向上 向上 向上,向上,做副手的学问
向上，向上，做副手的学问
每个人都有一个老板。任何一个渴望在公司阶梯上升的人都知道跟上司的关系至关重要 罗塞娜博得斯基直截了当,引人入胜,毫不保留地讲述了如何让你与老板的关系朝对你有利 的方向发展,其核心在于跟你的上司建立有效、有利的搭档关系。 写在前面 宽恕在于罗塞娜从来不把我发火的表现放在心上。在心灵的某个地方她如此深信通用和 我的敬业精神,所以她对我偶尔的坏脾气安之若素——人之常情而已。然后她就抛诸脑后 更好的是,当我不好意思地表示道歉时——我总是在一两个小时之内这么做—她总是大度 地接受道歉。事情就是这样——她宽广的胸怀从不记仇。 前言 14年来我已经成为一个人工答录机、自动拨号机、文字处理器、过滤系统和事实调査员 已经成为一个发声板、搬运工、伙伴以及好事和坏事的承受者;作为一个批评者、外交官 修理工、拉拉队长和说不的人;在“副手”的职位下承担十几种其他角色,为一个1984年度被 《财富》杂志昵称为美国十大最强硬的老板之一的人当助手。 如果我说我热爱这份工作的每一分钟,你可能会质疑我的神智是否健全以及/或我是否在 说真话。但是我真的热爱我的工作吗?千真万确! 在以后的几页,我将告诉你我学到的生存和茁壮成长(同时享受无穷的乐趣)的窍门, 成为一个卓越的工作伙伴关系中有效的一员—自己也成为一个管理者。 且慢,这可不是印刷错误。你看到的没错:管理者。我相信我的谋生手段依赖于成功地 用管理上司、下属和同侪的艺术和科学。管理和善于经营并不是肮脏的字眼,也不是那些 有工商管理硕士学位的人的专利。 我们都是管理者。无论是否喜欢,我们每个人都置身于一个组织的环境之中—一家庭、 朋友、邻里、学校、工作,任何环境——都需要管理技巧来达到一个结果。责任的流程驶向 各个方向,按照情况运用各种不同的工具。但是正如我们都是管理者一样,我们也都是后勤 人员。无论一个管理者地位多高,他或她都扮演了支持的角色,无论是在服务内部或外部, 顾客、股东,或者美国总统、美国公众还是宪法莫不如此。这种双重身份有重要意义。管理 者和后勤人员都在同一条船上。行政助理像总裁一样依赖商业技巧,而总裁的沉浮取决于能 否不计代价地完成本质的细节工作。两者都从管理这种一系列的角色中,从他们如何互相(或 上下左右地)支持和管理上获得力量和成功。每个组织的各个层次都存在这种相互关联。 你读的这本书是关于这种关联过程的一扇窗户。我要提供实际生活的经验,说明哪些东 西起作用,哪些则不然。我会具体剖析这个世界上最大的公司之一—通用幕后的情况。结 果,我会给你一个访问者的通行证,让你了解大多数人到通用在康涅狄格州费尔菲尔德的总 部时无法看到的方方面面。 我会讲述一个真实的约翰·F韦尔奇(首字母为JFW),我不会在我的序言中透露什么, 因为我想至少要有一个人—他的首字母是JFW一字一句,从头到尾地看过这本书。但是
每个人都有一个老板。任何一个渴望在公司阶梯上升的人都知道跟上司的关系至关重要。 罗塞娜博得斯基直截了当，引人入胜，毫不保留地讲述了如何让你与老板的关系朝对你有利 的方向发展，其核心在于跟你的上司建立有效、有利的搭档关系。 写在前面 宽恕在于罗塞娜从来不把我发火的表现放在心上。在心灵的某个地方她如此深信通用和 我的敬业精神，所以她对我偶尔的坏脾气安之若素——人之常情而已。然后她就抛诸脑后。 更好的是，当我不好意思地表示道歉时——我总是在一两个小时之内这么做——她总是大度 地接受道歉。事情就是这样——她宽广的胸怀从不记仇。 前言 14年来我已经成为一个人工答录机、自动拨号机、文字处理器、过滤系统和事实调查员； 已经成为一个发声板、搬运工、伙伴以及好事和坏事的承受者；作为一个批评者、外交官、 修理工、拉拉队长和说不的人；在“副手”的职位下承担十几种其他角色，为一个1984年度被 《财富》杂志昵称为美国十大最强硬的老板之一的人当助手。 如果我说我热爱这份工作的每一分钟，你可能会质疑我的神智是否健全以及/或我是否在 说真话。但是我真的热爱我的工作吗？千真万确！ 在以后的几页，我将告诉你我学到的生存和茁壮成长（同时享受无穷的乐趣）的窍门， 成为一个卓越的工作伙伴关系中有效的一员——自己也成为一个管理者。 且慢，这可不是印刷错误。你看到的没错：管理者。我相信我的谋生手段依赖于成功地 运用管理上司、下属和同侪的艺术和科学。管理和善于经营并不是肮脏的字眼，也不是那些 有工商管理硕士学位的人的专利。 我们都是管理者。无论是否喜欢，我们每个人都置身于一个组织的环境之中——家庭、 朋友、邻里、学校、工作，任何环境——都需要管理技巧来达到一个结果。责任的流程驶向 各个方向，按照情况运用各种不同的工具。但是正如我们都是管理者一样，我们也都是后勤 人员。无论一个管理者地位多高，他或她都扮演了支持的角色，无论是在服务内部或外部， 顾客、股东，或者美国总统、美国公众还是宪法莫不如此。这种双重身份有重要意义。管理 者和后勤人员都在同一条船上。行政助理像总裁一样依赖商业技巧，而总裁的沉浮取决于能 否不计代价地完成本质的细节工作。两者都从管理这种一系列的角色中，从他们如何互相（或 上下左右地）支持和管理上获得力量和成功。每个组织的各个层次都存在这种相互关联。 你读的这本书是关于这种关联过程的一扇窗户。我要提供实际生活的经验，说明哪些东 西起作用，哪些则不然。我会具体剖析这个世界上最大的公司之一——通用幕后的情况。结 果，我会给你一个访问者的通行证，让你了解大多数人到通用在康涅狄格州费尔菲尔德的总 部时无法看到的方方面面。 我会讲述一个真实的约翰·F 韦尔奇（首字母为JFW），我不会在我的序言中透露什么， 因为我想至少要有一个人——他的首字母是JFW——一字一句，从头到尾地看过这本书。但是
这里我确实想谈谈他的“‘强硬老板ˆ标签。事实是,我们应该感到如此幸运,能有一个像杰克 尔奇这么强硬的老板。是的,他强硬。他对平庸强硬,对官僚主义强硬,对各种各样的不诚 实强硬。杰克额外的强硬也影响了别人。由于杰克·韦尔奇的影响,整整一代的商业领袖们 变得更强硬,也更聪明,在恶劣的经济形势和市场变动面前他们的企业也变得足够坚强。 在他开始当总裁的早期,《财富》杂志就将他评为美国十大最强硬的老板之一,不是因 为他每天走进办公室时挥舞着鞭子,而是因为他成功地把一个公司的文化和思维方式转变成 些小国的大小。历史证明《财富》杂志是正确的——他确实强硬 这意味着杰克·韦尔奇完美吗?从不跌倒吗?不可战胜攻破吗? 读完这本书,你自己回答这个问题吧。 作为作者,我的目标是给读者一些东西,使你能够建立有效的工作搭档关系而不必应付 理论上的盲点和麻烦,或者一大堆要做(却不属于自己责任范围)的事情。每一章都可以视 为一个专门工具。我会告诉你,我和我的通用同事们是如何运用这种技巧解决问题、创造机 会,而且从周一到周五大体如何航行的。应对自如。一发现一个你自己感兴趣的主题或想法, 就投入其中。找出跟你实际的业务相关的资料,把其他的资料放在一边。这是分清轻重缓急 的例子,好的经理人每天都这么做。 换言之,阅读材料时要发挥你的直觉。例如,如果你精力不足,那么参看第五章专门讲 处理精力问题的内容。或者如果公平问题影响了你或你员工的情绪,那么第十二章可能有所 帮助。我认为这本书相当于一个德来诺罐。水槽堵上了?把它扔进去,向后站,看看它是否 起作用。它可能可以或者无法解决你的具体问题,但是我相信,通过这本书,你会发现大量 的窍门、技巧或者例子,使你能够更有效地建立与老板(或后勤人员)的关系。即使并非如 此,你可能也会发现我跟随杰克·韦尔奇的14年生涯对你至少有许多娱乐价值 在我继续本书的叙述时要注释一下:我已经打算在许多案例中将杰克·韦尔奇简称为“ 克”。个人而言,这么做我有点不自在,在我为他做通用总裁助理的整个过程中,我和大多数 公司人员一样,职业化地、尊敬地、亲切地称呼他为“韦尔奇先生”。但是我要跟读者分享我 们队伍的领头羊的人性化的一面,我想他不会介意我简化一下,只用他的名字的。我从来没 有叫他“老板”,也从来没有这么想过他。不知怎么从来不叫他的职称。“头”也从来不这么做, 我从来没见他边走边要前呼后拥。所以就让我们称他“杰克”吧。 短平快 2000年5月,《纽约周刊》做了一个长篇报道,描述我“在美国的顶级老板身旁”的生涯, 给我起了个绰号“杰克·韦尔奇的秘密武器”。这个赞美用意很好,但是并不恰当。赢得商业 胜利的不是秘密武器而是步兵。当公司和军队的队伍每天都表现出准备好战斗时他们才会获 胜。这就是我过去和现在所做的事情。就我而言,少数不是什么大秘密的事情之一就是我知 道如何创造时间。这也是我在本书中要与读者分享的一个技巧。没有准确科学的方法来衡量, 但我猜想在接近15年来的过程中我给杰克·韦尔奇节省了额外的两万小时。这相当于每周增 加了一天的时间。在寻求竞争优势时,你会如何利用一周中多出的24小时做事情?是做计划 动员、培训?还是完善程序、执行变化、处理客户、或读电子邮件?无论答案如何,我知道 都需要更多的时间—迫切需要—无论是上班还是在家里的每个男人和女人
这里我确实想谈谈他的“强硬老板”标签。事实是，我们应该感到如此幸运，能有一个像杰克·韦 尔奇这么强硬的老板。是的，他强硬。他对平庸强硬，对官僚主义强硬，对各种各样的不诚 实强硬。杰克额外的强硬也影响了别人。由于杰克·韦尔奇的影响，整整一代的商业领袖们 变得更强硬，也更聪明，在恶劣的经济形势和市场变动面前他们的企业也变得足够坚强。 在他开始当总裁的早期，《财富》杂志就将他评为美国十大最强硬的老板之一，不是因 为他每天走进办公室时挥舞着鞭子，而是因为他成功地把一个公司的文化和思维方式转变成 一些小国的大小。历史证明《财富》杂志是正确的——他确实强硬。 这意味着杰克·韦尔奇完美吗？从不跌倒吗？不可战胜攻破吗？ 读完这本书，你自己回答这个问题吧。 作为作者，我的目标是给读者一些东西，使你能够建立有效的工作搭档关系而不必应付 理论上的盲点和麻烦，或者一大堆要做（却不属于自己责任范围）的事情。每一章都可以视 为一个专门工具。我会告诉你，我和我的通用同事们是如何运用这种技巧解决问题、创造机 会，而且从周一到周五大体如何航行的。应对自如。一发现一个你自己感兴趣的主题或想法， 就投入其中。找出跟你实际的业务相关的资料，把其他的资料放在一边。这是分清轻重缓急 的例子，好的经理人每天都这么做。 换言之，阅读材料时要发挥你的直觉。例如，如果你精力不足，那么参看第五章专门讲 处理精力问题的内容。或者如果公平问题影响了你或你员工的情绪，那么第十二章可能有所 帮助。我认为这本书相当于一个德来诺罐。水槽堵上了？把它扔进去，向后站，看看它是否 起作用。它可能可以或者无法解决你的具体问题，但是我相信，通过这本书，你会发现大量 的窍门、技巧或者例子，使你能够更有效地建立与老板（或后勤人员）的关系。即使并非如 此，你可能也会发现我跟随杰克·韦尔奇的14年生涯对你至少有许多娱乐价值。 在我继续本书的叙述时要注释一下：我已经打算在许多案例中将杰克·韦尔奇简称为“杰 克”。个人而言，这么做我有点不自在，在我为他做通用总裁助理的整个过程中，我和大多数 公司人员一样，职业化地、尊敬地、亲切地称呼他为“韦尔奇先生”。但是我要跟读者分享我 们队伍的领头羊的人性化的一面，我想他不会介意我简化一下，只用他的名字的。我从来没 有叫他“老板”，也从来没有这么想过他。不知怎么从来不叫他的职称。“头”也从来不这么做， 我从来没见他边走边要前呼后拥。所以就让我们称他“杰克”吧。 短 平 快 2000年5月，《纽约周刊》做了一个长篇报道，描述我“在美国的顶级老板身旁”的生涯， 给我起了个绰号“杰克·韦尔奇的秘密武器”。这个赞美用意很好，但是并不恰当。赢得商业 胜利的不是秘密武器而是步兵。当公司和军队的队伍每天都表现出准备好战斗时他们才会获 胜。这就是我过去和现在所做的事情。就我而言，少数不是什么大秘密的事情之一就是我知 道如何创造时间。这也是我在本书中要与读者分享的一个技巧。没有准确科学的方法来衡量， 但我猜想在接近15年来的过程中我给杰克·韦尔奇节省了额外的两万小时。这相当于每周增 加了一天的时间。在寻求竞争优势时，你会如何利用一周中多出的24小时做事情？是做计划、 动员、培训？还是完善程序、执行变化、处理客户、或读电子邮件？无论答案如何，我知道 都需要更多的时间——迫切需要——无论是上班还是在家里的每个男人和女人
当我做好准备时,两小时的电话往来,苦读文件,审核报告材料都会变成杰克书桌上一份 只用30秒的“短平快”事项。我输送他做决定需要的基本材料,这样他就可以做好决定,继续 进行其他事情。如果他递给我一张便条,问一个我还没有料到或无法回答的问题,那么我的 工作就做得还不够好。我是否善于读透别人的心思?不。但是我注意周围正在发生的事情, 确保了解它们为什么发生。我假设自己是一个因果问题的研究者,这样我就能够相当准确地 估测主管需要什么样的材料,然后适当地压缩材料。这种准备主要是信息收集、沟通和协 任何一个想成为简短材料专家的人,无论具体的工作任务是什么,都要这么做 例如,仅仅省略一个客户投诉或问题,并不能创造时间。相反,还会浪费时间。邮箱很 快就会爆满。没有协助的话,主管就必须停下他或她手头的工作,査清出现的问题,谁在处 理这个项目,就此正在采取什么行动。这往往意味着打乱了轻重缓急,分散了注意力,无法 顾及更紧急的事情。有了适当的协助,投诉放在主管桌子上时就有说明要点的注解或备忘录, 这样老板就会确定顾客满意,然后采取措施确保这种情况不再发生。这样,可能要吞掉几小 时的事情几分钟内就能解决 如果你这么做,你的老板就能够跳过费时的初步工作,把她或他的精力集中于最终结果 上。我筛选杰克·韦尔奇收到的每个事项,确保里面没有无关紧要的内容或其他可以由另 层人员处理的方面。如果杰克问我:“哈里怎么处理这件事情的?”下次我就递给他关于这件 事情一个类似的文件,我会事先联系哈里,问一些基本问题。时间太宝贵了,不能浪费,除 非绝对必要否则不能多接触一张文件、一个项目或问题。有时高度接触是不可避免的,也是 很重要的。但是训练有素的一次接触性或低接触提供了额外的缓冲,可以用来发展企业,或 灭掉会毁掉整个业务的危险火苗。 疏离的词汇 由于我偶尔会闯祸,所以我有意地在前言中有点争议性地用“S”开头的词。我的职业开端 是当秘书(英文中秘书以S开头),现在还是“秘书”。我接听电话、回电话、速记、打字,做 许多其他的传统秘书工作。但是作为行政助理,这个头衔准确得多也更令人高兴,我承担了 无数管理的角色——项目经理、协调者、沟通者、处理麻烦者和其他类似的职能。实际上, 我的身上混合了这些职能。 在前几页中,我说我们都是经理。我们也都是助手。不管你坐专职司机驾驶的豪华轿车 上班还是乘坐巴士上班。我们都时常充当—而且应该充当助手,卷起袖子,做些令宏 伟的商业计划成真的平庸工作。 我可以毫不脸红或不安地承认,我的职业花在当助手上。这渗透了我全身每个细胞。我 的母亲整个职业生涯都在做助理,大部分时间在为康涅狄格州布里奇波特市的一个木材公司 工作。她为自己的工作自豪,而且干得很好。早在20世纪40年代为布立特木材公司当助手时, 通常要每周六早上没有任何报酬地来到办公室,写鼓励信给“二战”中在海外服役的美国士兵 船员和空军。除了卖高质量的产品之外,这个公司还懂得良好的社区服务的重要性。难怪她 会喜欢这份工作 助手这个词已经丧失了它一度可能具有的威望。但是,离开了训练有素、动力十足、充 满活力的后勤人员,公司仍然无法生存。无论称之为STSS(为小事流汘)的副总裁还是其他名 词,我可以说这些人身处前线,往往是每个组织里承担“打开门和灯”这种基本职能的排头兵。 商业企业和其他非商业组织是复杂的事业。要成功,就必须把许多零件融合在一起,协调作
当我做好准备时，两小时的电话往来，苦读文件，审核报告材料都会变成杰克书桌上一份 只用30秒的“短平快”事项。我输送他做决定需要的基本材料，这样他就可以做好决定，继续 进行其他事情。如果他递给我一张便条，问一个我还没有料到或无法回答的问题，那么我的 工作就做得还不够好。我是否善于读透别人的心思？不。但是我注意周围正在发生的事情， 确保了解它们为什么发生。我假设自己是一个因果问题的研究者，这样我就能够相当准确地 估测主管需要什么样的材料，然后适当地压缩材料。这种准备主要是信息收集、沟通和协 调—— 任何一个想成为简短材料专家的人，无论具体的工作任务是什么，都要这么做。 例如，仅仅省略一个客户投诉或问题，并不能创造时间。相反，还会浪费时间。邮箱很 快就会爆满。没有协助的话，主管就必须停下他或她手头的工作，查清出现的问题，谁在处 理这个项目，就此正在采取什么行动。这往往意味着打乱了轻重缓急，分散了注意力，无法 顾及更紧急的事情。有了适当的协助，投诉放在主管桌子上时就有说明要点的注解或备忘录， 这样老板就会确定顾客满意，然后采取措施确保这种情况不再发生。这样，可能要吞掉几小 时的事情几分钟内就能解决。 如果你这么做，你的老板就能够跳过费时的初步工作，把她或他的精力集中于最终结果 上。我筛选杰克·韦尔奇收到的每个事项，确保里面没有无关紧要的内容或其他可以由另一 层人员处理的方面。如果杰克问我：“哈里怎么处理这件事情的？”下次我就递给他关于这件 事情一个类似的文件，我会事先联系哈里，问一些基本问题。时间太宝贵了，不能浪费，除 非绝对必要否则不能多接触一张文件、一个项目或问题。有时高度接触是不可避免的，也是 很重要的。但是训练有素的一次接触性或低接触提供了额外的缓冲，可以用来发展企业，或 灭掉会毁掉整个业务的危险火苗。 疏离的词汇 由于我偶尔会闯祸，所以我有意地在前言中有点争议性地用“S”开头的词。我的职业开端 是当秘书（英文中秘书以S开头），现在还是“秘书”。我接听电话、回电话、速记、打字，做 许多其他的传统秘书工作。但是作为行政助理，这个头衔准确得多也更令人高兴，我承担了 无数管理的角色——项目经理、协调者、沟通者、处理麻烦者和其他类似的职能。实际上， 我的身上混合了这些职能。 在前几页中，我说我们都是经理。我们也都是助手。不管你坐专职司机驾驶的豪华轿车 上班还是乘坐巴士上班。我们都时常充 当—— 而且应该充当助手，卷起袖子，做些令宏 伟的商业计划成真的平庸工作。 我可以毫不脸红或不安地承认，我的职业花在当助手上。这渗透了我全身每个细胞。我 的母亲整个职业生涯都在做助理，大部分时间在为康涅狄格州布里奇波特市的一个木材公司 工作。她为自己的工作自豪，而且干得很好。早在20世纪40年代为布立特木材公司当助手时， 通常要每周六早上没有任何报酬地来到办公室，写鼓励信给“二战”中在海外服役的美国士兵、 船员和空军。除了卖高质量的产品之外，这个公司还懂得良好的社区服务的重要性。难怪她 会喜欢这份工作。 助手这个词已经丧失了它一度可能具有的威望。但是，离开了训练有素、动力十足、充 满活力的后勤人员，公司仍然无法生存。无论称之为STSS(为小事流汗)的副总裁还是其他名 词，我可以说这些人身处前线，往往是每个组织里承担“打开门和灯”这种基本职能的排头兵。 商业企业和其他非商业组织是复杂的事业。要成功，就必须把许多零件融合在一起，协调作
用,跨越紧急的最后期限、穿越时区和国界。没有奉献和坚决的协助,所有的战略思考、详 细计划、命令—控制结构、创新和高科技都会失败。无论哪种职称,必须要有人来执行工 作。 例如,很多商业书籍和杂志文章中提到杰克·韦尔奇有手写便条给通用下属的习惯。他 的目标之一就是能够跟任何职位的员工和文件接触,打破令大多数总裁孤立的障碍。但是还 有一个更基本的目的:许多这种便条仅仅是想伸出双手,给那些正在努力工作接近理想、满 足客户或制造高质量产品的员工提供一点帮助——哪怕一个想法、一个暗示、拍拍肩膀鼓励 甚至连内容强硬一些的便条——那些开头是“怎么搞的?”的便条——也旨在帮助打破僵 局,提供解决办法。顺便提一下,我从来没有代写过这种便条或模仿他为别人签名—一当处 理这些事情时,他确实是自己的助理。 如果商业人士努力使自己每天必须做的上百个行动富有价值,而不是先确定哪些行动有 利于长期目标,这样只会把自己逼疯。原因是用秘书这个词语产生了太多麻烦,结果这个词 外面包裹了太多关于后勤人员目的的评价。我们需要回到工作场所的实质:无论你的工作 薪水或职位如何,如果你没有在帮忙,那么就是在阻碍工作。 无论你的职位是什么,管理的实质就在于令事情发生。这听起来是否要求太低了?不够 冠冕堂皇?我不这么认为。25年来我担任了各种各样的职位,每当自问一个问题,得到的回 答都是非常满足的:我今天做的工作是否有助于达到一个目标?我通常能得到肯定回答 即使我所做的不过是创下人类一天能够回复邮件数的新世界纪录。我是个投资者这一点也很 有利。我在自己身边发生的事情上投资时间和精力。我不退缩不前。这也是我要谈的另一个 秘密。 如果你的机构——我用机构这个词来扩大讨论的范围——已经明确地认识到值得投资的 目标,那么就会有所助益。如果你自问我上面问的问题而没有得到一个满意的回答,这可能 意味着你待错了地方。你可以找到一个新的机构——或者你可以通过管理上司、下属和同侪 来帮助改变自己,这样你就可以问同样的问题,得到的答案令当普通员工、经理或总裁都成 为一种愉悦 这就是管理上司所要谈的内容。管理上司的小帖士 管理并不是工商管理硕士的专利。 我们时常都是经理,也都是后勤人员。经理也要卷起袖子,跳进壕沟。 那些管理上司的人要像经理一样思考和行动。 一个好的经理人要研究因果 只是了解你周围正在发生的情况还不够好,你得知道为什么发生。 如果你没有在帮忙,那么就是在阻碍。 问自己:我今天做的工作是否有助于达到一个目标?
用，跨越紧急的最后期限、穿越时区和国界。没有奉献和坚决的协助，所有的战略思考、详 细计划、命令—控制结构、创新和高科技都会失败。无论哪种职称，必须要有人来执行 工 作。 例如，很多商业书籍和杂志文章中提到杰克·韦尔奇有手写便条给通用下属的习惯。他 的目标之一就是能够跟任何职位的员工和文件接触，打破令大多数总裁孤立的障碍。但是还 有一个更基本的目的：许多这种便条仅仅是想伸出双手，给那些正在努力工作接近理想、满 足客户或制造高质量产品的员工提供一点帮助——哪怕一个想法、一个暗示、拍拍肩膀鼓励， 甚至连内容强硬一些的便 条—— 那些开头是“怎么搞的？”的便条——也旨在帮助打破僵 局，提供解决办法。顺便提一下，我从来没有代写过这种便条或模仿他为别人签名——当处 理这些事情时，他确实是自己的助理。 如果商业人士努力使自己每天必须做的上百个行动富有价值，而不是先确定哪些行动有 利于长期目标，这样只会把自己逼疯。原因是用秘书这个词语产生了太多麻烦，结果这个词 外面包裹了太多关于后勤人员目的的评价。我们需要回到工作场所的实质：无论你的工作、 薪水或职位如何，如果你没有在帮忙，那么就是在阻碍工作。 无论你的职位是什么，管理的实质就在于令事情发生。这听起来是否要求太低了？不够 冠冕堂皇？我不这么认为。25年来我担任了各种各样的职位，每当自问一个问题，得到的回 答都是非常满足的：我今天做的工作是否有助于达到一个目标？我通常能得到肯定回答—— 即使我所做的不过是创下人类一天能够回复邮件数的新世界纪录。我是个投资者这一点也很 有利。我在自己身边发生的事情上投资时间和精力。我不退缩不前。这也是我要谈的另一个 秘密。 如果你的机构——我用机构这个词来扩大讨论的范围——已经明确地认识到值得投资的 目标，那么就会有所助益。如果你自问我上面问的问题而没有得到一个满意的回答，这可能 意味着你待错了地方。你可以找到一个新的机构——或者你可以通过管理上司、下属和同侪 来帮助改变自己，这样你就可以问同样的问题，得到的答案令当普通员工、经理或总裁都成 为一种愉悦。 这就是管理上司所要谈的内容。管理上司的小帖士 管理并不是工商管理硕士的专利。 我们时常都是经理，也都是后勤人员。经理也要卷起袖子，跳进壕沟。 那些管理上司的人要像经理一样思考和行动。 一个好的经理人要研究因果。 只是了解你周围正在发生的情况还不够好，你得知道为什么发生。 如果你没有在帮忙，那么就是在阻碍。 问自己：我今天做的工作是否有助于达到一个目标？
韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外,杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工,关心顾客,关心通用做到最好,尽可能成为最好的公司。 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现,准备好付出任何代价创造变革 融洽 奥斯卡·王尔德曾说:“当众神惩罚我们时,是在回应祷告者。”换言之,小心你的愿望 1988年秋,我根本没有兴趣成为通用的主席兼首席执行官约翰·F韦尔奇的行政助 理。实际上,自从我在通用公司人力资源部担任行政助理以来,我就祈祷能被提升,获得通 用供应部里一个基层管理者的职位。一方面,我希望能够向上升,但是另一方面,我喜欢自 己的老板、同事和我当时的工作。这两个愿望相互矛盾,无法兼得 当时,我已经在通用待了12年多,担任了各种各样的行政职务。公司人力资源部是其中 个更高的台阶,任务众多,有很多机会能与高级领导和公司最热门的业务打交道。在人力 资源部的一个好处就是你能够参与各种不同的领域,而不会总是做同样的事情。我知道人力 资源部容易遭到指责为太“后勤化ˆ或者“容易暴躁”,但是这种批评有失公允。一个好的人力 资源部不仅仅分发收益手册,而且推动员工成功发展 我在人力资源部得到的广泛经验令我有信心争取公开招聘的管理职位。这个工作必须管 理一组地区销售设施,由通用供应部分销产品。我积极地争取这一职位,超越了大部分的人 事障碍。杰克·佩佛( Jack Peiffer)(公司人力资源部副部长以及我当时的上司)赞成我 的行动。他是个了不起的老板,为人实事求是,他对我的祝福不仅在政治上而且在私人关系 上也非常重要。但是,要最终得到这个职位我仍然有点麻烦,所以我去找他打听情况。他没 有像往常那样直接回答我,而是闪烁其词,最后说进一步考虑后,他认为这个职位不适合我。 我非常震惊,愤然离开他的办公室,下决心要么得到提升,要么辞职。我单身而且没有孩子 当时——现在仍然奢侈地享有独立,可以做些鲁莽的行动。我在通用工作很愉快,但是我不 打算忍气吞声,就此罢休。我想要突破。几天后,佩佛先生把我拉到一边,跟我解释事情的 进展:杰克·韦尔奇的行政助理海尔格·凯勒要离职结婚了。我已经被选入候选人名单,而 且极有可能当选。我很快地考虑了一下是否要退出候选人名单,但是我不想让那些显然正在 赞美我的人们尴尬。我也很清楚像通用这么庞大的公司,管理层的聘用程序是怎样的。或许 我得学点新东西。我同意加入筛选,而且如果我真能更进一步,就可以获得杰克·韦尔奇的 面试。不争取管理职位似乎很说不过去,但是当时对于我来说也是明智之举。但是我从来没 有自我欺骗地认为佩佛先生和公司会拿出标准,反复权衡罗塞娜是做经理好还是助理好。人 力资源的首要目标是:用某个有良好工作记录并且能够应付一阵的人来填补首席执行官办公 室的空缺。杰克·佩佛是个人力资源老手,他很清楚要让一个高级经理跟一个助理配合是多 么难,一旦选错人那会浪费多少时间,减低多少效率,造成多么严重的后果。一个成功的配 合还来自个性是否投缘。对人力资源部来说,给首席执行官找一个助理比填补通用供应部的 经理职位要重要得多。人力资源部暂时令我失望更容易些。回首过去,如果当时我处在杰克嘱 佛的位子上,也会做出跟他一样的决定。而且,我并没有失望太久
第一章 韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外，杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工，关心顾客，关心通用做到最好，尽可能成为最好的公司。 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现，准备好付出任何代价创造变革。 融洽 奥斯卡·王尔德曾说：“当众神惩罚我们时，是在回应祷告者。”换言之，小心你的愿望。 1988年秋，我根本没有兴趣成为通用的主席兼首席执行官约 翰· F 韦尔奇的行政助 理。实际上，自从我在通用公司人力资源部担任行政助理以来，我就祈祷能被提升，获得通 用供应部里一个基层管理者的职位。一方面，我希望能够向上升，但是另一方面，我喜欢自 己的老板、同事和我当时的工作。这两个愿望相互矛盾，无法兼得。 当时，我已经在通用待了12年多，担任了各种各样的行政职务。公司人力资源部是其中 一个更高的台阶，任务众多，有很多机会能与高级领导和公司最热门的业务打交道。在人力 资源部的一个好处就是你能够参与各种不同的领域，而不会总是做同样的事情。我知道人力 资源部容易遭到指责为太“后勤化”或者“容易暴躁”，但是这种批评有失公允。一个好的人力 资源部不仅仅分发收益手册，而且推动员工成功发展。 我在人力资源部得到的广泛经验令我有信心争取公开招聘的管理职位。这个工作必须管 理一组地区销售设施，由通用供应部分销产品。我积极地争取这一职位，超越了大部分的人 事障碍。杰克·佩佛（Jack Peiffer）（公司人力资源部副部长以及我当时的上司）赞成我 的行动。他是个了不起的老板，为人实事求是，他对我的祝福不仅在政治上而且在私人关系 上也非常重要。但是，要最终得到这个职位我仍然有点麻烦，所以我去找他打听情况。他没 有像往常那样直接回答我，而是闪烁其词，最后说进一步考虑后，他认为这个职位不适合我。 我非常震惊，愤然离开他的办公室，下决心要么得到提升，要么辞职。我单身而且没有孩子， 当时——现在仍然奢侈地享有独立，可以做些鲁莽的行动。我在通用工作很愉快，但是我不 打算忍气吞声，就此罢休。我想要突破。几天后，佩佛先生把我拉到一边，跟我解释事情的 进展：杰克·韦尔奇的行政助理海尔格·凯勒要离职结婚了。我已经被选入候选人名单，而 且极有可能当选。我很快地考虑了一下是否要退出候选人名单，但是我不想让那些显然正在 赞美我的人们尴尬。我也很清楚像通用这么庞大的公司，管理层的聘用程序是怎样的。或许 我得学点新东西。我同意加入筛选，而且如果我真能更进一步，就可以获得杰克·韦尔奇的 面试。不争取管理职位似乎很说不过去，但是当时对于我来说也是明智之举。但是我从来没 有自我欺骗地认为佩佛先生和公司会拿出标准，反复权衡罗塞娜是做经理好还是助理好。人 力资源的首要目标是：用某个有良好工作记录并且能够应付一阵的人来填补首席执行官办公 室的空缺。杰克·佩佛是个人力资源老手，他很清楚要让一个高级经理跟一个助理配合是多 么难，一旦选错人那会浪费多少时间，减低多少效率，造成多么严重的后果。一个成功的配 合还来自个性是否投缘。对人力资源部来说，给首席执行官找一个助理比填补通用供应部的 经理职位要重要得多。人力资源部暂时令我失望更容易些。回首过去，如果当时我处在杰克·佩 佛的位子上，也会做出跟他一样的决定。而且，我并没有失望太久
好奇心女士和计算失误 当时,我没想到自己有可能获得这个职位。 为什么呢? 因为我真的不想得到它。但是回顾过去,我意识到没有可能”的思维使我比其他候选人 有更大的优势。我不害怕,并没有过度准备,在几天后与杰克·韦尔奇共进午餐的一小时面 试中没有过度推销自己 而且,杰克·韦尔奇“派”当时还没成型,或者更准确地说,还处于幼年期。做了七年的 首席执行官之后,他已经能够吸引媒体注意力,媒体对他大多数都是批评,或者至少强硬而 怀疑。那时,韦尔奇的减低成本、精兵简政、打交道的风格已经成为专栏作家和批评家的素 材,但是在通用总部,他只是首席执行官而非传奇或偶像。杰克·佩佛和我每天打交道的其 他部门的负责人,对我来说更直接更真实。杰克·韦尔奇只是其他人雷达扫描仪上的一个点 而已。 或许,我要对这些评价表示抱歉。但是请不要误解。杰克·韦尔奇当时确实震撼整 个通用。然而,当时在大多数通用总部员工眼里,他并没有获得比其前任瑞格·琼斯(Reg Jones)更多的敬畏。通用作为世界上最大最有价值的公司的辉煌时代尚未到来。 虽然我没有特别准备这次面试,但也没有像说起来那么懒洋洋。在这样一个大公司的这 个层次,几乎要涉及上千个事情和职能。我可以好几周乱抓乱撞而不得要领—或许无法真 正了解任何事情的皮毛。撇开潜意识中认为自己不可能获得这个职位不谈,单单要有胆子虚 张声势已经够疯狂了 首席执行官们或许并不总能令人敬畏,但他们既然能够达到髙位,自然能够辨别骗子, 我不是说准备就等于欺骗。恰恰相反。但是最令人印象深刻的准备源于自己现在的工作非常 有效率。好的面试准备不在于操练、模拟问答或者着装演练。最有效的是建立作为团队队员 的声誉、显示出愿意承担责任、工作中提出新方案、工作有成效。今天我明白了什么是最关 键的,倘若当时没有获得这份工作会失去多么宝贵的机会,如果再给我一次机会我或许会事 先多做点功课。但时至今日我仍然要说很容易表现过火。有好几次我开玩笑,说些闲话,努 力缓和战战兢兢的气氛,而那些来跟韦尔奇面试的男男女女们如果放松的话本来满可以达到 要求的。我当时说不出来的是“这个家伙对你的记录和简历跟你自己一样清楚。现在他想知道 你是谁。只要进去,自自然然就好 我知道——说总比做容易。轮到我时,虽然没有戴幸运手镯也没有穿晚礼服,可我还是 紧张。担心自己准备不足会弄得更紧张,我没有颤抖或口吃:我居然脸红。当我意识到自己 在做什么时,脸又红了。红扑扑的脸颊正好跟我的蓝色裙子形成鲜明的对比 这次面试花了不到一小时。无论过去还是现在,面试内容都已经模糊了。他坐在办公室 休息区边上的椅子上,我坐在沙发上,面朝一扇落地窗,上午明媚的阳光从窗户洒进来。我 的大脑只有一半在思考,哦,我无法相信自己正坐在这么可爱的办公室被这个人面试。大脑
好奇心女士和计算失误 当时，我没想到自己有可能获得这个职位。 为什么呢？ 因为我真的不想得到它。但是回顾过去，我意识到“没有可能”的思维使我比其他候选人 有更大的优势。我不害怕，并没有过度准备，在几天后与杰克·韦尔奇共进午餐的一小时面 试中没有过度推销自己。 而且，杰克·韦尔奇“派”当时还没成型，或者更准确地说，还处于幼年期。做了七年的 首席执行官之后，他已经能够吸引媒体注意力，媒体对他大多数都是批评，或者至少强硬而 怀疑。那时，韦尔奇的减低成本、精兵简政、打交道的风格已经成为专栏作家和批评家的素 材，但是在通用总部，他只是首席执行官而非传奇或偶像。杰克·佩佛和我每天打交道的其 他部门的负责人，对我来说更直接更真实。杰克·韦尔奇只是其他人雷达扫描仪上的一个点 而已。 或许，我要对这些评价表示抱歉。但是请不要误解。杰 克·韦 尔奇当时确实震撼整 个通用。然而，当时在大多数通用总部员工眼里，他并没有获得比其前任瑞格·琼斯（Reg Jones）更多的敬畏。通用作为世界上最大最有价值的公司的辉煌时代尚未到来。 虽然我没有特别准备这次面试，但也没有像说起来那么懒洋洋。在这样一个大公司的这 个层次，几乎要涉及上千个事情和职能。我可以好几周乱抓乱撞而不得要领——或许无法真 正了解任何事情的皮毛。撇开潜意识中认为自己不可能获得这个职位不谈，单单要有胆子虚 张声势已经够疯狂了。 首席执行官们或许并不总能令人敬畏，但他们既然能够达到高位，自然能够辨别骗子。 我不是说准备就等于欺骗。恰恰相反。但是最令人印象深刻的准备源于自己现在的工作非常 有效率。好的面试准备不在于操练、模拟问答或者着装演练。最有效的是建立作为团队队员 的声誉、显示出愿意承担责任、工作中提出新方案、工作有成效。今天我明白了什么是最关 键的，倘若当时没有获得这份工作会失去多么宝贵的机会，如果再给我一次机会我或许会事 先多做点功课。但时至今日我仍然要说很容易表现过火。有好几次我开玩笑，说些闲话，努 力缓和战战兢兢的气氛，而那些来跟韦尔奇面试的男男女女们如果放松的话本来满可以达到 要求的。我当时说不出来的是“这个家伙对你的记录和简历跟你自己一样清楚。现在他想知道 你是谁。只要进去，自自然然就好”。 我知道——说总比做容易。轮到我时，虽然没有戴幸运手镯也没有穿晚礼服，可我还是 紧张。担心自己准备不足会弄得更紧张，我没有颤抖或口吃；我居然脸红。当我意识到自己 在做什么时，脸又红了。红扑扑的脸颊正好跟我的蓝色裙子形成鲜明的对比。 这次面试花了不到一小时。无论过去还是现在，面试内容都已经模糊了。他坐在办公室 休息区边上的椅子上，我坐在沙发上，面朝一扇落地窗，上午明媚的阳光从窗户洒进来。我 的大脑只有一半在思考，哦，我无法相信自己正坐在这么可爱的办公室被这个人面试。大脑
另一半在说,镇定,注意问题,这样才能至少想出一些比较聪明的答案。令我惊讶的是他没 有用我听说过的那种机关枪风格拷问我,那种快速开火的问答实际上是他的一个标志,而我 花了好多年才习惯这种风格。杰克·韦尔奇的商务会谈或者报告的最好衡量方法不是靠花费 时间做标准,而是由QPM衡量——每分钟问题数。 我很感激那天我们谈话的QPM率比较低。他的大多数问题旨在衡量我愿意为这份工作承担 多少责任。他显然想找一个能够配合—或者说非常接近—他自己的责任的人,今天 的行话中这种责任的基本表达为两个数字:24和7。我工作勤奋,相信完全投入工作,但是我 当时没有真正理解杰克·韦尔奇式的责任。 可现在,我明白了。 那次面试中,我非常迷惑他想干什么,并且告诉了他。我问他是否在建议我们应该试试, 看我们是否非常适合。他坚决否认了。他没有兴趣做试验。我要么一开始就干—他也是 否则我们就分道扬镳。 然后他像最后的面试杀手一样对我突然袭击: “你让我想起了我的前妻。”他说。 我惊呆了,一下子陷入沉默 我能够想到的最好回答是:“这对我获得这份工作的机会来说可不太妙。” 我俩大笑。现在想起来,他的意思是说我的独立性格跟凯罗林很像。他们经过28年的婚 姻在那之前的一年离婚。 我们分手时他建议我可以花些时间考虑这是否可行,我是否愿意接受这份工作。 我不需要考虑太多。我上钩了。完完全全上钩了。我本来以为会有个粗暴的老板抛出各 种我无法回答的难题。结果相反,我碰到一个尽管很商人但却毫无顾忌大笑又坦率的家伙 我们的谈话友好、轻松又无所不谈。我喜欢他和他明确的目标感。他没有用迫使我承担责任 来吓跑我,而是让我充满活力,纳入他的轨道 大约一周过后,12月2日,我被邀请去他的私人餐厅午餐。当我到达时,海尔格告诉我当 天的菜谱是烧烤酱小排骨,而厨房已经没有餐巾了。然后他祝我胃口好! 这非常有趣。我点了一小盘水果切片和松软干酪。我对任何参加面试午餐的求职者的忠 告就是如果你不得不吃,那么就用手拿起来,或者啜食,至多会引开注意力,最坏不过是等 待一场灾难。 我们的午餐变成一个只是熟悉的过程,衡量性格是否合得来。六天后,我被叫回他的办公 室。海尔格和她的秘书及总裁信件处理员苏·贝叶都向我微笑 “快进去吧。海尔格说
另一半在说，镇定，注意问题，这样才能至少想出一些比较聪明的答案。令我惊讶的是他没 有用我听说过的那种机关枪风格拷问我，那种快速开火的问答实际上是他的一个标志，而我 花了好多年才习惯这种风格。杰克·韦尔奇的商务会谈或者报告的最好衡量方法不是靠花费 时间做标准,而是由QPM衡量——每分钟问题数。 我很感激那天我们谈话的QPM率比较低。他的大多数问题旨在衡量我愿意为这份工作承担 多少责任。他显然想找一个能够配 合—— 或者说非常接近——他自己的责任的人，今天 的行话中这种责任的基本表达为两个数字：24和7。我工作勤奋，相信完全投入工作，但是我 当时没有真正理解杰克·韦尔奇式的责任。 可现在，我明白了。 那次面试中，我非常迷惑他想干什么，并且告诉了他。我问他是否在建议我们应该试试， 看我们是否非常适合。他坚决否认了。他没有兴趣做试验。我要么一开始就干——他也 是 —— 否则我们就分道扬镳。 然后他像最后的面试杀手一样对我突然袭击： “你让我想起了我的前妻。”他说。 我惊呆了，一下子陷入沉默。 我能够想到的最好回答是:“这对我获得这份工作的机会来说可不太妙。” 我俩大笑。现在想起来，他的意思是说我的独立性格跟凯罗林很像。他们经过28年的婚 姻在那之前的一年离婚。 我们分手时他建议我可以花些时间考虑这是否可行，我是否愿意接受这份工作。 我不需要考虑太多。我上钩了。完完全全上钩了。我本来以为会有个粗暴的老板抛出各 种我无法回答的难题。结果相反，我碰到一个尽管很商人但却毫无顾忌大笑又坦率的家伙， 我们的谈话友好、轻松又无所不谈。我喜欢他和他明确的目标感。他没有用迫使我承担责任 来吓跑我，而是让我充满活力，纳入他的轨道。 大约一周过后，12月2日，我被邀请去他的私人餐厅午餐。当我到达时，海尔格告诉我当 天的菜谱是烧烤酱小排骨，而厨房已经没有餐巾了。然后他祝我胃口好！ 这非常有趣。我点了一小盘水果切片和松软干酪。我对任何参加面试午餐的求职者的忠 告就是如果你不得不吃，那么就用手拿起来，或者啜食，至多会引开注意力，最坏不过是等 待一场灾难。 我们的午餐变成一个只是熟悉的过程，衡量性格是否合得来。六天后，我被叫回他的办公 室。海尔格和她的秘书及总裁信件处理员苏·贝叶都向我微笑。 “快进去吧。”海尔格说
杰克·韦尔奇站在书桌旁,说“我猜你知道自己为什么在这”。 当时我想是的,但是不久我发现当时一点不知道前方等待我的是什么。 你能星期一开始上班么?”他问 下面就没有什么要说的了。他说我得到很高的提升,很高兴与我共事。就是这些。 很奇怪,对我来说,最难的事情之一就是告诉杰克·佩佛我要离开他的部门了。我马上 下楼,公布了这个消息。他非常真诚地祝贺我。但是我想他很紧张,因为我没有意识到自己 将要投入怎样的工作中。我长话短说,一头扎进旁边的空办公室,关上门,眼泪一下子下来 了。几天后,在部门的圣诞节聚会上,人力资源部的朋友们为我开了个很好的欢送会,并送 我一个可爱的礼物。我趴在桌子上又哭了。 大哭一场 我愿意与你分享我的工作生存技巧,那么现在我已经提出了哪些观点呢?应聘一个有 可能根本改变你生活的工作时不要做准备 餐桌上不要用桌布擦你油腻的手。 漫不经心地用跟你老板有关的词如“派”交谈 如果事情变得艰难,那就好好地哭一场。这些建议都是智慧之谈,但是或许我需要引 申一下哭的问题,因为其他几条建议都非常明智,不言而喻。处理压力是任何重要工作中的 大挑战,这一点我绝非说笑。有时,在一些情况下,压力的程度令人无法承受,哭泣就是 我的处理方式。这种频率并不高,但是确实碰到这种情况时,我会用哭泣来摆脱压力。 我读过许多关于大脑运行方式的文章,知道眼泪可以释放脑化合物,帮助缓解原始的情 绪,恢复平衡。当然——这只是理论而已 那么,还有什么其他选择么?愤怒和暴躁?消极和低落?阻碍和报复?找出哪种方法最 能够让你获得暂时的宁静,积聚力量完成手头的工作。 我的经历告诉自己,我仍然关怀,恼怒和失望并没有完全让我麻木无所知觉。能够关怀 是一个宝贵的才能。像往常一样,商业——多么可怕的字眼——是关怀的敌人。错误的 企业文化没多久就会把关怀从被子那么大变成手帕那么小 但是也有其他有效的衡量方法。杰克·韦尔奇喜欢把他和其他人关怀的能力用语言来衡 量其长短大小。他发泄,他咆哮,他诱使人说真话,他甜言蜜语。所有这些都表现了他的关
杰克·韦尔奇站在书桌旁，说“我猜你知道自己为什么在这”。 当时我想是的，但是不久我发现当时一点不知道前方等待我的是什么。 “你能星期一开始上班么？”他问。 下面就没有什么要说的了。他说我得到很高的提升，很高兴与我共事。就是这些。 很奇怪，对我来说，最难的事情之一就是告诉杰克·佩佛我要离开他的部门了。我马上 下楼，公布了这个消息。他非常真诚地祝贺我。但是我想他很紧张，因为我没有意识到自己 将要投入怎样的工作中。我长话短说，一头扎进旁边的空办公室，关上门，眼泪一下子下来 了。几天后，在部门的圣诞节聚会上，人力资源部的朋友们为我开了个很好的欢送会，并送 我一个可爱的礼物。我趴在桌子上又哭了。 大哭一场 我愿意与你分享我的工作生存技巧，那么现在我已经提出了哪些观点呢？ 应聘一个有 可能根本改变你生活的工作时不要做准备。 餐桌上不要用桌布擦你油腻的手。 漫不经心地用跟你老板有关的词如“派”交谈。 如果事情变得艰难，那就好好地哭一场。这些建议都是智慧之谈，但是或许我需要引 申一下哭的问题，因为其他几条建议都非常明智，不言而喻。处理压力是任何重要工作中的 一大挑战，这一点我绝非说笑。有时，在一些情况下，压力的程度令人无法承受，哭泣就是 我的处理方式。这种频率并不高，但是确实碰到这种情况时，我会用哭泣来摆脱压力。 我读过许多关于大脑运行方式的文章，知道眼泪可以释放脑化合物，帮助缓解原始的情 绪，恢复平衡。当然——这只是理论而已。 那么，还有什么其他选择么？愤怒和暴躁？消极和低落？阻碍和报复？找出哪种方法最 能够让你获得暂时的宁静，积聚力量完成手头的工作。 我的经历告诉自己，我仍然关怀，恼怒和失望并没有完全让我麻木无所知觉。能够关怀 是一个宝贵的才能。像往常一样，商 业—— 多么可怕的字眼——是关怀的敌人。错误的 企业文化没多久就会把关怀从被子那么大变成手帕那么小。 但是也有其他有效的衡量方法。杰克·韦尔奇喜欢把他和其他人关怀的能力用语言来衡 量其长短大小。他发泄，他咆哮，他诱使人说真话，他甜言蜜语。所有这些都表现了他的关
怀多么深切多么有激情。 韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外,杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工,关心顾客,关心通用做到最好,尽可能成为最好的公司 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现,准备好付出任何代价创造变革。 完全投入 我花了足足一年才完全得心应手,适应新岗位的速度。大多数时间都被重复出现的任务 如股东会、预算回顾、董事会议等等占据了。我的第一年都花在如何处理这些日常事务上了。 但是由于突发事件如此之多,我要说很难掌握这项工作, 退一步说,可能值得一提的是我在为世界上最没有耐心的人工作,而他却愿意一整年忍 受一个工作效率达不到100%的助理。为什么呢?杰克·韦尔奇可能没有耐心,但他很实际。 之所以花这么长时间是因为确实只能如此。当然,有些人天生具备内在的才能和直觉的聪明。 可剩下的大部分人,需要时间通过经验完成事情 我个人要经过一整年的周期,这样,当事件和任务又一次出现时,我就已经准备好在那 里了——能够熟练地再做一次,而且我希望能够做得更好。一个有效的工作搭档双方,无论 两人有多聪明多有理智,无论在哪个公司——无论你是经理、助理、行政主任还是首席执行 官——都应该预料到在搭档关系开始时会有一个学习周期。这个过程中有这么多东西需要学 习,这么多东西需要掌握。 他们忘记在工作内容表里列出的一个要求就是需要双语。我上班第一天就需要处理把 外国话”翻译成英文的问题。我开始工作时,杰克正外出度假,开场外会议。1989年1月初 当他最终回到通用公司在费尔菲尔德的总部时,简直就像活龙卷风。他穿过三层套间的门时 正全神贯注完成一单生意,以至于他完全忘记了我就在他面前 当他叫我进去写一封信时,我发现我不仅需要 Gregg速记,而且需要 Berlitz的注意力集 中课程。我听不懂他浓重的波士顿口音。我坐在那里,运笔如飞,心想,哦,不!麻烦大了! 他在说什么?我永远都没法转录这个! 与此同时,他还在做好几件事情——口述一封信、打电话、发布命令、读邮件、潦草地 写一些便条。工作这么多年,我还从来没遇到任何人能够同时做五件或六件事情,而且没有 件出差错我惊呆了。一两天内,我明白了我的飞速工作对杰克来说只是闲逛。幸运的 是,我是几乎绝种的仍然能够速记的恐龙之一。在圣心大学修秘书系学位时我就是速记高手, 这在我第一天做这个工作时帮了大忙。我勉强能够跟得上他累死人的速度。我发现自己已经 能够听音写出正确的单词,在苏的帮助下速度刚好还可以回头拼出准确的全文。苏自从1981 年起就在韦尔奇的办公室里工作了。 我肯定大多数人刚开始一份新工作时的心情—兴奋又害怕。怀疑我们是否能够应付工
怀多么深切多么有激情。 韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外，杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工，关心顾客，关心通用做到最好，尽可能成为最好的公司。 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现，准备好付出任何代价创造变革。 完全投入 我花了足足一年才完全得心应手，适应新岗位的速度。大多数时间都被重复出现的任务 如股东会、预算回顾、董事会议等等占据了。我的第一年都花在如何处理这些日常事务上了。 但是由于突发事件如此之多，我要说很难掌握这项工作。 退一步说，可能值得一提的是我在为世界上最没有耐心的人工作，而他却愿意一整年忍 受一个工作效率达不到100%的助理。为什么呢？杰克·韦尔奇可能没有耐心，但他很实际。 之所以花这么长时间是因为确实只能如此。当然，有些人天生具备内在的才能和直觉的聪明。 可剩下的大部分人，需要时间通过经验完成事情。 我个人要经过一整年的周期，这样，当事件和任务又一次出现时，我就已经准备好在那 里了——能够熟练地再做一次，而且我希望能够做得更好。一个有效的工作搭档双方，无论 两人有多聪明多有理智，无论在哪个公司——无论你是经理、助理、行政主任还是首席执行 官——都应该预料到在搭档关系开始时会有一个学习周期。这个过程中有这么多东西需要学 习，这么多东西需要掌握。 他们忘记在工作内容表里列出的一个要求就是需要双语。我上班第一天就需要处理把一 门“外国话”翻译成英文的问题。我开始工作时，杰克正外出度假，开场外会议。1989年1月初 当他最终回到通用公司在费尔菲尔德的总部时，简直就像活龙卷风。他穿过三层套间的门时 正全神贯注完成一单生意，以至于他完全忘记了我就在他面前。 当他叫我进去写一封信时，我发现我不仅需要Gregg速记，而且需要Berlitz的注意力集 中课程。我听不懂他浓重的波士顿口音。我坐在那里，运笔如飞，心想，哦，不！麻烦大了！ 他在说什么？我永远都没法转录这个！ 与此同时，他还在做好几件事情——口述一封信、打电话、发布命令、读邮件、潦草地 写一些便条。工作这么多年，我还从来没遇到任何人能够同时做五件或六件事情，而且没有 一件出差错——我惊呆了。一两天内，我明白了我的飞速工作对杰克来说只是闲逛。幸运的 是，我是几乎绝种的仍然能够速记的恐龙之一。在圣心大学修秘书系学位时我就是速记高手， 这在我第一天做这个工作时帮了大忙。我勉强能够跟得上他累死人的速度。我发现自己已经 能够听音写出正确的单词，在苏的帮助下速度刚好还可以回头拼出准确的全文。苏自从1981 年起就在韦尔奇的办公室里工作了。 我肯定大多数人刚开始一份新工作时的心情——兴奋又害怕。怀疑我们是否能够应付工
