《管理学》课程教学资源（教学案例，共八章）.doc_大学文库

案例73戴尔公司与电脑显示屏供应商第八章文化案例8-1思科凭什么超越微软案例8-2海尔文化研究第一章现代管理概述案例1-1回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降,尽管在同一时期,同行们的利润的不断上升公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因,他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着,他决定召开各部门经理人员会方议,把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说:“我们的利润一直在下降,我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说,推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对后的一样的好,我们的价格也不高,公司的推销工作看来是有成效的,我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道:“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划,公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说,我们的处境良好然而,我们的公司却面临这样的严重问题室内的每一个都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系:“像你们所知道的那样,几年前,在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是,我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后,我们继续给员工提高工资,问题在于, 没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量,可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水,继续说道:“我的意见是要回到第一个原则。近几年来,我们对工人的需求注意得太多,而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的,澡是工人的俱乐部。公司要生存下去,就必须要创造利润。我在上大学时,管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法,这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来,我们可以回到管理学的第一原则去,如果我们的工人的工资取决于他们的生产率,那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我

案例 7-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商第八章文化案例 8-1 思科凭什么超越微软案例 8-2 海尔文化研究第一章现代管理概述案例 1-1 回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。” 室内的每一个都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，澡是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我

临着一个巨大挑战。西德是电子工业的鼻祖,西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、特列劳肯等著名大企业往往使人们望而生畏。索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员,进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职,在纽约工作过两年半时间。盛田昭夫将水歧康雅召回东京,命令他在四周内学会德语然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。水歧康雅二话不说,立即买了一套四周内速成德语的教科书,开始学习起来。由于工作需要,盛田昭夫不得不命令他立即出发,上飞前再吩咐他在飞机上将教科书中没有学完的部分学完西德的消费者并不轻易购买日本货。索尼经销店的生意开始不好。但水歧却干劲十足,自己掏钱,晚上跟老师学德语。他向盛田昭夫提议,应该在西德开办一个分公司。盛田昭夫欣赏他的热情,也很依赖他的才干,完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划,并让他负责去做说服总公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。在新公司雇佣的17名职员中,应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人,在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动,工作极有成效,几乎都被委以重任。如就他们的资历和学历而论,在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。四、选择适当的经销店五、做好市场调查管理工作要向各国市场提供适销产品,就必须很好地了解这些市场。盛田昭夫认为,一味模仿欧洲款式,充其量也只不过是出色的仿制品,还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果,盛田昭夫最终下决心选择了后者。没多久,索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和兴趣,大受欢迎。很快,精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂在英国开办工厂时,盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工,特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。为此,盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班,这样做,就可以不受交通部门罢工风潮影响了另外,按日本的规矩,在工厂里,不论职务和地位的高低,一视同仁,没有任何待遇上的差

临着一个巨大挑战。西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、特列劳肯等著名大企业往往使人们望而生畏。索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。水歧康雅二话不说，立即买了一套四周内速成德语的教科书，开始学习起来。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出发，上飞前，一再吩咐他在飞机上将教科书中没有学完的部分学完。西德的消费者并不轻易购买日本货。索尼经销店的生意开始不好。但水歧却干劲十足，自己掏钱，晚上跟老师学德语。他向盛田昭夫提议，应该在西德开办一个分公司。盛田昭夫欣赏他的热情，也很依赖他的才干，完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划，并让他负责去做说服总公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。在新公司雇佣的 17 名职员中，应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人，在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动，工作极有成效，几乎都被委以重任。如就他们的资历和学历而论，在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。四、选择适当的经销店五、做好市场调查管理工作要向各国市场提供适销产品，就必须很好地了解这些市场。盛田昭夫认为，一味模仿欧洲款式，充其量也只不过是出色的仿制品，还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最终下决心选择了后者。没多久，索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和兴趣，大受欢迎。很快，精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂在英国开办工厂时，盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工，特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。为此，盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班，这样做，就可以不受交通部门罢工风潮影响了。另外，按日本的规矩，在工厂里，不论职务和地位的高低，一视同仁，没有任何待遇上的差

别,既不为干部或厂长设专用食堂,也不给他们准备特殊的停车场。厂里还向全体职工发放索尼制服。刚开始,维修部门的工程师们不接爱,因为按照英国的传统,他们一般是穿那种又长又大的工作服。索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服,但没过多久,大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它,连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。就这样,英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。八、用日本方式进行经营管理盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作,而是采用跳跃性方式从事生产。在日本,如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序,后面的人发现后会立即补上。但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽,则是不现实的。为此,索尼公司决定设立质量检查制度,严密把关,防止出现以上的错误。当然,这样做的目的并不在于对谁进行惩罚,而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序, 最终酿成大错。要完全避免这种问题的出现,大约需要三四个月的时间。索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。盛田昭夫发现一个有趣的现象:在日本的工厂里,一件产品,如果要求误差率不得超过正负百分之五的话,那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零,并为之努力。在一种无意识的工作习惯中,目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样,自动朝着这一方向旋转。可是在美国的工厂里,工人们就不会这么做。规定产品误差率不超过百分之五,那好,他们就不超过百分之五,至于是否在这一基础上再加把油,将误差率缩小至零呢,对不起!甚至还会冲你来一句,不是规定不超过百分之五就行了吗,为什么非要降到零呢?索尼公司刚开始在美国设一条对策,即把美国工人的误差率降至正负百分之二,结果十分奏效,误差率真的就被严格控制在百分之二内。而且盛田昭夫相信,即使再苛刻一点,将产品误差率降至零,美国工人们一定会按这一要求去尽力的。当然,这样也许会降低生产效率盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样,都具有很高的技能和本事,但他们的国情习惯和思维方式都与日本迥然不同。记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候,盛田昭夫心里感到十分紧张。因为工人中的一大半都没有这方面的经验。当然,索尼公司已经三番五次地向美国工人说明,要求他们从事什么工作,其道理何在,等等。对于生产过程中将会遇到什么挫折,索尼公司都周密考虑过,盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫·小寺、麦克森·本、伦·迪肖尼等人商议了应急措施。同时,采取开现场会的方式,将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前,让他们解剖,并查

别，既不为干部或厂长设专用食堂，也不给他们准备特殊的停车场。厂里还向全体职工发放索尼制服。刚开始，维修部门的工程师们不接爱，因为按照英国的传统，他们一般是穿那种又长又大的工作服。索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服，但没过多久，大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它，连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。就这样，英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。八、用日本方式进行经营管理盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作，而是采用跳跃性方式从事生产。在日本，如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序，后面的人发现后会立即补上。但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽，则是不现实的。为此，索尼公司决定设立质量检查制度，严密把关，防止出现以上的错误。当然，这样做的目的并不在于对谁进行惩罚，而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序，最终酿成大错。要完全避免这种问题的出现，大约需要三四个月的时间。索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。盛田昭夫发现一个有趣的现象；在日本的工厂里，一件产品，如果要求误差率不得超过正负百分之五的话，那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零，并为之努力。在一种无意识的工作习惯中，目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样，自动朝着这一方向旋转。可是在美国的工厂里，工人们就不会这么做。规定产品误差率不超过百分之五，那好，他们就不超过百分之五，至于是否在这一基础上再加把油，将误差率缩小至零呢，对不起！甚至还会冲你来一句，不是规定不超过百分之五就行了吗，为什么非要降到零呢？索尼公司刚开始在美国设一条对策，即把美国工人的误差率降至正负百分之二，结果十分奏效，误差率真的就被严格控制在百分之二内。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一点，将产品误差率降至零，美国工人们一定会按这一要求去尽力的。当然，这样也许会降低生产效率。盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样，都具有很高的技能和本事，但他们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同。记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候，盛田昭夫心里感到十分紧张。因为工人中的一大半都没有这方面的经验。当然，索尼公司已经三番五次地向美国工人说明，要求他们从事什么工作，其道理何在，等等。对于生产过程中将会遇到什么挫折，索尼公司都周密考虑过，盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫·小寺、麦克森·本、伦·迪肖尼等人商议了应急措施。同时，采取开现场会的方式，将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前，让他们解剖，并查

明电视机报废的原因,从中看到因自己所生产的机架、抽塞不合格而造成电视机报废的情景认清自己的职责,增强责任感。经过努力,该工厂产品质量很快就达到了日本生产的产品质量要求通过实践,盛田昭夫开始知道,只要经过训练,美国人也和日本人一样,都能成为出色的生产能手不过,圣迭戈的经营管理方式也存在着一些毛病。比如说,根据工作的难易程度来划分不同的工资等级便是一例。等级不同,工资也不同,这当然就引起了工人们对高级劳动的拼命追求,以增加自己的工资。在日本,工人在变换工作或改变工种时都不吵闹。因为他们所实行的年功序列型工资制,工资判别只体现在工龄、年龄上而不体现在工种上,所以不会出现像美国那样的问题。在圣迭弋,组装作业的工人全部都是刚掌握这项技术的新手,当然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞,因此,也不可能达到将产品返修率控制在一定程度之内的技术要求。针对这种情况,索尼公司决心修改圣迭戈的经营管理制度,考虑试行一种即使从事同工作也可以提薪的办法,制止那股整天闹着要调换工作或工种谋求高工资的势头。索尼公司没有解雇过任何一位职员,即使在1973年受到石油危机袭击的困难时代。如前所述,要使美国工人(英国工人也如此)按照索尼公司的愿望从事工作,就必须采取这么一种方式,即将操作内容及其顺序进行详细说明,并且要求他们一定要严格遵循这些规定, 听凭个人判断或自由处理的工作要尽可能减少。另外,与日本妇女不同,美国妇女当中,不同的人,手指的灵活性差异很大,因此,在安排组装作业人选要时充分考虑这一点。尽量扬长避短,各尽所能。工厂刚投产时,盛时昭夫经常到那里去,利用午饭时间向职员发表10 分钟左右的简短讲话,谈谈索尼公司的企业哲学,以及其他一些即兴想起的观点和看法等。但是,盛田昭夫这样做的根本目的,还在于让职员们更好地了解他是一个什么样的人,让职员们理解,索尼公司绝不是那种没血没肉非人道的公司。让职员们产生一种自己就是索尼大家族中一员的意识与情感。事实上,他们也确确实实是索尼公司家庭中的重要成员。案例讨论题 1、索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验是什么? 2、索尼公司在美国的企业里采用日本的经营管理方式遇到什么问题,它是如何解决这些问题的? 、索尼公司在美国企业的管理经验,对我们学习与研究管理理论有什么启发?

明电视机报废的原因，从中看到因自己所生产的机架、抽塞不合格而造成电视机报废的情景，认清自己的职责，增强责任感。经过努力，该工厂产品质量很快就达到了日本生产的产品质量要求。通过实践，盛田昭夫开始知道，只要经过训练，美国人也和日本人一样，都能成为出色的生产能手。不过，圣迭戈的经营管理方式也存在着一些毛病。比如说，根据工作的难易程度来划分不同的工资等级便是一例。等级不同，工资也不同，这当然就引起了工人们对高级劳动的拼命追求，以增加自己的工资。在日本，工人在变换工作或改变工种时都不吵闹。因为他们所实行的年功序列型工资制，工资判别只体现在工龄、年龄上而不体现在工种上，所以不会出现像美国那样的问题。在圣迭弋，组装作业的工人全部都是刚掌握这项技术的新手，当然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可能达到将产品返修率控制在一定程度之内的技术要求。针对这种情况，索尼公司决心修改圣迭戈的经营管理制度，考虑试行一种即使从事同一工作也可以提薪的办法，制止那股整天闹着要调换工作或工种谋求高工资的势头。索尼公司没有解雇过任何一位职员，即使在 1973 年受到石油危机袭击的困难时代。如前所述，要使美国工人（英国工人也如此）按照索尼公司的愿望从事工作，就必须采取这么一种方式，即将操作内容及其顺序进行详细说明，并且要求他们一定要严格遵循这些规定，听凭个人判断或自由处理的工作要尽可能减少。另外，与日本妇女不同，美国妇女当中，不同的人，手指的灵活性差异很大，因此，在安排组装作业人选要时充分考虑这一点。尽量扬长避短，各尽所能。工厂刚投产时，盛时昭夫经常到那里去，利用午饭时间向职员发表 10 分钟左右的简短讲话，谈谈索尼公司的企业哲学，以及其他一些即兴想起的观点和看法等。但是，盛田昭夫这样做的根本目的，还在于让职员们更好地了解他是一个什么样的人，让职员们理解，索尼公司绝不是那种没血没肉非人道的公司。让职员们产生一种自己就是索尼大家族中一员的意识与情感。事实上，他们也确确实实是索尼公司家庭中的重要成员。案例讨论题： 1、索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验是什么？ 2、索尼公司在美国的企业里采用日本的经营管理方式遇到什么问题，它是如何解决这些问题的？ 3、索尼公司在美国企业的管理经验，对我们学习与研究管理理论有什么启发？

案例使用说明 1、本案例属于小型教学案例,适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对管理理论综合应用、分析能力的培养。 3、本案例可采用课堂分组讨论或课后进行分析。 4、本案例建议课时为1课时。 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用第二章管理原理案例2-1海盐衬衫厂的兴衰海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名,改革开放之前,全厂固定资产净值只有2.2万元,全部自有资金不足5万元,年利润5千元。改革开放之后,在厂长步鑫生的带领下,小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐棍,由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场,陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实行了现代化,并成立了衬衫的花型、款式设计研究室对劳动工资进行了改革,打破了“大锅饭”,提高了工作效率。到1983年,该厂已拥有固定资产净值107万元,全厂工业产值达1028万元,实现利润52.8 万元,比改革前增加了100多倍,一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至,步鑫生成为全国改革风云人物,整天忙于社会活动,声言要建造中国服装托拉斯,但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。 1984年中国刮起了一股“西服风”。起初,步鑫生不为所动,但不久他就办起了一个领带车间,接着又办起了印染车间,最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中,前后不过2个小时做出的,而且决策做出之前并未对市场进行科学分析,也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下,海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长,国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策,并控制基建规模

案例使用说明： 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对管理理论综合应用、分析能力的培养。 3、本案例可采用课堂分组讨论或课后进行分析。 4、本案例建议课时为 1 课时。 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。第二章管理原理案例 2-1 海盐衬衫厂的兴衰海盐衬衫厂成立于 1956 年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过 30 来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有 2.2 万元，全部自有资金不足 5 万元，年利润 5 千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元，全厂工业产值达 1028 万元，实现利润 52.8 万元，比改革前增加了 100 多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社会活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。 1984 年中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时,市场也发生了微妙的变化,原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前,该厂匆匆上马的印染车间,由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后,该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上,代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山,使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”,元气大伤。而与此同时企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败步鑫生精明强干,精力充沛,每天工作十五六个小时,厂里无论大事小情他都要过顺,可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”,职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而,步鑫生文化程度不高,虽然在本行业有几十年的工作经验但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时,他坚持搞“成龙配厌”、“小而全”的生产,结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上,他实行高度集中的管理和控制,大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手,“英雄无用武之地”,只好离开海盐厂另谋高就, 步鑫生刚愎自用,听不进不同意见,在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后,及时撤出仍可亡羊补牢,上上下下许多人劝他下马,他却一次又一次地拒绝了,致使情况日举国严重。在企业人员流失的同时,企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了,但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度,有些已不能适应大工业生产的需要,但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后,供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包,但由于协调不好,互不通气,重复进料、超度进料, 造成严重的积压。不久,财务科便发出危机的信号:已无钱购进衬衫面料了 1986年,海协厂账上亏损300万元。工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛, 终因企业濒临破产而被免去厂长之职。案例讨论题: 1、运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985 年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过顺，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配厌”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日举国严重。在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。 1986 年，海协厂账上亏损 300 万元。工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。案例讨论题： 1、运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训

2、你认为步金生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么? 3、本案对我国中小企业发展有何启示? 案例使用说明: 1、本案例属于中小型教学案例,适合管理学、人力资源管理、组织行为学等课程使用 2、本案例可加强学生对激励等管理原理问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论或课后由学生独立完成的形式进行分析。 4、本案例教学课时建议为1课时 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。案例2-2通用电气公司的情感管理通用电器公司创建于1878年,公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇,在公司创业的100多年后,1991年销售额达到602.36亿美元,利润额为26.36亿美元,雇员284000人。在世界500家最大的工业公司是排名第8位。通用电气的成就,与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功,是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理,提示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核,可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍,也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著,而是莎士比亚作品中的一部, 试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已开始时许多人百思不解,甚至提出意见。后经专家一语破的,才恍然大悟:这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人,又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢?通用电器抓住了情感管理的要素,即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件

2、你认为步金生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么？ 3、本案对我国中小企业发展有何启示？案例使用说明： 1、本案例属于中小型教学案例，适合管理学、人力资源管理、组织行为学等课程使用。 2、本案例可加强学生对激励等管理原理问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论或课后由学生独立完成的形式进行分析。 4、本案例教学课时建议为 1 课时。 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。案例 2-2 通用电气公司的情感管理通用电器公司创建于 1878 年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇，在公司创业的 100 多年后，1991 年销售额达到 602.36 亿美元，利润额为 26.36 亿美元，雇员 284000 人。在世界 500 家最大的工业公司是排名第 8 位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，提示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈,风险大,更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”,也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感“的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访都能负责地妥善处理,公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和、奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此依赖,人与人之间关系融洽、亲切至于公司内民主,不但利于企业部门及人员之间的关系融洽,而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上,近年来改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力,然后指定其工种岗位),而是反其道而行之,开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度,称为“建言报告”,引起管理界的瞩目。专家认为,“让棋子自己走” 的这种“建言报告”式人事管理,比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议,更能发掘人才和对口用人,从而对公司发展和个人前途更加有利。此外,通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”,从1983年起用周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班,先听取各部门主管汇报,对全全营运有了全盘了解后,即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见,都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见, 随时改进自己的工作,并在干部会上提出改进后的成果报告,获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告,须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时,“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考这项管理制度实行以来,成效显著。第一年施行后,节约生成成本就达200万美元,并将节约额的提成部分作为员工们的奖金,全厂上下皆大欢喜所谓“员工第一”,不但强调尊重员工,而且表现在企业发展中的作用优先性。 1990年2月,通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感“的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主，不但利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走” 的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从 1983 年起用周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9 点上班，先听取各部门主管汇报，对全全营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生成成本就达 200 万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。 1990 年 2 月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了 30 美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是