海尔模式：制度与文化结合的典范 许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么 在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是 “公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘 密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结 合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观：推出代表理念与价 值观的典型人物与事件：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度 与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。 笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都 有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。其中所包含的深层次规律，更值得从理论上 进行总结。 一、海尔管理三步曲 “三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。本文拟选择质量管理、市场创新、 营销创新几个方面进行分析。 1、质量管理三步曲 第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情 况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理 念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用 户使用的“零抱怨、零起诉”… 理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。 一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。 1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多 人提出，便宜一点，卖给职工…张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还 远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张 瑞敏果断迈出了一一 第二步：推出“砸冰箱”事件 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当 员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动
海尔模式：制度与文化结合的典范 许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么 在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是 “公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘 密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结 合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价 值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度 与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。 笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都 有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。其中所包含的深层次规律，更值得从理论上 进行总结。 一、海尔管理三步曲 “三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。本文拟选择质量管理、市场创新、 营销创新几个方面进行分析。 1、质量管理三步曲 第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情 况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理 念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用 户使用的“零抱怨、零起诉”…… 理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。 一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。 1986 年，有一次投产的 1000 台电冰箱，就检查出 76 台不合格。面对这些不合格品，许多 人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还 远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张 瑞敏果断迈出了—— 第二步：推出“砸冰箱”事件 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当 员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的 76 台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动
是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌” 与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停 留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透 到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。 在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中： “我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的 工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发， 相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的 认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走 出了关键的一一 第三步：构造“零缺陷”管理机制 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都 有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工 序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所 用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时， 当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零 缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有 了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、 跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 2、市场创新管理三步区 第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。 他提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软 的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的 课题”… 但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竞是少数， 将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代 表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜 洗衣机”的开发。 第二步：大地瓜洗衣机事件
是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌” 与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停 留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透 到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。 在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中： “我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的 工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发， 相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的 认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走 出了关键的—— 第三步：构造“零缺陷”管理机制 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都 有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工 序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所 用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时， 当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零 缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有 了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、 跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 2、市场创新管理三步区 第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。 他提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软 的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的 课题”…… 但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竟是少数， 将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代 表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜 洗衣机”的开发。 第二步：大地瓜洗衣机事件
一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用 洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修 人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什 么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本 部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后， “海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流 传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽 民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗 衣机”的案例，更使这一故事具有了传奇色彩。 第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问 世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水 平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他 们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。 在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭 门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好象互不相关的两架马车。 原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产 品市场不需要：销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。 海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟 通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制：因为新产品 能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张…这不仅仅是 靠理念的引导，也有利益的吸引：因为，在先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：产品 开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制…按照这种制度，开发人员根据有关信息， 做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开 发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出 不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠 型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器…在开发人员、营销人员得 到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树 立。 3、营销创新管理三步曲
一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用 洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修 人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什 么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本 部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后， “海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流 传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽 民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗 衣机”的案例，更使这一故事具有了传奇色彩。 第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998 年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问 世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水 平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他 们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。 在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭 门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好象互不相关的两架马车。 原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产 品市场不需要；销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。 海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟 通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制；因为新产品 能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张……这不仅仅是 靠理念的引导，也有利益的吸引：因为，在先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：产品 开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度，开发人员根据有关信息， 做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开 发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出 不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠 型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得 到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树 立。 3、营销创新管理三步曲
第一步：提出营销理念 许多企业都有“顾客是上帝”的提法。但是，在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时， 还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的行为。海尔绝对不允许这种现象发生， 它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起一道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。于是， 海尔提出了营销理念：“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”… 但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？… 为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导一一 第二步：冰箱说明书事件 海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映有质量问 题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经 常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。 电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为 德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几 乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如 何使用。是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、 销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是， 他们选择了后者。挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂 的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。 第三步：构造“服务追踪体系” 海尔家电的客户都有这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总 会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体 系”。他们严格规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。己经接 受企业理念的人会自觉提供高质量的服务，对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样 的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。 4、更多的“三步曲” 在人力资源管理与开发方面，提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部 长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、 “三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制： 在名牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易 创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌=质量+策划”的机制：
第一步：提出营销理念 许多企业都有“顾客是上帝”的提法。但是，在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时， 还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的行为。海尔绝对不允许这种现象发生， 它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起一道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。于是， 海尔提出了营销理念：“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”…… 但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？…… 为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导—— 第二步：冰箱说明书事件 海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映有质量问 题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经 常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。 电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为 德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几 乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如 何使用。是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、 销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是， 他们选择了后者。挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂 的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。 第三步：构造“服务追踪体系” 海尔家电的客户都有这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总 会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体 系”。他们严格规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接 受企业理念的人会自觉提供高质量的服务，对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样 的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。 4、更多的“三步曲” 在人力资源管理与开发方面，提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部 长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、 “三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制； 在名牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易 创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌=质量+策划”的机制；
在内部日常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“不容易就是把公认为容易的事做 对1000遍”，推出“管理看板”、“6S脚印”等，构造0EC管理、目标控制体系… 仔细研究海尔模式，还会发现更多的“提出理念一一推出典型案例一一形成制度”“三 步曲”。这种模式从海尔发展初期到目前，一直发挥着重要的作用：在海尔兼并的企业中， 海尔文化能够迅速移植成活，这种模式也起到了关键的作用。值得探讨的是，这种模式有效 性的基础是什么？其中有什么深层次的规律？掌握这种规律对我们有什么意义？ 二、“管理三步曲”是“管理制度与企业文化相结合”的典范 有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以：随着规模的扩大，必须上升到制度化 的管理：当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价 值观来统帅员工。笔者非常同意这种观点。海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制 度相结合的典范。 员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的（如图）。当企业的环境 与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是 一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。因此，有目的地影响或者培养员工的价 值观就成为管理的重要切入点。 企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这 称为经营哲学。但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此，应该在其 指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。这就是三步曲的第一步： 当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够直接认同并接受下来的人是少数，用这种 理念做指导，做出具体行动的人更是少数中的少数。但是，恰恰这少数中的少数人就是企业 的骨干，把这部分骨干的行为典型化，充分利用其示范效应，能使理念形象化，从而使更多 的人理解并认同理念。这就是海尔管理三步曲的第二步。 但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受理念与价值观，这时，就需要 制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。在制度的强制下，使员工发生符 合企业理念与价值观的行为。在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终 变成员工自己的理念与价值观。这就是海尔三步曲的第三步。 通过“管理三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环 境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用： 对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“管 理三步曲”成为一种非常有效的管理模式
在内部日常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“不容易就是把公认为容易的事做 对 1000 遍”，推出“管理看板”、“6S 脚印”等，构造 OEC 管理、目标控制体系…… 仔细研究海尔模式，还会发现更多的“提出理念——推出典型案例——形成制度”“三 步曲”。这种模式从海尔发展初期到目前，一直发挥着重要的作用；在海尔兼并的企业中， 海尔文化能够迅速移植成活，这种模式也起到了关键的作用。值得探讨的是，这种模式有效 性的基础是什么？其中有什么深层次的规律？掌握这种规律对我们有什么意义？ 二、“管理三步曲”是“管理制度与企业文化相结合”的典范 有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化 的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价 值观来统帅员工。笔者非常同意这种观点。海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制 度相结合的典范。 员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的（如图）。当企业的环境 与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是 一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。因此，有目的地影响或者培养员工的价 值观就成为管理的重要切入点。 企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这 称为经营哲学。但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此，应该在其 指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。这就是三步曲的第一步； 当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够直接认同并接受下来的人是少数，用这种 理念做指导，做出具体行动的人更是少数中的少数。但是，恰恰这少数中的少数人就是企业 的骨干，把这部分骨干的行为典型化，充分利用其示范效应，能使理念形象化，从而使更多 的人理解并认同理念。这就是海尔管理三步曲的第二步。 但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受理念与价值观，这时，就需要 制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。在制度的强制下，使员工发生符 合企业理念与价值观的行为。在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终 变成员工自己的理念与价值观。这就是海尔三步曲的第三步。 通过“管理三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环 境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用； 对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“管 理三步曲”成为一种非常有效的管理模式
三、对“管理三步曲”的行为科学分析 “管理三步曲”的有效性有着深刻的理论基础。 从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自 我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这 一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会：二 是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下， 人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的 利益。 前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述：后者则 散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称 之为“超个人潜意识”)、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需 要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了 不同角度的论述。 为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义 为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力：“超 我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每 个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结 合，构成了人的主要动力体系。 企业制度是企业为规范员工行为而做出的“应该做什么”、“不应该做什么”、“鼓励 什么”、“禁止什么”、“什么该奖”、“什么该罚”等的一系列规定。因此，基于制度的 管理启动的主要是人的“自我动力”系统，或者说是基于“自我”的管理： 企业文化的核心是企业价值观和企业精神、企业理念。基于企业文化的管理主要是提出 明确的企业价值观与企业理念，并用它去影响员工，因此，启动的主要是人的“超我动力” 系统，或者说是基于“超我”的管理。 显然，“制度与文化结合”的管理模式，正好符合人们“自我与超我有机结合的动力体 系”。管理能取得良好的效果就是自然的了
三、对“管理三步曲”的行为科学分析 “管理三步曲”的有效性有着深刻的理论基础。 从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自 我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这 一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二 是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下， 人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的 利益。 前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述；后者则 散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称 之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需 要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了 不同角度的论述。 为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义 为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超 我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每 个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结 合，构成了人的主要动力体系。 企业制度是企业为规范员工行为而做出的“应该做什么”、“不应该做什么”、“鼓励 什么”、“禁止什么”、“什么该奖”、“什么该罚”等的一系列规定。因此，基于制度的 管理启动的主要是人的“自我动力”系统，或者说是基于“自我”的管理； 企业文化的核心是企业价值观和企业精神、企业理念。基于企业文化的管理主要是提出 明确的企业价值观与企业理念，并用它去影响员工，因此，启动的主要是人的“超我动力” 系统，或者说是基于“超我”的管理。 显然，“制度与文化结合”的管理模式，正好符合人们“自我与超我有机结合的动力体 系”。管理能取得良好的效果就是自然的了