东方柴油机厂的质量控制 一段时间以来，东方柴油机厂全面质量管理办公室主任王先生一直在思考一份要求组建 一个新的质量管理小组的申请。提出这一申请的是工厂机加工车间的助理工程师赵先生，他 想通过这样一个质量管理小组来提高柴油机生产流程中一种关键零件的生产质量.这种零件 用在该厂生产的小型柴油机上，是用来在齿轮间传递动力的一种轴承。如果这种轴承没有达 到最低的性能标准，它就会松动或断裂，并且可能导致整个柴油机瘫痪 这种轴承的质量问题已经多次引起王先生的注意。他最近收到的检验中心的一份报告显 示：机加工车间出现了大量的质量问题。这种问题在以前也曾经发生过，但那时工厂的工程 师们没有准确地判断出问题的真正原因。虽然这种轴承体积相对较小、价格也不高，但它的 质量问题明显影响到企业产品的质量问题。近段时间以来，就发生了好几起由这种轴承引起 的柴油机的质量问题，顾客对此颇有微词。企业为处理这些问题所花费的代价是很大的.而 且，在今年竞争最激烈的8月份，工厂柴油机总装前对这种轴承的质量检验发现其不合格品 率竞然达到了25%，这严格影响了该厂9月份柴油机的产量，对企业的竞争极为不利。 经过深思熟虑之后，王先生对赵先生的提议表示赞同，他说：“我们不能从其他企业获 得该零件的供应，因为这些企业几乎都在超负荷运行。这样，我们能做的只能是加强质量控 制，自己想办法提高该零件的质量，从而提高我们企业的竞争力。” 一、东方柴油机厂概况 (一)发展历史 东方柴油机厂是机电部指定定点生产小型柴油机的重点企业之一，国家二级企业，中国 农业工程机械、农业机械进出口联营公司(38家集团)成员单位，曾被外经贸部和国务院机 电出口办批准为外资扩权企业，中国贸促会、中国国际商会机电分会会员。该厂拥有职工 2000 多人，其中包括各类技术人员400多人，技术力量雄厚，主要生产各种小型柴油机.该 厂生产的几个系列产品曾获“机电部优质产品”、“省名优质产品”等多项光荣称号。 东方柴油机厂成立于1950年代中期。企业创立之初，由于技术力量及规模的限制，仅 生产一种单缸低速的柴油机，产品主要在国内销售。随着企业逐渐发展壮大，到了1970年 代，企业开始生产单缸高速柴油机，并逐渐把生产重点转移到单缸高速柴油机上，产品既在 国内销售，也出口到国外市场.改革开放以后，东方柴油机厂的步于迈得更快了，产品线逐 步扩展到了几种双缸和三缸机型。到如今，企业的产品线已经扩展到了各种小型柴油机及小
东方柴油机厂的质量控制 一段时间以来，东方柴油机厂全面质量管理办公室主任王先生一直在思考一份要求组建 一个新的质量管理小组的申请。提出这一申请的是工厂机加工车间的助理工程师赵先生，他 想通过这样一个质量管理小组来提高柴油机生产流程中一种关键零件的生产质量．这种零件 用在该厂生产的小型柴油机上，是用来在齿轮间传递动力的一种轴承。如果这种轴承没有达 到最低的性能标准，它就会松动或断裂，并且可能导致整个柴油机瘫痪． 这种轴承的质量问题已经多次引起王先生的注意。他最近收到的检验中心的一份报告显 示：机加工车间出现了大量的质量问题。这种问题在以前也曾经发生过，但那时工厂的工程 师们没有准确地判断出问题的真正原因。虽然这种轴承体积相对较小、价格也不高，但它的 质量问题明显影响到企业产品的质量问题。近段时间以来，就发生了好几起由这种轴承引起 的柴油机的质量问题，顾客对此颇有微词。企业为处理这些问题所花费的代价是很大的．而 且，在今年竞争最激烈的 8 月份，工厂柴油机总装前对这种轴承的质量检验发现其不合格品 率竟然达到了 25％，这严格影响了该厂 9 月份柴油机的产量，对企业的竞争极为不利。 经过深思熟虑之后，王先生对赵先生的提议表示赞同，他说：“我们不能从其他企业获 得该零件的供应，因为这些企业几乎都在超负荷运行。这样，我们能做的只能是加强质量控 制，自己想办法提高该零件的质量，从而提高我们企业的竞争力。” 一、东方柴油机厂概况 (一)发展历史 东方柴油机厂是机电部指定定点生产小型柴油机的重点企业之一，国家二级企业，中国 农业工程机械、农业机械进出口联营公司(38 家集团)成员单位，曾被外经贸部和国务院机 电出口办批准为外资扩权企业，中国贸促会、中国国际商会机电分会会员。该厂拥有职工 2000 多人，其中包括各类技术人员 400 多人，技术力量雄厚，主要生产各种小型柴油机．该 厂生产的几个系列产品曾获“机电部优质产品”、“省名优质产品”等多项光荣称号。 东方柴油机厂成立于 1950 年代中期。企业创立之初，由于技术力量及规模的限制，仅 生产一种单缸低速的柴油机，产品主要在国内销售。随着企业逐渐发展壮大，到了 1970 年 代，企业开始生产单缸高速柴油机，并逐渐把生产重点转移到单缸高速柴油机上，产品既在 国内销售，也出口到国外市场．改革开放以后，东方柴油机厂的步于迈得更快了，产品线逐 步扩展到了几种双缸和三缸机型。到如今，企业的产品线已经扩展到了各种小型柴油机及小
型柴油发电机组、船挂机组、水泵机组和喷灌机组。尽管企业的产品线很宽，但企业始终坚 持将农机用柴油机作为公司的重点发展对象，将农村市场作为自己的主要市场。企业生产的 多种柴油机型都能用于四轮或三轮拖拉机、手扶拖拉机以及诸如播种机、脱粒机这样的相关 机器。 (二)技术与经营管理现状 进入1990年代以来，竞争的加剧促使柴油机的顾客们向机制造商索取更多的附加价值， 这也迫使柴油机制造企业降低成本。东方柴油机对此采取的对策是致力于零件部的外购和合 作生产。到1998年，企业约75%的零部件依靠外部生产。然而，企业继续坚持对柴油机关 键零件的完全控制，这包括：汽缸、缸盖和一定数量的零件，这其中也包括上面提到的那种 轴承。管理层认为，这样做有利于企业生产的灵活性高速，提高对市场变化反应的灵敏度。 公司拥有400多名技术人员，其中大约有20%的技术人员是高级工程师。这些技术人 员主要在两个部门工作：技术部和技术开发部。技术部主要负责日常生产中的技术问题的解 决以及根据技术开发部研制的新成果进行产品的详细设计，将这些研究成果应用到企业的生 产中去。技术开发部的主要职能是进行新产品、新产品的开发和设计。 东方柴油机厂的高级管理层把主要精力放在贯彻实施“以市场和质量为中心”的方针上。 在每年年初，管理层都要制订市场、产量的计划目标，同时还要制定技术改进、质量提高和 新产品引进方面的实施计划。高级管理层制订的这些目标要征得工人们的同意。这些目标被 细化为定额，在整个企业各个部门进行分配。各个部门每个月都要将他们的实际表现与计划 进行分析比较，高级管理层每半年要对各个部门的实施结果进行评估，关于质量和产品计划 方面的问题每周都要讨论。 张先生是公司的现任总经理。张先生以前曾在一个农用机械制造厂工作过10多年.担 任过该企业的副总经理等职。1987年，张先生进入东方柴油机厂，开始担任公司的总经理 助理。1990年，由于工作表现突出，前任总经理李先生离任后，张先生便直接担任了公司 的总经理，直至今日.与同类的其他企业领导相比，张先生属于那种务实、开拓、进取的一 类。他很重视引进国外的先进技术和管理手段。他常对员工说：“技术和管理是没有国界的。 外国企业之所以强，就是因为他们技术好，管理手段有效。如果我们将这些东西借鉴过来， 我们也必然能够像他们一样强大，甚至比他们还要强大.”张先生曾获市政府授予的“优秀 企业家”称号 (三)质量管理的现状· 1991年以前，东方柴油机厂唯一的质量评价方面的正式机构是捡验中心，它负责对柴
型柴油发电机组、船挂机组、水泵机组和喷灌机组。尽管企业的产品线很宽，但企业始终坚 持将农机用柴油机作为公司的重点发展对象，将农村市场作为自己的主要市场。企业生产的 多种柴油机型都能用于四轮或三轮拖拉机、手扶拖拉机以及诸如播种机、脱粒机这样的相关 机器。 (二)技术与经营管理现状 进入 1990 年代以来，竞争的加剧促使柴油机的顾客们向机制造商索取更多的附加价值， 这也迫使柴油机制造企业降低成本。东方柴油机对此采取的对策是致力于零件部的外购和合 作生产。到 1998 年，企业约 75％的零部件依靠外部生产。然而，企业继续坚持对柴油机关 键零件的完全控制，这包括：汽缸、缸盖和一定数量的零件，这其中也包括上面提到的那种 轴承。管理层认为，这样做有利于企业生产的灵活性高速，提高对市场变化反应的灵敏度。 公司拥有 400 多名技术人员，其中大约有 20％的技术人员是高级工程师。这些技术人 员主要在两个部门工作：技术部和技术开发部。技术部主要负责日常生产中的技术问题的解 决以及根据技术开发部研制的新成果进行产品的详细设计，将这些研究成果应用到企业的生 产中去。技术开发部的主要职能是进行新产品、新产品的开发和设计。 东方柴油机厂的高级管理层把主要精力放在贯彻实施“以市场和质量为中心”的方针上。 在每年年初，管理层都要制订市场、产量的计划目标，同时还要制定技术改进、质量提高和 新产品引进方面的实施计划。高级管理层制订的这些目标要征得工人们的同意。这些目标被 细化为定额，在整个企业各个部门进行分配。各个部门每个月都要将他们的实际表现与计划 进行分析比较，高级管理层每半年要对各个部门的实施结果进行评估，关于质量和产品计划 方面的问题每周都要讨论。 张先生是公司的现任总经理。张先生以前曾在一个农用机械制造厂工作过 10 多年．担 任过该企业的副总经理等职。1987 年，张先生进入东方柴油机厂，开始担任公司的总经理 助理。1990 年，由于工作表现突出，前任总经理李先生离任后，张先生便直接担任了公司 的总经理，直至今日．与同类的其他企业领导相比，张先生属于那种务实、开拓、进取的一 类。他很重视引进国外的先进技术和管理手段。他常对员工说：“技术和管理是没有国界的。 外国企业之所以强，就是因为他们技术好，管理手段有效。如果我们将这些东西借鉴过来， 我们也必然能够像他们一样强大，甚至比他们还要强大．”张先生曾获市政府授予的“优秀 企业家”称号． (三)质量管理的现状· 1991 年以前，东方柴油机厂唯一的质量评价方面的正式机构是捡验中心，它负责对柴
油机及其零件的制成品进行检验。1991年，刚担任总经理不久的张先生便选派了几名中层 生产管理人员去日本进行了为期8周的参观访问，学习日本企业在全面质量管理方面取得的 经验。这些管理人员回国以后，张先生让人事部门举办了一个培训斑，对全厂的生产管理人 员进行全面质量管理的轮流培训，由刚回国的那几名管理人员担任主讲。这之后，企业的质 量管理有了很大的改观。全面质量管理的观念法定程序到了公司每个生产管理人员的心中。 不久，企业建立了一个由生产副总负总责的质量管理中心，它包括三个小组：检验小组，计 量小组和管理小组.如果检验小组提交了关于缺陷的报告，质量管理中心有权命令他们认为 对消除缺陷有帮助的任何部门的领导人采取行动.然而，过了没多久，张总发现，质量管理 中心削弱了其检验功能。在实际工作中，由于质量管理中心实施其解决问题的指令，生产线 常常被迫停止生产。而质量管理中心不乐意用这种方式去干涉，于是通常的表现是尽管发现 产品低于质量标准，仍允许继续生产。基于此，张总决定把质量管理中心从生产技术部门中 分离出来，归张总直接领导.这次组织结构的调整也使相关的部门名称发生了变化：质量 管理中心变成了全面质量管理办公室。此后，全面质量管理办公室逐步发展为全厂范围 内的质量管理系统，其范围涵盖了企业许多生产活动。1993年，市政府对东方柴油机厂在 质量管理方面取得的成绩给予了正式肯定，授予它“市级全面质量管理先进企业”证书.从 那以后，东方柴油机厂就成了市里质量管理方面最强的几个企业之一。 东方柴油机厂对质量奖励制度也做了调整，职工的奖金是和其所在车间的产品质量联系 在一起的。每个职工的质量基础分是100分，这对应其40%的基本工资。以前，奖励制度 是以全厂的产品质量状况为基础的：现在，如果职工所在车间的产品低于质量标准，那么该 车间的所有职工将被扣掉质量分，职工的产品质量奖也将因此降低。职工被扣掉多少质量分， 是以质量问题的严重程度为衡量标准，通常被扣掉的分数是很少的。 此外，企业还采用下面一些措施在企业范围内树立“质量第一”观念，形成了全员参与 氛围 首先，运用多种形式，长期对职工进行质量教育和培训，并围绕质量管理和稳定产品质 量，开展了丰富多彩富有教育意义的专题演讲、征文等系列活动：同时，先后分批对全体检 验人员进行岗位培训和考核，对不合格者和不能胜任工作的及时进行调整。在广大干部职工 中牢固树立了“质量第一”的观念，形成全员参与氛围.其次，在质量管理的领导上，建立 了以总经理负总责，领导厂质量工作，专设全面质量管理办公室（下设质管、质监部门）、各 车间设立巡检、质监处负责完工检验的立体框架管理模式，并建立健全了以总经理为主要负 责人的质量管理委员会、企业标准化委员会及计量管理委员会
油机及其零件的制成品进行检验。1991 年，刚担任总经理不久的张先生便选派了几名中层 生产管理人员去日本进行了为期 8 周的参观访问，学习日本企业在全面质量管理方面取得的 经验。这些管理人员回国以后，张先生让人事部门举办了一个培训斑，对全厂的生产管理人 员进行全面质量管理的轮流培训，由刚回国的那几名管理人员担任主讲。这之后，企业的质 量管理有了很大的改观。全面质量管理的观念法定程序到了公司每个生产管理人员的心中。 不久，企业建立了一个由生产副总负总责的质量管理中心，它包括三个小组：检验小组，计 量小组和管理小组．如果检验小组提交了关于缺陷的报告，质量管理中心有权命令他们认为 对消除缺陷有帮助的任何部门的领导人采取行动．然而，过了没多久，张总发现，质量管理 中心削弱了其检验功能。在实际工作中，由于质量管理中心实施其解决问题的指令，生产线 常常被迫停止生产。而质量管理中心不乐意用这种方式去干涉，于是通常的表现是尽管发现 产品低于质量标准，仍允许继续生产。基于此，张总决定把质量管理中心从生产技术部门中 分离出来，归张总直接领导．这次组织结构的调整也使相关的部门名称发生了变化：质量 管理中心变成了全面质量管理办公室。此后，全面质量管理办公室逐步发展为全厂范围 内的质量管理系统，其范围涵盖了企业许多生产活动。1993 年，市政府对东方柴油机厂在 质量管理方面取得的成绩给予了正式肯定，授予它“市级全面质量管理先进企业”证书．从 那以后，东方柴油机厂就成了市里质量管理方面最强的几个企业之一。 东方柴油机厂对质量奖励制度也做了调整，职工的奖金是和其所在车间的产品质量联系 在一起的。每个职工的质量基础分是 100 分，这对应其 40％的基本工资。以前，奖励制度 是以全厂的产品质量状况为基础的；现在，如果职工所在车间的产品低于质量标准，那么该 车间的所有职工将被扣掉质量分，职工的产品质量奖也将因此降低。职工被扣掉多少质量分， 是以质量问题的严重程度为衡量标准，通常被扣掉的分数是很少的。 此外，企业还采用下面一些措施在企业范围内树立“质量第一”观念，形成了全员参与 氛围． 首先，运用多种形式，长期对职工进行质量教育和培训，并围绕质量管理和稳定产品质 量，开展了丰富多彩富有教育意义的专题演讲、征文等系列活动；同时，先后分批对全体检 验人员进行岗位培训和考核，对不合格者和不能胜任工作的及时进行调整。在广大干部职工 中牢固树立了“质量第一”的观念，形成全员参与氛围．其次，在质量管理的领导上，建立 了以总经理负总责，领导厂质量工作，专设全面质量管理办公室(下设质管、质监部门)、各 车间设立巡检、质监处负责完工检验的立体框架管理模式，并建立健全了以总经理为主要负 责人的质量管理委员会、企业标准化委员会及计量管理委员会
再次，建立健全了质量制度，同时狠抓措施落实。为了使质量管理步人法制化轨道，企 业建立健全了一整套质量管理制度，例如《产品质量追溯处理办法》。建立了奖惩制度，对 质量事故责任人处于索赔（仅1997年全厂索赔费达70余万元），并与所在部门、车间和责任 部门负责人挂钩，最后将处理决定通告全厂，使事故责任者深受教育，质量事故明显减少。 为了解决长期的外观质量磕碰问题，制定了《生产过程中产品磕碰考核规定》，将责任层层 落实到各部门、车间乃至职工，并与经济利益挂钩，狠抓措施落实，有力地遏制住了磕碰的 发生，使一般磕碰发生率由10%降至1.5%. 再次，加大了技改投人，做到了特色管理.企业围绕齿轮生产工艺流程，进一步加大技 改投入，先后从国内外引进当代先进的设备和生产线，采用90年代先进的工艺，有效地保 证了产品质量。另外，针对企业生产特点，进一步完善了厂内外质量保证体系：一方面，结 合群众性的“三自三检”活动，严格控制工序质量：另一方面，坚持一季度一次的工艺纪委 检查，有效保证了工序质量处于受控状态。 最后，在具体的质量检验工作中，全厂约有150名检验工负责产品质量的检验工作.一 名检验工人负责某生产阶段的三种典型检验：初检、过程检查和终检.例如，对于切加工， 检验者必须确认钢材符合型号要求，钢棒尺寸准确。通过检查以后，检验工就会发给锯床操 作工一块初检金属牌，没有此金属牌悬挂于操作工身旁，接下来的生产就不得进行。接下来， 在生产过程中，检验工要进行过程检查，通常是一斑两次，以确保生产的产品仍符合要求。 最后，当这批材料的切加工在车间内全部加工完毕，准备进入下一车间时，检验工对全部产 品进行终检。终检对于本批产品能够进入下一车间是必需的。操作工人也有责任保证产品的 高质量.在锯加工中，要求工人对他们自己的产品进行检查，称为自我检查，这也同样适用 于其他作业过程。另外，操作工要检查上游作业过来的零件质量，以确保他们所使用的零件 是合格零件，这叫互相检查。对原料准备，互相检查依靠目测来完成。此外，操作工有责任 通知检验工进行必要的检查（如初检和终检）。 二、关键零件的生产流程 (一）原料准备车间 轴承是生产柴油机的关键部件之一。轴承被安装在齿轮箱装置上，这一装置是协调其他 结构运行的装置，它把柴油机产生的动力传输到驱动机上。因为轴承的产量相对较少，东方 柴抽机厂决定不购买能自动生产轴承的高级设备。 轴承生产涉及三个车间，它包括四个加工过程：原料准备、机加工、热处理和最终机加 工。根据对需求的预测，把作为原料的条形钢材从仓库有计划地取出来，放在位于同一房间
再次，建立健全了质量制度，同时狠抓措施落实。为了使质量管理步人法制化轨道，企 业建立健全了一整套质量管理制度，例如《产品质量追溯处理办法》。建立了奖惩制度，对 质量事故责任人处于索赔(仅 1997 年全厂索赔费达 70 余万元)，并与所在部门、车间和责任 部门负责人挂钩，最后将处理决定通告全厂，使事故责任者深受教育，质量事故明显减少。 为了解决长期的外观质量磕碰问题，制定了《生产过程中产品磕碰考核规定》，将责任层层 落实到各部门、车间乃至职工，并与经济利益挂钩，狠抓措施落实，有力地遏制住了磕碰的 发生，使一般磕碰发生率由 l0％降至 1.5％． 再次，加大了技改投人，做到了特色管理．企业围绕齿轮生产工艺流程，进一步加大技 改投入，先后从国内外引进当代先进的设备和生产线，采用 90 年代先进的工艺，有效地保 证了产品质量。另外，针对企业生产特点，进一步完善了厂内外质量保证体系：一方面，结 合群众性的“三自三检”活动，严格控制工序质量；另一方面，坚持一季度一次的工艺纪委 检查，有效保证了工序质量处于受控状态。 最后，在具体的质量检验工作中，全厂约有 150 名检验工负责产品质量的检验工作．一 名检验工人负责某生产阶段的三种典型检验：初检、过程检查和终检．例如，对于切加工， 检验者必须确认钢材符合型号要求，钢棒尺寸准确。通过检查以后，检验工就会发给锯床操 作工一块初检金属牌，没有此金属牌悬挂于操作工身旁，接下来的生产就不得进行。接下来， 在生产过程中，检验工要进行过程检查，通常是一斑两次，以确保生产的产品仍符合要求。 最后，当这批材料的切加工在车间内全部加工完毕，准备进入下一车间时，检验工对全部产 品进行终检。终检对于本批产品能够进入下一车间是必需的。操作工人也有责任保证产品的 高质量．在锯加工中，要求工人对他们自己的产品进行检查，称为自我检查，这也同样适用 于其他作业过程。另外，操作工要检查上游作业过来的零件质量，以确保他们所使用的零件 是合格零件，这叫互相检查。对原料准备，互相检查依靠目测来完成。此外，操作工有责任 通知检验工进行必要的检查(如初检和终检)。 二、关键零件的生产流程 (一)原料准备车间 轴承是生产柴油机的关键部件之一。轴承被安装在齿轮箱装置上，这一装置是协调其他 结构运行的装置，它把柴油机产生的动力传输到驱动机上。因为轴承的产量相对较少，东方 柴抽机厂决定不购买能自动生产轴承的高级设备。 轴承生产涉及三个车间，它包括四个加工过程：原料准备、机加工、热处理和最终机加 工。根据对需求的预测，把作为原料的条形钢材从仓库有计划地取出来，放在位于同一房间
的锯床旁边，这也就开始了轴承的生产。条形钢材长6米，直径为58毫米，顶部的桥式吊 车一次最多能移动三根，钢材被桥式吊车放在锯床上，经锯加工后变为一节节几厘米长的钢 棒.尽管有六个锯床可供使用，但为了给这个零件准备原料而同时开动的锯床通常最多只有 三个 (二)机加工车间 整批零件完成锯加工以后，一个装运工负责把原材料放在一辆小推车上，然后用车把它 运到距此150米远的机加工车间。运到那儿以后，原材料被放在某一车床旁，车床操作工就 会在原料领用单上签字。机加工车间共有A、B两台车床.这两台车床的成新率分别是80% 和60%，都是C620普通车床.每个车床操作工一个月可生产轴承3000件，此外，他还要 完成其他一些工作指派。现在机加工每天安排两班生产。A车床由老李和小王翻班生产，老 李是有20多年工龄的老师傅，小王是老李的徒弟，进厂后一直跟着老李当学徒，规已工作 满三年，己能独立当班。B车床由老周和老龚翻班生产，老周和老龚虽然只有初中文化程度， 但进厂当车工时间较长，车床操作技术比较娴熟.通过车床加工，钢棒被切削成拥有共同轴 线而直径不同的三部分，象锯加工一样，检验工要等每批的第一个零件完成后例行初检。接 下来随机抽取几个零件进行过程检查.因为此处的面积非常狭窄，每个操作工都把他们加工 好的零件放在他们各自的工具箱上，工具箱长80cm,宽60cra,高120cm. 车加工完成以后，装运工把该批零件用手推车运到钻加工地点。在这里，两个直径9 毫米的贯穿：L沿着平行轴线的方向钻出，另外，还要在零件上钻出几个孔。钻加工结束以 后，该批零件被装运工送去终枚。如果终检通过，装运工再把那批零件运到距此200米远的 热处理车间。 (三)热处理车间 热处理车间用来增加对经过切、车和牛加工以后的零件的硬度，同时为零件加上防腐蚀 层。和机加工车间不同，热处理车间建成时间较晚，完工于1980年代末期。由于零件表面 油状沾染物的蒸发，车间内有很多有毒气体，为了排除这些有毒气体，车间装有烟罩和排风 扇。 (四)重返机加工车间 零件运到机加工车间，磨床操作工在接收后，要在领料单上签字。磨床加工的目的就是 把轴承的一个表现磨得非常光滑，以保证在进行齿轮箱装置总装时，该轴承和对应的轮相互 吻合。 三、质量管理小组
的锯床旁边，这也就开始了轴承的生产。条形钢材长 6 米，直径为 58 毫米，顶部的桥式吊 车一次最多能移动三根，钢材被桥式吊车放在锯床上，经锯加工后变为一节节几厘米长的钢 棒．尽管有六个锯床可供使用，但为了给这个零件准备原料而同时开动的锯床通常最多只有 三个． (二)机加工车间 整批零件完成锯加工以后，一个装运工负责把原材料放在一辆小推车上，然后用车把它 运到距此 150 米远的机加工车间。运到那儿以后，原材料被放在某一车床旁，车床操作工就 会在原料领用单上签字。机加工车间共有 A、B 两台车床．这两台车床的成新率分别是 80％ 和 60％，都是 C620 普通车床．每个车床操作工一个月可生产轴承 3000 件，此外，他还要 完成其他一些工作指派。现在机加工每天安排两班生产。A 车床由老李和小王翻班生产，老 李是有 20 多年工龄的老师傅，小王是老李的徒弟，进厂后一直跟着老李当学徒，规已工作 满三年，已能独立当班。B 车床由老周和老龚翻班生产，老周和老龚虽然只有初中文化程度， 但进厂当车工时间较长，车床操作技术比较娴熟．通过车床加工，钢棒被切削成拥有共同轴 线而直径不同的三部分，象锯加工一样，检验工要等每批的第一个零件完成后例行初检。接 下来随机抽取几个零件进行过程检查．因为此处的面积非常狭窄，每个操作工都把他们加工 好的零件放在他们各自的工具箱上，工具箱长 80cm，宽 60cra，高 120cm． 车加工完成以后，装运工把该批零件用手推车运到钻加工地点。在这里，两个直径 9 毫米的贯穿；L 沿着平行轴线的方向钻出，另外，还要在零件上钻出几个孔。钻加工结束以 后，该批零件被装运工送去终枚。如果终检通过，装运工再把那批零件运到距此 200 米远的 热处理车间。 (三)热处理车间 热处理车间用来增加对经过切、车和牛加工以后的零件的硬度，同时为零件加上防腐蚀 层。和机加工车间不同，热处理车间建成时间较晚，完工于 1980 年代末期。由于零件表面 油状沾染物的蒸发，车间内有很多有毒气体，为了排除这些有毒气体，车间装有烟罩和排风 扇。 (四)重返机加工车间 零件运到机加工车间，磨床操作工在接收后，要在领料单上签字。磨床加工的目的就是 把轴承的一个表现磨得非常光滑，以保证在进行齿轮箱装置总装时，该轴承和对应的轮相互 吻合。 三、质量管理小组
(一)批准组建 赵先生向王先生提交申请以后，很快就得到了回复：同意组建一个新的质量管理小组。 赵先生接到回复后很高兴，但他同时也意识到，有许多工作等着他去做。 (二)组成人员 根据以前在质量管理小组工作的经验，赵先生知道，要保证小组有效工作，最重要的一 步是选择合适的人参加此项工作。 首先，赵先生吸收了企业内治金部门的一些人员，因为轴承的质量问题大部分是出在治 金技术上，所以他要吸收这方面最有能力的人。接着，他按照惯例，邀请小组工作人员的所 在部门负责人刘先生出任质量管理小组的领导，负责协调各组员之间的活动，监督工作过程 的进展情况。最后，质量管理小组共由七个人组成，包括赵先生在内。这些人员大部分都在 企业的多个部门工作过，具有较丰富的经验，其中既有车间主任、工程师，也有工人，还有 两个组员在机械制造方面受过大学水平的专业培训。 (三)工作进展 作为负责此基础上协调工作的刘先生在小组成员的第一次碰头会上对大家说：“我们成 功的关键在于我们能不能正确地找出问题。为此，我们要勤奋而严谨地收集数据，依据这些 数据诚实地做出结论。如果问题出在有些人不负责任，我们就必须指出并加以解决，我们不 要担心这样会使有些人尴尬。”这种“务实管理精神”成了该小组工作的指导思想。 现在这个质量管理小组己经开始工作了。首先，该质量小组要利用PDCA方法解决轴承 生产过程中的质量问题.该小组最近抽查出100件不合格的轴承产品，发现这些不合格轴承 产品的质量问题的分布情况如表1所示。 表1不合格轴承产品抽查表 不合格项目 不合格品数目 该不合格项目所占比重 轴径 78 78% 硬度 P 8% 韧度 8% 其它 7% 合计 100 100% 据这些抽查结果，质量管理小组决定在问题严格的车工序建立质量控制点，使用控制图
(一)批准组建 赵先生向王先生提交申请以后，很快就得到了回复：同意组建一个新的质量管理小组。 赵先生接到回复后很高兴，但他同时也意识到，有许多工作等着他去做。 (二)组成人员 根据以前在质量管理小组工作的经验，赵先生知道，要保证小组有效工作，最重要的一 步是选择合适的人参加此项工作。 首先，赵先生吸收了企业内冶金部门的一些人员，因为轴承的质量问题大部分是出在冶 金技术上，所以他要吸收这方面最有能力的人。接着，他按照惯例，邀请小组工作人员的所 在部门负责人刘先生出任质量管理小组的领导，负责协调各组员之间的活动，监督工作过程 的进展情况。最后，质量管理小组共由七个人组成，包括赵先生在内。这些人员大部分都在 企业的多个部门工作过，具有较丰富的经验，其中既有车间主任、工程师，也有工人，还有 两个组员在机械制造方面受过大学水平的专业培训。 (三)工作进展 作为负责此基础上协调工作的刘先生在小组成员的第一次碰头会上对大家说：“我们成 功的关键在于我们能不能正确地找出问题。为此，我们要勤奋而严谨地收集数据，依据这些 数据诚实地做出结论。如果问题出在有些人不负责任，我们就必须指出并加以解决，我们不 要担心这样会使有些人尴尬。”这种“务实管理精神”成了该小组工作的指导思想。 现在这个质量管理小组已经开始工作了。首先，该质量小组要利用 PDCA 方法解决轴承 生产过程中的质量问题．该小组最近抽查出 100 件不合格的轴承产品，发现这些不合格轴承 产品的质量问题的分布情况如表 l 所示。 表 1 不合格轴承产品抽查表 不合格项目 不合格品数目 该不合格项目所占比重 轴径 78 78% 硬度 8 8% 韧度 7 8% 其它 7 7% 合计 100 100% 据这些抽查结果，质量管理小组决定在问题严格的车工序建立质量控制点，使用控制图
进行过程控制。机加工车间车工序在A、B两台车床上加工轴承过程中轴径的检验结果波动 情况见图1和2。 轴径X图 UCL CL LCL 01234567 8 图1A车床轴径加工控制图 轴径X图 UCL CL LCL 012345678t 图2B车床轴径加工控制图 根据控制图上的点子变化，初步确定A、B车床加工工序都存在质量问题.于是质量管 理小组成员决定，将近两天在A、B车床上加工的所有零件进行全数检查，分别检验出50 件和40件废品。固每台车床都有两位工人分早、中班轮番生产，故要寻找质量问题的原因， 需进一步按不同工人进行分层统计分析，废品数的分层统计结果见图3和图4
进行过程控制。机加工车间车工序在 A、B 两台车床上加工轴承过程中轴径的检验结果波动 情况见图 1 和 2。 图 1A 车床轴径加工控制图 图 2B 车床轴径加工控制图 根据控制图上的点子变化，初步确定 A、B 车床加工工序都存在质量问题．于是质量管 理小组成员决定，将近两天在 A、B 车床上加工的所有零件进行全数检查，分别检验出 50 件和 40 件废品。固每台车床都有两位工人分早、中班轮番生产，故要寻找质量问题的原因， 需进一步按不同工人进行分层统计分析，废品数的分层统计结果见图 3 和图 4
废品数 49件 1件 0 小王 老李 工人 图3A车床废品分层统计田 该质量管理小组很快就查出了轴承生产过程中产生质量问题的主要原因，并向质量管理 中心的王主任提交了一份分析报告书，汇报了工作成果，并根据分析结果提出了合理的建议。 王先生对该质量小组的工作成果很满意，并将该小组的分析结果和建议上呈总经理张先生， 张先生接受了该建议并已责成有关部门负责落实。 现在，该质量管理小组正满怀信心地投入新的工作.相信不久以后，这个小组必能拿出 更多可靠的改进措施为提高轴承的质量从而提高企业的柴油机产品的质量作出更大的贡献。 20件 20件 废品数 0 老周 老龚 工人 思考题 1.东方柴油机厂在质量管理方面有哪些成功经验，还有哪些方面可以进一步完善？ 2.东方柴油机厂轴承生产过程中产生的主要的质量问题是什么？造成这种质量问题的主 要原因是什么？该质量管理小组最可能向王主任提出什么样的建议？
图 3A 车床废品分层统计田 该质量管理小组很快就查出了轴承生产过程中产生质量问题的主要原因，并向质量管理 中心的王主任提交了一份分析报告书，汇报了工作成果，并根据分析结果提出了合理的建议。 王先生对该质量小组的工作成果很满意，并将该小组的分析结果和建议上呈总经理张先生， 张先生接受了该建议并已责成有关部门负责落实。 现在，该质量管理小组正满怀信心地投入新的工作．相信不久以后，这个小组必能拿出 更多可靠的改进措施为提高轴承的质量从而提高企业的柴油机产品的质量作出更大的贡献。 思考题 1．东方柴油机厂在质量管理方面有哪些成功经验，还有哪些方面可以进一步完善? 2．东方柴油机厂轴承生产过程中产生的主要的质量问题是什么?造成这种质量问题的主 要原因是什么?该质量管理小组最可能向王主任提出什么样的建议?