第五章领导 教学目的:明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性,了解基本的领导 艺术 教学要求:弄清领导与管理的区别,明确领导权力与本质,了解领导的一般理论与有效领导的要 求,了解有关领导的最新概念,阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合,基本了 解管理中的主要领导艺术。 教学重、难点:领导本质与领导理论,领导艺术特点及主要领导艺术 教学内容:领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术 决策艺术。 最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作,人有思想、感情,使组织中人们 的工作积极性都得到最充分的发挥,是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领,本章 拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题 第一节领导本质与内容 领导是领导者作用于被领导者的一种活动,有效实行领导必须明确领导的本质内涵。 领导与管理 1.领导的含义 ①领导一领导者(名词属性) 最一般地理解 ②领导一领导者作用于被领导者的一种活动(动词属性 ③领导一在某种条件下,经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。 罗伯特 ④领导一一种说服他人热心于一定目标的能力。一-戴维斯 ⑤领导一对组织内群体或个人施加影响的活动过程 斯托格狄 ⑥领导一影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。-泰瑞 ⑦领导一是通过人际关系,借助某一种或几种力量来对他人行使影响,并使被影响者的行为和 态度发生变化,以达到组织或团体的特定目标。---许庆瑞主编《管理学》 由此可看出,领导的本质是一种影响力,即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组 织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 2.领导的权力 ①职权及其特性 A.职权 拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素 所谓职权,就是处在领导岗位上的人,组织和上级授予他一定的法定权力(或称行政权力), 这种职权使领导者具有支配下级的力量,凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失,甚至 前途和命运,并使被领导者产生敬畏感。 B.职位权力的特性 i.强制性。强制性表现为领导者凭借杈力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处 在于效率高,但容易造成下属对权力的抗拒,权利的强制性是一把双刃剑 i.潜在性。权力的潜在性是指权力要用在关键时刻,要用在影响力不起作用的地方,凡 事都用权力,权力的效力就不大 与职务相关特性。权力与职务相联,首先权力的大小受职务大小的限制,领导者不能 超出职务行使某种权力,也不能在职务范围内不行使权力,用多了叫滥用权力,用少了叫不 负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个领导者,不光意味着权力,更意味着责
第五章 领 导 教学目的：明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性，了解基本的领导 艺术。 教学要求：弄清领导与管理的区别，明确领导权力与本质，了解领导的一般理论与有效领导的要 求，了解有关领导的最新概念，阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合，基本了 解管理中的主要领导艺术。 教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。 教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、 决策艺术。 最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们 的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章 拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。 第一节 领导本质与内容 领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。 一、领导与管理 1．领导的含义 ①领导—领导者（名词属性）。 ②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。 ③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈ 罗伯特 ④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯 ⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托格狄 ⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。┈┈泰瑞 ⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和 态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》 由此可看出，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组 织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 2．领导的权力 ①职权及其特性 A．职权 拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素。 所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或称行政权力）， 这种职权使领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至 前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。 B．职位权力的特性 ⅰ．强制性。强制性表现为领导者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处 在于效率高，但容易造成下属对权力的抗拒，权利的强制性是一把双刃剑。 ⅱ．潜在性。权力的潜在性是指权力要用在关键时刻，要用在影响力不起作用的地方，凡 事都用权力，权力的效力就不大。 ⅲ．与职务相关特性。权力与职务相联，首先权力的大小受职务大小的限制，领导者不能 超出职务行使某种权力，也不能在职务范围内不行使权力，用多了叫滥用权力，用少了叫不 负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个领导者，不光意味着权力，更意味着责 最一般地理解
任(和职务相关的责任)。职责不光是指你"管"的范围。如营销总监的职责不光是对全公司 的营销进行管理,更多的是承担培养的责任,发展的责任,激励的责任。②权力观 i·传统领导观。职权是有效领导的关键因素,甚至是唯一因素,有职权就能领导,有权就有 影响力。概括为公式就是: 领导=权力。 ⅱ.现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授予论”,认为是不正确的, 奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”, 认为当下级和职工理解领导依靠职权所下达的命令,相信该命令符合组织和个人目标,且可以办 得到的情况下,才能为职工接受,领导才能发挥影响力 后来的学者,发挥巴纳德的“权力接受论”,认为领导者要有效地发挥影响力,必要的职权是需 要的,还要在下级和职工中树立起威信,变“压服”为“信服”即 领导=权力+威信 所以,领导权力狭义上说是职权,广义上是影响别人行为的能力,包括三个方面:领导者个 人的专长权,即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能:领导者个人的影响权,即来自于追 随者认可的由个人经历,性格或榜样产生的力量:领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力 前两种权力来自领导者个人的品德、知识和专长,是个人威信,主观性较强,领导者权力的 发挥若来自这两种,则组织的稳定性将受到不稳定因素的冲击。后一种来自领导者在组织中的地 位,是一种组织权力、职位权力,具有稳定性。权力是组织权力和个人威信的综合,是领导者对 他人行使影响,使被领导者的行为和态度发生变化,以达成组织目标的重要手段。 ③权力≠影响力(见表5-1) 5-1权力与影响力的比较 职位权力 影响力 来法定职位,由组织带来规定 完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来 受时空限制,受权限限制 受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织 的局限 不因人而异 因人而异,同一职位的经理,有的有影响力 有的没有 方以行政命令的方式实现,是一种外在|自觉接受,是一种内在的影晌 服从、敏畏,也可以调职、离职的方「追随、信赖、爱戴 果式逃避 强制性地影响 自然地影响 3.领导与管理的区别与联系(P199) 领导和管理是密切相关的,但它们之间又有明显的区别,是两个不同的概念 ①共性:从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过 程。从权力的构成看,两者也都是组织层级的岗位设置的结果 区别:从本质上说,管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的 行为。而领导则是可能建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上,也可能更多的 是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,且两者所担负的工作内容不同 (见表5-1) 表5-2管理与领导的区别
任（和职务相关的责任）。职责不光是指你"管"的范围。如营销总监的职责不光是对全公司 的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。②权力观 ⅰ．传统领导观。职权是有效领导的关键因素，甚至是唯一因素，有职权就能领导，有权就有 影响力。概括为公式就是： 领导=权力。 ⅱ．现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授予论”，认为是不正确的， 奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”， 认为当下级和职工理解领导依靠职权所下达的命令，相信该命令符合组织和个人目标，且可以办 得到的情况下，才能为职工接受，领导才能发挥影响力。 后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需 要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即： 领导=权力+威信 所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个 人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追 随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。 前两种权力来自领导者个人的品德、知识和专长，是个人威信，主观性较强，领导者权力的 发挥若来自这两种，则组织的稳定性将受到不稳定因素的冲击。后一种来自领导者在组织中的地 位，是一种组织权力、职位权力，具有稳定性。权力是组织权力和个人威信的综合，是领导者对 他人行使影响，使被领导者的行为和态度发生变化，以达成组织目标的重要手段。 ③权力≠影响力（见表 5-1） 表 5-1 权力与影响力的比较 项 目 职位权力 影响力 来 源 法定职位，由组织带来规定 完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来 范 围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织 的局限 大 小 不因人而异 因人而异，同一职位的经理，有的有影响力， 有的没有 方 式 以行政命令的方式实现，是一种外在 的作用 自觉接受，是一种内在的影响 效 果 服从、敬畏，也可以调职、离职的方 式逃避 追随、信赖、爱戴 性 质 强制性地影响 自然地影响 3．领导与管理的区别与联系（P199） 领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。 ①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过 程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。 ②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的 行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的 是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。 （见表 5-1） 表 5-2 管理与领导的区别
管理 领 导 确定 编制计划与预算 目标 ·为达成目标,制订出详细的 指明方向、给出战略 进程 骤和计划进度 展现未来的远景与目标 为达到预期目标,进行资源 指出达到远景与目标的战略 组织和配备人员 指导人们 开发实现·组建所需组织结构及配备人 同协作者沟通,指明方向、路线 目标所需 规定权责关系 让人们更好理解目标、战略及实现目 的人力和·制订具体政策和规程指导行 标后的效益: 网络结构 ·建立系统和方法监督完工状况。·指引人们据需要组建工作组、建立合 作伙伴关系。 控制和解决问题 鼓动和激励 执行 通过具体详细的计 动员克服改革中的障碍 划监督进程和结果 ·鼓动在初具条件的情况下,努力克服人 力与资源的不足,实现改革。 ·具有一定程度的预见并建立·取得较大进展的改革 结果 良好的秩序; ·具备进一步改革如用户期望的 得出各利益所有者如用户 新产品的潜力 股东期望的关键效果 领导结构和领导素质 1.领导结构 领导是一个集体,是一个班子,一个具有合理结构的领导集体,不仅能使每个成员人尽其才, 做好各自的工作,而且能通过有效的组合,发挥巨大的集体力量。领导结构一般包括年龄结构、 知识结构、能力结构、专业结构、性别结构和性格结构等 ①年龄结构 现代生理科学和心理科学研究表明,一个人的年龄与智力有一定的定量关系。不同年龄具有 不同的智力、不同的经验,领导班子应该是老、中、青三结合,向年轻化的趋势发展。年龄与智 力间的关系如表5-2所示 表5-3年龄与智力间的关系 年龄 10-17 18-29 30-49 50-69 智力 知觉 76 4 记忆 92 比较与判断力 动作及反应速 100 ②知识结构 知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成。每个成员都应具有较高的知识水平,广博 的知识面,尤其现代社会应为知识型 ③能力结构 每个的能力是不相同的,有的人善于思考分析问题,提出好的建议与意见,但不善于组织工 作;有的人善于组织工作,但分析问题的能力交差,因此,领导班子中应包括不同能力类型的人 物,既要有思想家,又要有组织家,还要有实干家
管 理 领 导 二、领导结构和领导素质 1．领导结构 领导是一个集体，是一个班子，一个具有合理结构的领导集体，不仅能使每个成员人尽其才， 做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导结构一般包括年龄结构、 知识结构、能力结构、专业结构、性别结构和性格结构等。 ①年龄结构 现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系。不同年龄具有 不同的智力、不同的经验，领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。年龄与智 力间的关系如表 5-2 所示： 表 5-3 年龄与智力间的关系 年龄 10—17 18—29 30—49 50—69 70—89 智力 知觉 100 95 93 76 46 记忆 95 100 92 83 55 比较与判断力 72 100 100 87 67 动作及反应速度 88 100 97 92 71 ②知识结构 知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成。每个成员都应具有较高的知识水平，广博 的知识面，尤其现代社会应为知识型。 ③能力结构 每个的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工 作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力交差，因此，领导班子中应包括不同能力类型的人 物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家。 确 定 目 标 进 程 编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步 骤和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分 配 指明方向、给出战略 ·展现未来的远景与目标 ·指出达到远景与目标的战略 开发实现 目标所需 的人力和 网络结构 执 行 控制和解决问题 ·通过具体详细的计 划监督进程和结果 鼓动和激励 ·动员克服改革中的障碍 ·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人 力与资源的不足，实现改革。 结 果 ·具有一定程度的预见并建立 良好的秩序； ·得出各利益所有者如用户、 股东期望的关键效果 ·取得较大进展的改革； ·具备进一步改革如用户期望的 新产品的潜力 组织和配备人员 ·组建所需组织结构及配备人员 ·规定权责关系 ·制订具体政策和规程指导行动 ·建立系统和方法监督完工状况。 指导人们 ·同协作者沟通，指明方向、路线； ·让人们更好理解目标、战略及实现目 标后的效益； ·指引人们据需要组建工作组、建立合 作伙伴关系
④专业结构 专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成,形成一个合理的专业结 构,从总量上强调这个班子的专业力量 唐太宗李世民贞观之治:房玄龄,善于谋划:魏征,敢于提意见:李靖,精于军事:杜如晦 善于决断:王圭善于知人。 曹操合肥之战:张辽,勇猛;李典,沉稳;乐进,善讲 2.领导的素质 作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等 ①思想(品德)素质。 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念,持续有力地指导着他对 现实的态度和行为方式。作为一名领导者,应具有强烈的领导意识和良好的心理素质, 有强烈的领导意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任,缺乏激励他人取得更大成绩 的意愿,那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是决定一个人能否学会并运用领导基 本性能的主要因素。领导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感,才会有干劲,才 能有作为。领导者要具有创新、实干、合作和奉献精神;要有朴实的工作作风,谦虚、无私、朴 素、律己、亲善;要有较高的情商即具有影响他人的魅力 ②知识素质 知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握政治、法律方面的知识;经济学和管 理学知识:心理学和社会学知识;工程技术方面的知识等几个方面的知识。 ③业务技能 能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践,进行具体领导、解决实际问题的本领。 个成功的企业领导者应具备以下能力:较强的分析、判断和概括能力:决策能力;组织指挥和 控制能力:沟通、协调组织内部各种关系的能力:不断探索和创新的能力:知人善用的能力 ④身体素质 注:有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C: Convition(可信)、 Character(品质) Care(关心人)、 Courage(勇气)、 Comunication(沟通)、 Compare heasive(综合)、 Competence(能力) 三、领导内容与领导体制 1.领导的内容:引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人 2.领导的体制及其作用 第二节领导理论 按理论的时间和逻辑顺序,现有的领导理论可以分为三大类:(1)特性理论(传统的特性理 论和现代特性格理论):(2)行为理论:(3)权变(情境)理论 、领导特性理论 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征,作为描述和预测其领导成效的标准。研 究的目的是通过研究,区分领导者与一般人的不同特点,并以此来解释他们成为领导者的原因, 并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的 有效的领导者 西方学者研究归纳领导特性为以下几类:身体特征、背景特征(教育、经历、社会关系等)、 智力特征(智商、分析判断力)、个性特征、与工作有关的特征(责任心、首创性、毅力、事业 心等)、社会特征(指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练)。 表5-4吉赛利的个性研究 乍常重要 督察能力、事业、成就,才智、自我实现、自信、决断能力
④专业结构 专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结 构，从总量上强调这个班子的专业力量。 唐太宗李世民贞观之治：房玄龄，善于谋划；魏征，敢于提意见；李靖，精于军事；杜如晦 善于决断；王圭善于知人。 曹操合肥之战：张辽，勇猛；李典，沉稳；乐进，善讲。 2．领导的素质 作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等。 ①思想（品德）素质。 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对 现实的态度和行为方式。作为一名领导者，应具有强烈的领导意识和良好的心理素质， 有强烈的领导意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任，缺乏激励他人取得更大成绩 的意愿，那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是决定一个人能否学会并运用领导基 本性能的主要因素。领导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，才 能有作为。领导者要具有创新、实干、合作和奉献精神；要有朴实的工作作风，谦虚、无私、朴 素、律己、亲善；要有较高的情商即具有影响他人的魅力。 ②知识素质 知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握政治、法律方面的知识；经济学和管 理学知识；心理学和社会学知识；工程技术方面的知识等几个方面的知识。 ③业务技能 能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践，进行具体领导、解决实际问题的本领。 一个成功的企业领导者应具备以下能力：较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和 控制能力；沟通、协调组织内部各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善用的能力 ④身体素质 注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为 7C ：Convition（可信）、Character(品质)、 Care(关心人)、Courage(勇气)、Comunication(沟通)、Compore heasive(综合)、Competence(能力)。 三、领导内容与领导体制 1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人 2．领导的体制及其作用 第二节 领导理论 按理论的时间和逻辑顺序，现有的领导理论可以分为三大类：（1）特性理论（传统的特性理 论和现代特性格理论）；（2）行为理论；（3）权变（情境）理论。 一、领导特性理论 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研 究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因， 并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、 有效的领导者。 西方学者研究归纳领导特性为以下几类：身体特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、 智力特征（智商、分析判断力）、个性特征、与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、事业 心等）、社会特征（指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练）。 表 5-4 吉赛利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力
中等重要 对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度 最不重要 、领导行为理论 领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础,领导者个人的特性难以说明与领导有 效性之间的联系,所以后来许多学者在研究领导艺术时,从研究领导者的内在特征转移到外在行 为上,即对领导者的各种领导行为进行研究,以找出何种领导行为、领导方式最为有效,这就是 领导者的行为理论。领导行为研究的理论模式很多,归纳起来,大致分两类 1.按不同作风,以权力定位为基本变量分:专制型、民主型、放任型三种基本类型。 代表人物是美国心理学家勒温。勒温通过大量的实验研究得出:放任型工作效率最低,工作 中只达到社交的目标,而没有达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格 管理达到工作目标,但成员的消极抵抗情绪在不断增长。 中国的企业家一般采取的是民主式和放任式的领导艺术。民主式为企业中的主要政策和发展 方针由组织中的成员集体讨论决定,领导者采取鼓励与协助的态度,其他成员对工作的全貌有所 认识,在所设计的完成工作的途径和范围内,下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术,有 定的选择机会。放任式为企业中组织成员或群体有完全的决策权,领导者只管给组织成员提供 工作所需的资料条件和咨询,而本身则尽量不直接参与其间的活动,也不干涉,所有工作的进行 几乎完全依赖组织成员自己的工作一大家负责,大家都不负责 西方,企业历史较长,比较成熟,且注重个体、崇拜权威,重视企业家阶层的作用,因此采用的 相对为权威式的领导方式。一中心突出,责任分明 2.按生产导向和员工导向两个纬度来划分:代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理 方格理论。 ①二维构面理论 美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从1945年起,对领导问题进行了广泛的 研究,研究结果将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述 A.关怀纬度一指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度,从高度关怀到 低度关怀,中间可以有无数不同程度的关怀 B.定规纬度一指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序,有 高度民主的定规和低度的定规 研究结论:根据两个纬度,领导者类型可以分成四个基本类型即高关怀一高定规、高关怀 低定规、低关怀一高定规、低关怀—低定规。高一髙型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度,但高一高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内,工作绩效评定结果往往与定规 程度呈正相关,与关怀程度呈负相关,而在非生产部门,则相反。其他三种类型的领导行为普遍 与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系 一般来说,中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式:而西方国家的领导者采 取的是一种高关怀、高定规的领导方式。 ②管理方格理论 利克特和弗莱西曼的研究成果发表后,引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认 为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式 加以分析综合,于1%64年设计了一个巧妙的管理方格图,令人醒目地表示主管人员对生产关心 程度和对人的关心程度。 对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程;研究 的创造性;职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现 目标所承担的责任,保持对职工的自尊,建立在信任而非顺从基础上的职责,保持良好的工作环 境以及只有满意感的人际关系等
中等重要 对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度 最不重要 性别 二、领导行为理论 领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有 效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行 为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是 领导者的行为理论。领导行为研究的理论模式很多，归纳起来，大致分两类： 1．按不同作风，以权力定位为基本变量分：专制型、民主型、放任型三种基本类型。 代表人物是美国心理学家勒温。勒温通过大量的实验研究得出：放任型工作效率最低，工作 中只达到社交的目标，而没有达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格 管理达到工作目标，但成员的消极抵抗情绪在不断增长。 中国的企业家一般采取的是民主式和放任式的领导艺术。民主式为企业中的主要政策和发展 方针由组织中的成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助的态度，其他成员对工作的全貌有所 认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有 一定的选择机会。放任式为企业中组织成员或群体有完全的决策权，领导者只管给组织成员提供 工作所需的资料条件和咨询，而本身则尽量不直接参与其间的活动，也不干涉，所有工作的进行 几乎完全依赖组织成员自己的工作—大家负责，大家都不负责。 西方，企业历史较长，比较成熟，且注重个体、崇拜权威，重视企业家阶层的作用，因此采用的 相对为权威式的领导方式。—中心突出，责任分明。 2．按生产导向和员工导向两个纬度来划分：代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理 方格理论。 ①二维构面理论 美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从 1945 年起，对领导问题进行了广泛的 研究，研究结果将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述。 A．关怀纬度—指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到 低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。 B．定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序， 有 高度民主的定规和低度的定规。 研究结论：根据两个纬度，领导者类型可以分成四个基本类型即高关怀—高定规、高关怀— 低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规 程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍 与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采 取的是一种高关怀、高定规的领导方式。 ②管理方格理论 利克特和弗莱西曼的研究成果发表后，引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认 为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式 加以分析综合，于 1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心 程度和对人的关心程度。 对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程；研究 的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现 目标所承担的责任，保持对职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环 境以及只有满意感的人际关系等
1.1型(贫乏型管理)一只做一些维持自己职务的最低限度的工作,庸庸碌碌,只要不出差错, 多一事不如少一事 9.1型(独裁的,重任务型管理)—强调有效地控制下属,努力完成各项任务一一—世界上一些大 型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管理)一内部一团和气,太平无事,但忙忙碌碌,却效益很差。一一中国 大多数国有企业的管理者。 55型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求,又强调通过引导和激励去使 下属完成任务——领导往往缺乏进取心,乐意维持现状一一中国的传统管理者 99型(战斗集体型管理)—一日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念,创造日本奇 迹 领导权变理论 权变理论是在考察领导者的特性、行为之后,进一步增加一个环境因素,认为不存在一种“普 遍适用”的领导方式,强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环 境三个因素的相互作用 目前国外有两大流派:一派认为领导者的个性特征是稳定的,要提高效率,必须探索领导者 个性特征与情景特征之间的关系,安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导 作风和领导行为可以改变,优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素,并据具体条件选 择运用恰当的领导方式。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。 1.菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中,领导者施加 影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式 表示为: S=f (L, F, E) 其中,S为领导方式,L为领导者特征,F为被领导者特征,E为环境特征 菲德勒认为,对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上 下级关系 ①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的 支持的程度 ②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 ③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度 ①、②、③均具备,则为有效的领导行为提供了有利条件,反之,则为不利条件。菲德勒共总 结出八种领导形态(详细见书P202表11-1)。 2.路径一目标理论 这是美国管理学者罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为领导者的工作是帮 助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总目标 致。“路径一目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属,并为他们 清除各种障碍和危险,从而使下属的相关工作容易进行。这一理论可描述如下: ①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬,就可以改善对下属的激励,领导者对人们的表扬、提 拔和赏识,就可以提高下属对实现目标的效价 ②如果下属的任务规定得不明确,领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径,来使 任务得到明确,从而加强对下属的激励,减少工作的模棱两可,使下属更易于达到目标,这样期 望值就会增大。 ③如果下属的工作已经很明确,领导者就不应该在使工作明确方面想办法,领导者就需要把更 多的时间花在关心下属的个人需要上,包括关注、表扬和支持他们,而不是为工作操心
1.1 型(贫乏型管理)—只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错， 多一事不如少一事。 9.1 型(独裁的，重任务型管理)—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大 型的跨国公司的总裁 1.9 型(乡村俱乐部型管理)—内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国 大多数国有企业的管理者。 5.5 型(中庸之道型管理)—既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使 下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者 9.9 型(战斗集体型管理)—日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇 迹。 二、领导权变理论 权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普 遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环 境三个因素的相互作用。 目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者 个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导 作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选 择运用恰当的领导方式。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。 1．菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加 影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式 表示为： S=f（L，F，E） 其中，S 为领导方式，L 为领导者特征，F 为被领导者特征，E 为环境特征。 菲德勒认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上 下级关系。 ①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的 支持的程度。 ②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 ③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 ①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总 结出八种领导形态（详细见书 P202 表 11-1）。 2．路径—目标理论 这是美国管理学者罗伯特· 豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为领导者的工作是帮 助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一 致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们 清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。这一理论可描述如下： ①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提 拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。 ②如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使 任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期 望值就会增大。 ③如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更 多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心
三、领导理论的发展 1.关于领导最新理论 ①归因理论②魅力理论③变革型理论④自我领导 2.未来的企业领导模型 ①P· senge-一设计者、仆人和教师 ② aela Faren& Beverly Kave:角色促进者、评估者、预测者、最终帮助者 ③ Edgar· H. Schein:初创期——提供组织所需动力;成长期—一文化创造者;发展期——文 化维持者:变革剧烈期一—变革代理人。 ④ William·N· Plamgeg:保持组织开放状态;了解团队长处和不足;具有超越经济目标之上 的远大目标:分散权利与责任:培养许多新的领导。 第三节领导艺术 领导艺术概述 领导艺术的含义和特点 ①领导艺术一为达到某一领导目标,在一定知识和实践基础上,在领导过程中表现出的一种非模 式化,富有创造性的才能与技巧。其实质是事物的复杂性和可变性,要从实际出发, 具体情况具体分析,是富有创造性的领导方法的体现。 ②特点:非模式化、直觉性、随机性、创造性、情感性、模糊性、实践性、科学性。 2.领导艺术分类与作用 ①领导艺术分类 A.履行职能的艺术。主要包括沟通、激励和指导的艺术,以及决策艺术、用权艺术、授权艺 术、用人艺术等 B.提高领导工作有效性的艺术。 C.人际关系的协调艺术 2.管理艺术的作用 二、主要领导艺术 用人和用权艺术 A.用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。1938年毛泽东把领导者的 职责归结为:“出主意,用干部”,将领导的决策与用人放在同等重要的位置。 领导者用人的艺术主要有:合理选择,知人善任:扬长避短、宽容待人;合理使用,积极培养 用人要正、激励人才。 B.用权艺术。规范化用权;实效化用权:体制外用权 C*.授权艺术。包括合理选择授权方式;授权留责(领导者将权力授予下级后,下级在工作中出问 题,下级负责任,领导也应负领导责任,士卒犯罪,过及主帅。);视能授权(领导者向下级授权,授 什么权,授多大权,应根据下级能力的高低而定。):明确责权(领导者向被授权者授权时,应明确所 授工作任务的目标、责任和权力,不能含糊不清、模棱两可。);适度授权(领导者授权时应分清哪些 权力可以下授,哪些权力应该保留。);监督控制(领导者授权后,对下属的工作要进行合理的也即适 度的监督控制,防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。);逐级授权(领导者只能对自己的直 接下级授权,不能越级授权。);防止反向授权 2.决策艺术 ①决策艺术的特点:科学与经验的结合:综合性知识与创造性发挥。 ②决策艺术 A.运筹艺术一统筹兼顾,把握关键
三、领导理论的发展 1．关于领导最新理论 ①归因理论 ②魅力理论 ③变革型理论 ④自我领导 2．未来的企业领导模型 ①P• senge——设计者、仆人和教师 ②Caela Faren & Beverly Kave：角色促进者、评估者、预测者、最终帮助者 ③Edgar• H• Schein：初创期——提供组织所需动力；成长期——文化创造者；发展期——文 化维持者；变革剧烈期——变革代理人。 ④William• N• Plamgeg：保持组织开放状态；了解团队长处和不足；具有超越经济目标之上 的远大目标；分散权利与责任；培养许多新的领导。 第三节 领导艺术 一、领导艺术概述 1．领导艺术的含义和特点 ①领导艺术—为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模 式化，富有创造性的才能与技巧。其实质是事物的复杂性和可变性，要从实际出发， 具体情况具体分析，是富有创造性的领导方法的体现。 ②特点：非模式化、直觉性、随机性、创造性、情感性、模糊性、实践性、科学性。 2．领导艺术分类与作用 ①领导艺术分类 A．履行职能的艺术。主要包括沟通、激励和指导的艺术，以及决策艺术、用权艺术、授权艺 术、用人艺术等； B．提高领导工作有效性的艺术。 C．人际关系的协调艺术 2．管理艺术的作用 二、主要领导艺术 1．用人和用权艺术 A．用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。1938 年毛泽东把领导者的 职责归结为：“出主意，用干部”，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。 领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养； 用人要正、激励人才。 B．用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权 C ＊．授权艺术。包括合理选择授权方式；授权留责（领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问 题，下级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。）；视能授权（领导者向下级授权，授 什么权，授多大权，应根据下级能力的高低而定。）；明确责权（领导者向被授权者授权时，应明确所 授工作任务的目标、责任和权力，不能含糊不清、模棱两可。）；适度授权（领导者授权时应分清哪些 权力可以下授，哪些权力应该保留。）；监督控制（领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适 度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。）；逐级授权（领导者只能对自己的直 接下级授权，不能越级授权。）；防止反向授权。 2．决策艺术 ①决策艺术的特点：科学与经验的结合；综合性知识与创造性发挥。 ②决策艺术 A．运筹艺术—统筹兼顾，把握关键
B.决断艺术一指令明确、决断及时;判断力、想象力、洞察力、应变力 C.善于调动他人的积极性 D.借用外脑 3.人际关系艺术 ①*人际关系艺术 ②人际沟通艺术:态度和蔼、平等待人;尊重别人、注意方法;简化语言;积极倾听;抑制情绪 把握主动:创造互信环境 ③处理人际纠纷艺术:严己宽人;分寸得当、审时度势;讲究策略:把握主动。 提高领导艺术的途径 ①学习、考察、实践相结合 ②法、理、情相结合 第四节案例分析 案例1:经理与下属:没有为下属争取机会 案例涉及人员:1、主管:财务部陈经理2、下属:财务部员工小马和销售部员工小李 案例情景: 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完。按照惯例他会 用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭 快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门缝看过去,原来是小马和销售部 员工小李两人在里面。 “呃”小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经常用招待费请你们吃 “得了吧”小马不屑的说到,“他就这么点本事来笼络人心,遇到我们真正需要他关心、帮 助的事情,他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班, 工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去,但陈经理却一点 都没察觉到,也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我 们 别不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 讨论题: 1.你认为陈经理是哪一类领导者?为什么? 2.你认为这件事是谁之错误?为什么? 3.正确的做法是什么? 案例2:经理与下属:承担下属的责任 案例涉及人员: 主管:总经理张先生 下属:销售部经理吴先生 案例情景 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人,负责南大区的运做,职位已经很高了,但总感觉到 有“玻璃天花板”,才能没有充分发挥,很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生,经过 甜蜜的恋爱”以后,被重金聘为销售部经理 但刚上任三个月,销售代表小李,被客户投诉贪污返利,审计部去查,果真如此,返利单上 还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是光火,于是他亲自到销售部质问此事 我不知道你是怎么当经理的,”张总对吴经理说,“你手下的销售代表,竟然胆敢贪污客户
B．决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力 C．善于调动他人的积极性 D．借用外脑 3．人际关系艺术 ①＊人际关系艺术 ②人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪； 把握主动；创造互信环境。 ③处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。 三、提高领导艺术的途径 ①学习、考察、实践相结合 ②法、理、情相结合 第四节 案例分析 案例 1：经理与下属：没有为下属争取机会 案例涉及人员：1、主管：财务部陈经理 2、下属：财务部员工小马和销售部员工小李 案例情景： 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会 用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部 员工小李两人在里面。 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃 饭。” “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮 助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班， 工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点 都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我 们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 讨论题： 1．你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？ 2．你认为这件事是谁之错误？为什么？ 3．正确的做法是什么？ 案例 2：经理与下属：承担下属的责任 案例涉及人员： 主管：总经理张先生 下属：销售部经理吴先生 案例情景： 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到 有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过 “甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。 但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单上 还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户
的返利,这么长时间了,你居然不知道?要等到客户投诉到我这里,才知道,也不知道你是怎么 做管理的 我也知道了这件事,”吴经理辩解道,“按照流程,小李先把返利单报到我的助理那里,她 下,整理好,给我签字,我的工作也多,可能没看清楚。” 是没看清楚那么简单吗?你的工作比我多吗?”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道:“是我工作的疏忽,回头我会和助理商量改进工作流程,并要求公司处 理她,也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗?这件事应该负全责的是你!”张总对吴经理这种模糊的态 度很气愤。 “是这样的,”吴经理继续辩解道,“张总,你也知道我刚来,销售部很多关系还没有理顺, 我们都知道,这个助理很能干,在工作上是一把好手。但她和我的关系,我感觉总存在问题,没 有理得很顺,甚至有时,我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的,要有适应的阶段, 我保证今后,这样的事情,一定不会发生了,你再给我一次机会吧。” “本来我过来,是来了解一下事情的原因,并不是要处理你的,”张总说道,“不过现在得考 虑一下了,你的能力问题了。” 讨论题: 1.有权就能领导吗?权力=影响力吗?为什么? 2.谁的过错? 3.你认为正确的应怎么做 本章小结:本章首先介绍了领导的本质与内容,让学生弄清领导与管理的区别,明确领导的权力 与本质:其次按时间和逻辑顺序分别介绍了三类领导理论和领导理论的发展,使学生对领导理论 有一个较全面的把握,并能够进一步地加以运用;再次,介绍了领导艺术,阐明领导艺术是规律 与经验的有效结合,重点是介绍主要的领导艺术;本章最后为案例分析,旨在让学生运用所学理 论去分析和解决实际问题。 参考书目: 1.《企业领导方法与艺术》,吴培良主编,中国经济出版社,1997年 2.《有效的管理者》,P·F·德鲁克著,工人出版社,1989年 3.《管理学》,许庆瑞主编,高等教育出版社,1997年 4.《管理学原理》,杨文士等编著,中国财政经济出版社,1998年。 5.《管理学一原理与方法》,周三多等编著,复旦大学出版社,1999年 6.《日本的管理艺术》,巴斯克艾索思合著,广西民族出版社,1984年。 思考题 1.领导的本质和作用是什么?如何去实现这种作用? 2.领导工作是动态的管理工作过程,如何理解? 3.什么是权力?领导者的权力来源是什么?发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权?如 何正确地使用这些权力? 领导和管理是一回事吗? 5.领导行为的理论模式有几种类型?各类理论的特点是什么? 6.从所学的领导方式及其理论中,你得到那些启示? 7.如何理解领导艺术?领导艺术有那些?
的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不知道你是怎么 做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她 审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没看清楚。” “是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处 理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态 度很气愤。 “是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺， 我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没 有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段， 我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考 虑一下了，你的能力问题了。” 讨论题： 1．有权就能领导吗？权力=影响力吗？为什么？ 2．谁的过错？ 3．你认为正确的应怎么做？ 本章小结：本章首先介绍了领导的本质与内容，让学生弄清领导与管理的区别，明确领导的权力 与本质；其次按时间和逻辑顺序分别介绍了三类领导理论和领导理论的发展，使学生对领导理论 有一个较全面的把握，并能够进一步地加以运用；再次，介绍了领导艺术，阐明领导艺术是规律 与经验的有效结合，重点是介绍主要的领导艺术；本章最后为案例分析，旨在让学生运用所学理 论去分析和解决实际问题。 参考书目： 1．《企业领导方法与艺术》，吴培良主编，中国经济出版社，1997 年。 2．《有效的管理者》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989 年。 3．《管理学》，许庆瑞主编，高等教育出版社，1997 年。 4．《管理学原理》，杨文士等编著，中国财政经济出版社，1998 年。 5．《管理学—原理与方法》，周三多等编著，复旦大学出版社，1999 年。 6．《日本的管理艺术》，巴斯克 艾索思合著，广西民族出版社，1984 年。 思考题： 1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？ 2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？ 3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如 何正确地使用这些权力？ 4．领导和管理是一回事吗？ 5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？ 6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ 7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
