，调动人的热情?需要由公司人才委员会制定人才 培养计划。 我们每年会定期培养人才。比如，部长应该是非常优秀的人才了， 但也有可能升不到董事，怎么办?怎么调动他们往上走的积极性和活 力?我们按照一个百分比定期培养，有一个逐渐晋升的体制，一直让 他们追求更高的职位。我们的部长、科长会分配到各个销售现场，让 他们负责领导。所以，部长和科长一般都是从销售第一线升上来的
因为销售是我们的关键，是最重要的岗位。怎么样让年轻的工作人员 能够朝着这种销售王牌去努力？公司让他们学习说话的沟通技能、接 人待物的技巧。然后高效地跟客户沟通，最终能够培养成王牌销售人 物。 责任人要直接承担风险。一般往海外派遣都是销售王牌的人物。 但是只有当他站到领导的位置，才能够想更多的事情。年轻人应该多 具备这样的风险意识，亲身经历一线，然后汲取经验，再带回国内。 人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才，让每个人才 都能发挥他最大的作用
3 因为销售是我们的关键，是最重要的岗位。怎么样让年轻的工作人员 能够朝着这种销售王牌去努力?公司让他们学习说话的沟通技能、接 人待物的技巧。然后高效地跟客户沟通，最终能够培养成王牌销售人 物。 责任人要直接承担风险。一般往海外派遣都是销售王牌的人物。 但是只有当他站到领导的位置，才能够想更多的事情。年轻人应该多 具备这样的风险意识，亲身经历一线，然后汲取经验，再带回国内。 人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才，让每个人才 都能发挥他最大的作用
