第四章组织 教学目的:了解组织工作的基本程序,明确组织功能和设计的内容,把握组织变革与创新 教学要求:明确组织功能地位,组织基本类型、适用性和权变观念,组织设计、组织变革基 教学内容:组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新 教学重、难点:组织设计与变革 教学课时:4 第一节组织结构的基本类型 一、组织的涵义与组织职能的内容 1.组织的涵义 组织二重性:名词(静态组织、实体组织)、动词(动态组织、过程组织) 实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的,具有正式关系的群体,它具有如下属性: 每一个组织都是由人组成;每一个组织都具有明确的目标或目的:每一个组织都具有一 定的形式规范:组织成员明确自己的归属 过程组织一一指把分解的人、财、物、信息、技术要素,在一定的空间时间内紧密联系 并合理配置起来,与变化的外部环境相协调,向预定目标运行的活动过程。 动态组织的特征:组织分工与协作:合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力:组 织活动过程是一项系统工程 2.组织的基本要素 1)组织有一个共同的目标或宗旨 2)组织中的人有各自的职责 3)组织中有一种协调关系 4)人、财、物的配置是组织活动的一项 5)组织中有一种信息交流 3.组织职能的内容 组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等 内容 、组织机构的基本类型 1.业务机构:在企业里直接负责组织产、供、销的机构 2.职能机构:指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能,直接为业务活 动服务的管理机构 3.行政事务机构:指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构 三、组织结构的基本类型 组织结构是组织的骨架,包括纵、横两大系统,纵向上是组织上下垂直机构或人员之间 的联系,这是一种领导隶属关系;横向是平行机构或人员之间的联系,是一种分工与协作关 系,组织结构的基本类型与新类型有: (一)基本类型 1.直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点:结构简单,权责明确、领导从属关系简单,命令与指挥统一,上呈下达准确,解 决问题迅速,业务人员比重大、管理成本低
第四章 组 织 教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新 教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革基 教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新 教学重、难点：组织设计与变革 教学课时：4 第一节 组织结构的基本类型 一、组织的涵义与组织职能的内容 1．组织的涵义 组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织） 实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体，它具有如下属性： 每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一 定的形式规范；组织成员明确自己的归属 过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系 并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。 动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组 织活动过程是一项系统工程 2．组织的基本要素 1）组织有一个共同的目标或宗旨 2）组织中的人有各自的职责 3）组织中有一种协调关系 4）人、财、物的配置是组织活动的一项 5）组织中有一种信息交流 3．组织职能的内容 组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等 内容 二、组织机构的基本类型 1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构 2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活 动服务的管理机构 3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构 三、组织结构的基本类型 组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间 的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关 系，组织结构的基本类型与新类型有： （一）基本类型 1．直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解 决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低
缺点:没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义,不能集中精 力解决企业的重大问题 适应对象:小型企业、个体工商户 2.职能制 职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构,即将管理按专业进行划分,由职能管 理机构分别领导业务机构 优点:促进管理专业化分工,解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾, 使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来,集中精力思考重大问题,提高管理成效 缺点:破坏了命令统一的原则 适应对象:无 3.直线职能制(U型组织结构) 在经理的领导下,企业建立两套管理系统:一套是实现直线式领导的管理系统;另一套 是协助经理指导和监督的职能管理系统 优点:综合了直线制和职能制的优点 缺点:过于强调集权、统一,不利于提高灵活性 适应对象;中型企业 4.事业部制(M型组织结构) 斯隆模型 事业部是在公司统一领导下,按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立 经营单位 924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定 优点:有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务,专心致力于公司的战略决策,充分调 动各事业部的积极性,提高组织经营的灵活性和适应能力,培养人才,发现人才,使用人才, 便于考核。 缺点:整体性不强,内部沟通与交流不畅 适应对象:大型企业、跨国公司、多元化经营企业 5.矩阵制(目标一一规划结构) 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上,又建立一种横 向的领导系统,各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目工作。 优点:集中优势解决问题;资源共享,交流畅通。 缺点:组织复杂,双向领导 适应对象:重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 (二)创新结构 H型一一控股公司(母子公司、母分公司) 1.多维立体结构 由三大管理系统组成:产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。 优点:事业部、矩阵制的优点 缺点:决策过程周期长,费用高 适应对象:跨国经营、跨地区经营的企业 2.网络组织 日本选者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种 组织形式。在知识经济时代,传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展, 组织中原有的大单位划分成小单位,形成相互联结的网络型组织 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等,以避免重复投资, 加快资金回收,发挥独创精神,分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司
1 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精 力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户 2．职能制 职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管 理机构分别领导业务机构 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾， 使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无 3．直线职能制（U 型组织结构） 在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套 是协助经理指导和监督的职能管理系统 优点：综合了直线制和职能制的优点 缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性 适应对象；中型企业 4．事业部制（M 型组织结构）—— 斯隆模型 事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立 经营单位。 1924 年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德 P 斯隆制定 优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调 动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才， 便于考核。 缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 5．矩阵制（目标——规划结构） 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横 向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向领导。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 （二）创新结构 H 型——控股公司（母子公司、母分公司） 1．多维立体结构 由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业 2．网络组织 日本选者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种 组织形式。在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展， 组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资， 加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司
和西武集团、罗库路特公司等,都以组织单纯化和单层化为目标,采用了网络组织 三大系统,借助于现代通讯技术,网络技术,沟通与交流,统一协调,分向活动。 3、“实体公司”(虚拟) 一这是一种许多独立公司组成的临时性机构,分合迅速,目的在于及时利用变化多端的 种种机会。成员公司共摊成本,共享技术,携手同进世界市场,每个伙伴贡献自己的优势。 其特点:发挥优势:先进技术(借助于信息网络,互通信息、交流技术):利用机会(机会 来,聚兵会战;需求解除,各奔前程);交往简便(既无总部,也无组织章程;既无事物登 记,又没有上下级关系,只有由信息技术联结供货商和客户,包括竞争对手组成的临时组织) 如美国微波通信公司与其他公司结盟,能工巧匠在多达100家的其他公司的人才、技术和资 金的基础上,向顾客提供硬件和服务等综合服务 第二节组织设计 组织设计的任务 1、组织设计及其目的 组织设计一一就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 组织设计的目的—一就是要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要 求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部 门间的人员与任务间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任,有效地保 证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。 2.组织设计的任务 设计清晰的组织结构,规划和设计组织内各部门的职能和职权,确定组织中职能 职权,参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 、组织设计的原则和影响因素 1.组织设计的原则 1)目标原则 2)统一命令统一指挥原则 3)管理幅度与管理层次原则 4)责权利对等原则 5)明确分工与协调原则 6)精简有效原则 7)弹性原则 2.组织设计的影响因素 1)环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性,当环境由简单的稳定态向复杂的变动态 转移时,关于环境的信息不完整性也逐渐增强,管理决策过程中的不确定因素也大为增强, 只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。 2)战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和 方法。组织结构应因战略而异 3)技术的影响 技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。仼何组织都 需要通过技术将投入转换为产出,因此,组织的设计就需要因技术的变化而变化。 4)组织规模与生命周期的影响
2 和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。 三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。 3、“实体公司”（虚拟） ——这是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的 种种机会。成员公司共摊成本，共享技术，携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己的优势。 其特点：发挥优势；先进技术（借助于信息网络，互通信息、交流技术）；利用机会（机会 来，聚兵会战；需求解除，各奔前程）；交往简便（既无总部，也无组织章程；既无事物登 记，又没有上下级关系，只有由信息技术联结供货商和客户，包括竞争对手组成的临时组织）。 如美国微波通信公司与其他公司结盟，能工巧匠在多达 100 家的其他公司的人才、技术和资 金的基础上，向顾客提供硬件和服务等综合服务。 第二节 组织设计 一、组织设计的任务 1、组织设计及其目的 组织设计——就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要 求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部 门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保 证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 2．组织设计的任务 ——设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能 职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 二、组织设计的原则和影响因素 1．组织设计的原则 1）目标原则 2）统一命令统一指挥原则 3）管理幅度与管理层次原则 4）责权利对等原则 5）明确分工与协调原则 6）精简有效原则 7）弹性原则 2．组织设计的影响因素 1）环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态 转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强， 只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。 2）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法。组织结构应因战略而异 3）技术的影响 技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都 需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。 4）组织规模与生命周期的影响
组织规模是影响组织结构组成重要的因素,当组织业务呈现扩张趋势,组织员工増加, 管理层次增多,组织专业化程度不断提高时,组织的复杂化程度也不断提高。 组织的演化呈现明显的生命周期特征 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论,认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生 成长和衰退几个过程 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段: 创业一一集合一一规范化一一精细。 三、组织的部门与层次设计 1.组织的部门化:按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合 2.组织的层级化 指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目 第三节组织的变革 、组织变革的动因与目标 1.组织变革的原因分析 1)外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化,如政治、经济政策的调整,经济体制的变化以及市场需 求的变化等,都会引起组织内部深层次的调整和变革;科技进步的影响,知识经济的社会, 科技的发展日新月异,新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷,对组织的固有运行机制构 成了强有力的挑战。资源变化的影响,组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作 用。竞争观念的改变,经济全球化将会使市场竞争日益激烈,竞争方式也将会多种多样,组 织若想适应未来竞争的要求,就必须在竞争观念上顺势调整,争得主动,才能在竞争中立于 不败之地 2)内部环境因素 如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的 调整等。 组织变革的征兆如下 (1)组织机枃臃肿、职能重复、人浮于事或组织杋枃明显漏缺、经营管理环节脱钩 (2)经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤,不能令行禁止; (3)责、权、利冲突得不到协调,企业内耗加剧,职工的责任感和积极性低落 (4)信息沟通不畅,决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策,企业常错失良机 (5)企业缺乏创新 (6)企业对市场环境的变化不敏感 2.组织变革的类型和目标 1)组织变革的类型 (1)战略性变革:指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 (2)结构性变革:指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 (3)流程主导性变革:指组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技 术对业务流程进行重新构造 4)以人为中心的变革:指组织通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、 态度和行为方面与组织达成一致。 2)组织变革的目标 (1)使组织更适应环境
3 组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加， 管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。 组织的演化呈现明显的生命周期特征。 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、 成长和衰退几个过程。 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段： 创业——集合——规范化——精细。 三、组织的部门与层次设计。 1．组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。 2．组织的层级化 指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。 第三节 组织的变革 一、组织变革的动因与目标 1．组织变革的原因分析 1）外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需 求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革；科技进步的影响，知识经济的社会， 科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构 成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作 用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组 织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于 不败之地。 2）内部环境因素： 如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的 调整等。 组织变革的征兆如下： （1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。 2．组织变革的类型和目标 1）组织变革的类型 （1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 （2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。 （3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技 术对业务流程进行重新构造 （4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、 态度和行为方面与组织达成一致。 2）组织变革的目标 （1）使组织更适应环境
(2)使管理者更适应环境 (3)使员工更适应环境 二、组织变革的内容与程序 1.内容:人员变革、结构变革、技术与任务的变革 1)通过组织诊断,发现变革征兆 2)分析变革因素,制定改革方案 3)选择正确方案,实施变革计划 4)评价变革结果,及时进行反馈 三、组织变革的阻力及其管理 1.组织变革的阻力 )个人阻力:利益上的影响:心理上的影响 2)团体阻力:组织结构变动的影响:人际关系调整的影响 2.消除组织变革阻力的对策 1)分析变革的阻力和推力的强弱 2)创新组织文化 3)创新策略方法和手段 四、组织变革的发展趋势: 1.分立化趋势 由于企业规模越来越大,市场竞争日益激烈,企业经营管理的难度越来越大,市场变化 越来越快,因而,企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力;另一方面又在扩大规模的 同时,化整为零,提高企业的灵活性。 2.柔性化趋势 由于组织的外部环境日益复杂,市场变化越来越快,组织的战略目标也处在不断调整之 中,因此对组织结构的要求是不能僵化,应保持高度的灵活性,能够根据市场环境的变化而 实现自动调整,避免过于钢性而导致组织结构的僵化。 3.学习型组织—一未来成功企业的模型 学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传 统的学习意义不同,不仅是指知识、信息的获取,更重要的是指提高自身能力以对变化的环 境做出有效的应变 学习型组织一一就是组织中存在这种学习,并成为企业立身的一个基本原则的组织形 式。它能认识环境、适应环境,进而能动地作用于环境。 学习型组织的特征 1)人性是善良的,但并不是一成不变的 2)成员之间的交流既是垂直指令式的,又是横向协商式的 3)组织的战略是先导型的,思考问题的方式是系统的 4)领导方式一般是民主参与式的 5)组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富,组织利用经济、非经济两类因素 激励实现组织目标,保证成员目标的一致性。 参考书籍 1、许庆瑞:《管理学》第四、五、六章高等教育出版社1997年第1版 2、周三多:《管理学》第八、十章高等教育出版社200年第1版 3、[美]马丁J坎农:《管理学概论》第三、九、十、十一章中国社会科学出版
4 （2）使管理者更适应环境 （3）使员工更适应环境 二、组织变革的内容与程序： 1．内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革 2．程序： 1）通过组织诊断，发现变革征兆 2）分析变革因素，制定改革方案 3）选择正确方案，实施变革计划 4）评价变革结果，及时进行反馈 三、组织变革的阻力及其管理 1．组织变革的阻力 1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响 2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响 2．消除组织变革阻力的对策 1）分析变革的阻力和推力的强弱 2）创新组织文化 3）创新策略方法和手段 四、组织变革的发展趋势： 1．分立化趋势 由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化 越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的 同时，化整为零，提高企业的灵活性。 2．柔性化趋势 由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之 中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而 实现自动调整，避免过于钢性而导致组织结构的僵化。 3．学习型组织——未来成功企业的模型 学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传 统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环 境做出有效的应变。 学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形 式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。 学习型组织的特征： 1）人性是善良的，但并不是一成不变的 2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的 3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。 4）领导方式一般是民主参与式的 5）组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素 激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。 参考书籍： 1、许庆瑞 ：《管理学》第四、五、六章 高等教育出版社 1997 年第 1 版 2、周三多：《管理学》第八、十章 高等教育出版社 2000 年第 1 版 3、[美]马丁.J.坎农 ： 《管理学概论》第三、九、十、十一章 中国社会科学出版
社1989年2月第1版 4、[美]哈罗德。孔茨等:《管理学》第三篇中国社会科学出版1987年8月第1 6多S、[美彼得德鲁克:《管理一—任务、责任、实践》中国社会科学出版1987年
5 社 1989 年 2 月第 1 版 4、[美]哈罗德。孔茨等：《管理学》第三篇 中国社会科学出版 1987 年 8 月第 1 版 5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》中国社会科学出版 1987 年 6 月第 1 版