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第1章持续贏利,人人有责持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标,也是很难实现的目标。实现它的第一步便是-让全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告,成为每位员工日常例行工作的一部分。第1章持续赢利,人人有责持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标,也是很难实现的目标。实现它的第一步便是——让全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告,成为每位员工日常例行工作的一部分贏利性收入增长在任何人的心目中都是最重要的的目标,也是很难实现的目标。主要有以下三个原因首先,企业在削减成本的同时常常以牺牲收入增长为代价,且两者之间的不平衡越来越加剧。企业把更多的时间和精力投入到使用像六西格玛这样的工具、采取重组加并购的行动来扩大企业规模,以及在行业剧变中寻找保全自身的机会当中,而对收入增长考虑甚少。其次,当很多经理人思考收入增长的时候,他们只想到本垒打—寻找突破性的技术、革命性的商业模式和大规模的合并,而不会想到一垒打和二垒打——一以平稳的速度实现目标,通过长期积累使收入稳固增长。第三,生产率的提高和收入的增长常常被认为互不相关,但从长远的成功的角度来看,两者是相互联系、不可分割的。如果管理人员只关注生产率的提高,那么他们只完成了一半的工作。提高生产率意味着一个企业找到了更好的方法做某件事情,这不但增强了企业的竞争地位、为企业创造了新的发展机遇,同时,也增加了可以推动企业增长的资金。与之相反,无规律、大幅度削减成本—一如裁员、关闭工厂、全盘缩减预算——都是暂时的缩减办法(这些做法通常不考虑对收入増长产生的影响) 不会给企业带来好的结果。在很大程度上,由于企业缺乏长远的提高生产率所需要共同遵守的原则,导致了这些缩减成本的商业运动的产生。如果员工在一年内经历一次,甚至两次、三次成本缩减运动,而企业的收入基本没什么变化或者下降,他们就会意识到企业已经无路可走,他们的生存已成为问题,他们的热

第1章持续赢利，人人有责持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是--让全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为每位员工日常例行工作的一部分。第1章持续赢利，人人有责持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是——让全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为每位员工日常例行工作的一部分。赢利性收入增长在任何人的心目中都是最重要的的目标，也是很难实现的目标。主要有以下三个原因。首先，企业在削减成本的同时常常以牺牲收入增长为代价，且两者之间的不平衡越来越加剧。企业把更多的时间和精力投入到使用像六西格玛这样的工具、采取重组加并购的行动来扩大企业规模，以及在行业剧变中寻找保全自身的机会当中，而对收入增长考虑甚少。其次，当很多经理人思考收入增长的时候，他们只想到本垒打——寻找突破性的技术、革命性的商业模式和大规模的合并，而不会想到一垒打和二垒打——以平稳的速度实现目标，通过长期积累使收入稳固增长。第三，生产率的提高和收入的增长常常被认为互不相关，但从长远的成功的角度来看，两者是相互联系、不可分割的。如果管理人员只关注生产率的提高，那么他们只完成了一半的工作。提高生产率意味着一个企业找到了更好的方法做某件事情，这不但增强了企业的竞争地位、为企业创造了新的发展机遇，同时，也增加了可以推动企业增长的资金。与之相反，无规律、大幅度削减成本——如裁员、关闭工厂、全盘缩减预算——都是暂时的缩减办法（这些做法通常不考虑对收入增长产生的影响），不会给企业带来好的结果。在很大程度上，由于企业缺乏长远的提高生产率所需要共同遵守的原则，导致了这些缩减成本的商业运动的产生。如果员工在一年内经历一次，甚至两次、三次成本缩减运动，而企业的收入基本没什么变化或者下降，他们就会意识到企业已经无路可走，他们的生存已成为问题，他们的热

情也就逐渐降低。这正是比尔·卡特( Bill carter)的感受,他已经感觉到酸涩的味道在胃里打转。原因很简单:以上幕即将再次上演 9个月前,环球家具公司( Furniture globe)的一个连锁店经理卡特还认为自己的工作是全世界最好的作为“购买家具最理想的选购商店”的管理者,12年来他一直在迈阿密的郊外管理着“他的商店”。他的销售收入和利润逐年增加。每次对217家零售店经理的经营业绩进行排名,他总是位于前10%。但是卡特真正高兴的是在业务不断增长的企业工作所带来的喜悦。他经常拒绝一些重要的零售商提供给他的升迁机会,每当朋友问他为什么这样做时,他总是提到在不断增长的企业中做决定的那种兴奋感。例如, 他有权力和自由针对目标市场中的独特群体——如富裕的西班牙裔美国人的需求进行采购。这种决定权使他在努力实现销售增长和成为本社区最大最好的家具零售商的过程中不断提高自己的创造力水平。不仅零售店的收入不断增长,而且卡特本人也在成长。卡特简直无法想像自己离开环球家具公司的情景。不久,一切都变了。一家财富100强企业高价收购了环球家具公司。开始几个星期并没有什么重大变化, 接下来,一切都彻底改变了。为了偿还收购费用,新的母公司在董事会上宣布强制裁员8%。这意味着卡特必须解雇10名员工。他明白, 这一举措不仅会影响销售增长—一因为为顾客服务的员工将会减少,这也是打响毁掉商店团队精神的第· 枪之后,其他举措纷至沓来。公司宣布集中管理所有采购、广告、产品的库存种类和数量,以及向零售商店的发货。卡特感到公司现在把全部精力集中在削减成本和产生现金流上,而不是寻求赢利性收入的增长点他内心明白,他的销售增长引擎的汽油将逐渐耗尽。他的判断是对的。在此以后不久,销售增长在减少,商店的咨询电话也开始减少。越来越多的顾客没买任何东西便走出商店,光顾商店的顾客数量也开始下降。顾客开始抱怨商店的可选择的商品越来越少了,提供的商品越来越不对路,也就是说,商品不再符合西班牙裔顾客的品味了

情也就逐渐降低。这正是比尔·卡特（Bill Carter）的感受，他已经感觉到酸涩的味道在胃里打转。原因很简单：以上一幕即将再次上演。 9个月前，环球家具公司（Furniture Globe）的一个连锁店经理卡特还认为自己的工作是全世界最好的。作为“购买家具最理想的选购商店”的管理者，12年来他一直在迈阿密的郊外管理着“他的商店”。他的销售收入和利润逐年增加。每次对217家零售店经理的经营业绩进行排名，他总是位于前10%。但是卡特真正高兴的是在业务不断增长的企业工作所带来的喜悦。他经常拒绝一些重要的零售商提供给他的升迁机会，每当朋友问他为什么这样做时，他总是提到在不断增长的企业中做决定的那种兴奋感。例如，他有权力和自由针对目标市场中的独特群体——如富裕的西班牙裔美国人的需求进行采购。这种决定权使他在努力实现销售增长和成为本社区最大最好的家具零售商的过程中不断提高自己的创造力水平。不仅零售店的收入不断增长，而且卡特本人也在成长。卡特简直无法想像自己离开环球家具公司的情景。不久，一切都变了。一家财富100强企业高价收购了环球家具公司。开始几个星期并没有什么重大变化，接下来，一切都彻底改变了。为了偿还收购费用，新的母公司在董事会上宣布强制裁员8%。这意味着卡特必须解雇10名员工。他明白，这一举措不仅会影响销售增长——因为为顾客服务的员工将会减少，这也是打响毁掉商店团队精神的第一枪。之后，其他举措纷至沓来。公司宣布集中管理所有采购、广告、产品的库存种类和数量，以及向零售商店的发货。卡特感到公司现在把全部精力集中在削减成本和产生现金流上，而不是寻求赢利性收入的增长点。他内心明白，他的销售增长引擎的汽油将逐渐耗尽。他的判断是对的。在此以后不久，销售增长在减少，商店的咨询电话也开始减少。越来越多的顾客没买任何东西便走出商店，光顾商店的顾客数量也开始下降。顾客开始抱怨商店的可选择的商品越来越少了，提供的商品越来越不对路，也就是说，商品不再符合西班牙裔顾客的品味了

当卡特看到一对夫妇徘徊在总服务台外面时,裁员的问题深深地触动了他。那对夫妇40岁出头,尽管他们都穿着休闲装——妻子穿着新款牛仔裤,丈夫穿着皱褶的尼龙运动服,但看得出他们很富有。这对夫妇很认真地看着商店里最高级的户外家具。当卡特看到他们的时候,他们正四处寻找销售员的帮助, 结果没有销售员来为他们服务,卡特明白这是为什么当他看到这对夫妇走出商店的时候,他知道裁员的决定已经产生了不良后果。即使你没有经历过收购和兼并,这段经历是否也十分耳熟?比尔·卡特在环球家具公司的经历说明,企业和个人在增长或非增长的企业中拥有不同的结果,同时它还说明,企业要增长就要不断地寻求途径,需要换种方法思考。赢利性的、稳定的收入增长的理念与削减成本、提高生产率的理念有很大的差异。后者是强制性的、靠内部驱动的;而增长需要的是创造力,需要的是要有从外到内考察、研究企业发展的能力增长是创造性的行动,但也是一种严格的社会进程。它与企业组织中起决定作用的部分紧密相连,才能使企业的收入持续增长。增长行动的核心部分有10个工具,你很快就可以学会,而且马上就可以开始使用。下面是这10个工具的概述贏利性收入增长的10个工具 1.收入增长是每个人的事情,因此要让它成为每个人日常工作的一部分每个员工都希望能为公司的增长计划做贡献,但是大多数人不知道如何去做。经理们应当把收入增长作为日常交谈、会议和演讲的内容与员工沟通,向他们提供有关信息和工具就像每个人都要参加成本削减的行动一样,企业要实现收入的增长也需要每个人的参与。每个员工与客户的每一次接触都是一个收入增长的机会:呼叫中心的接线服务人员在与来电客户交流中会了解到一些对企业非常有价值的信息,如公司在哪些方面还无法满足来电客户的需求;维修人员可以发现产品更新换代的

当卡特看到一对夫妇徘徊在总服务台外面时，裁员的问题深深地触动了他。那对夫妇40岁出头，尽管他们都穿着休闲装——妻子穿着新款牛仔裤，丈夫穿着皱褶的尼龙运动服，但看得出他们很富有。这对夫妇很认真地看着商店里最高级的户外家具。当卡特看到他们的时候，他们正四处寻找销售员的帮助，结果没有销售员来为他们服务，卡特明白这是为什么。当他看到这对夫妇走出商店的时候，他知道裁员的决定已经产生了不良后果。即使你没有经历过收购和兼并，这段经历是否也十分耳熟？比尔·卡特在环球家具公司的经历说明，企业和个人在增长或非增长的企业中拥有不同的结果，同时它还说明，企业要增长就要不断地寻求途径，需要换种方法思考。赢利性的、稳定的收入增长的理念与削减成本、提高生产率的理念有很大的差异。后者是强制性的、靠内部驱动的；而增长需要的是创造力，需要的是要有从外到内考察、研究企业发展的能力。增长是创造性的行动，但也是一种严格的社会进程。它与企业组织中起决定作用的部分紧密相连，才能使企业的收入持续增长。增长行动的核心部分有10个工具，你很快就可以学会，而且马上就可以开始使用。下面是这10个工具的概述赢利性收入增长的10个工具 1．收入增长是每个人的事情，因此要让它成为每个人日常工作的一部分每个员工都希望能为公司的增长计划做贡献，但是大多数人不知道如何去做。经理们应当把收入增长作为日常交谈、会议和演讲的内容与员工沟通，向他们提供有关信息和工具。就像每个人都要参加成本削减的行动一样，企业要实现收入的增长也需要每个人的参与。每个员工与客户的每一次接触都是一个收入增长的机会：呼叫中心的接线服务人员在与来电客户交流中会了解到一些对企业非常有价值的信息，如公司在哪些方面还无法满足来电客户的需求；维修人员可以发现产品更新换代的

时机和规律:销售人员可以提炼市场信息并保证把它们传递到产品研发、生产和服务部门:业务支持部门的员工通过准时运送货物,可以避免库存增加和短缺。他们所做的这些提高了顾客满意度,也为未来收入增长打下重要基础所有这些为收入增长所做的努力都会给员工带来活力,并且可以提高他们的自信心。企业的增长能够释放员工的创新潜能,使企业达到更高的增长水平。增长确实是每个人的事情,不仅仅与管理者相关,因为企业每个层次的每个员工都在为顾客提供服务 2.打出很多的一垒打和二垒打,而不仅仅是本垒打尽管本垒打能够使企业飞跃成长,但它们是不可预测的,而且也不会经常发生,而一垒打和二垒打却可能天天出现。真正给企业带来收入增长的就是靠企业在每天的商业活动过程中脚踏实地、一点一滴的进步, 这些行动构成了企业赢利性收入增长的驱动力。通过一垒打和二垒打增加收入会在整个公司内建立起一种增长的心智模式,当本垒打的机会到来时,你将会有更充分的准备去迎接它例如,戴尔公司从1993年就开始注重一垒打,它努力提高存货周转率来减少占用资金、降低产品价格,以及减少过时的产品。公司的最初目的是把年平均存货周转率从每年6次提高到每年10次。在过去的10年里戴尔不断增加供应链总数,从而使它的存货周转率超过每年100次,也就是存货周转期少于4天。这一优势带给它更高的收入增长,并且成为它与其他PC制造商竞争的致命武器。此外,这一供应链使戴尔更容易进入打印机、服务器和存储器等新的市场领域,加速其收入增长 3.寻找良性增长,避免恶性增长要了解如何区分良性增长和恶性增长,这是决定产生收入增长的一个非常重要的因素。良性增长是指不仅增加收入,同时也会增加利润,增长是长期稳定的,而且不用投入巨额资本。良性增长主要是有组织的(内部产生的),建立在差异化的产品和服务之上,这些产品和服务满足了客户新的或没有满足的需求,为客户创造了价值

时机和规律；销售人员可以提炼市场信息并保证把它们传递到产品研发、生产和服务部门；业务支持部门的员工通过准时运送货物，可以避免库存增加和短缺。他们所做的这些提高了顾客满意度，也为未来收入增长打下重要基础。所有这些为收入增长所做的努力都会给员工带来活力，并且可以提高他们的自信心。企业的增长能够释放员工的创新潜能，使企业达到更高的增长水平。增长确实是每个人的事情，不仅仅与管理者相关，因为企业每个层次的每个员工都在为顾客提供服务。 2．打出很多的一垒打和二垒打，而不仅仅是本垒打尽管本垒打能够使企业飞跃成长，但它们是不可预测的，而且也不会经常发生，而一垒打和二垒打却可能天天出现。真正给企业带来收入增长的就是靠企业在每天的商业活动过程中脚踏实地、一点一滴的进步，这些行动构成了企业赢利性收入增长的驱动力。通过一垒打和二垒打增加收入会在整个公司内建立起一种增长的心智模式，当本垒打的机会到来时，你将会有更充分的准备去迎接它。例如，戴尔公司从1993年就开始注重一垒打，它努力提高存货周转率来减少占用资金、降低产品价格，以及减少过时的产品。公司的最初目的是把年平均存货周转率从每年6次提高到每年10次。在过去的10年里，戴尔不断增加供应链总数，从而使它的存货周转率超过每年100次，也就是存货周转期少于4天。这一优势带给它更高的收入增长，并且成为它与其他PC制造商竞争的致命武器。此外，这一供应链使戴尔更容易进入打印机、服务器和存储器等新的市场领域，加速其收入增长。 3．寻找良性增长，避免恶性增长要了解如何区分良性增长和恶性增长，这是决定产生收入增长的一个非常重要的因素。良性增长是指不仅增加收入，同时也会增加利润，增长是长期稳定的，而且不用投入巨额资本。良性增长主要是有组织的（内部产生的），建立在差异化的产品和服务之上，这些产品和服务满足了客户新的或没有满足的需求，为客户创造了价值

依据经理人员创造内部增长的能力可以将领导分成以下两种:一种领导班子着眼于企业长期赢利性增长, 将业务发展建立在非常稳固的基础之上;另一种则是通过兼并和财务手段疯狂地增加收入,这种增长是不稳定的,最终会走向失败。大多数兼并都能提供一次性增长,这是由于合并后的公司节约了重复性支出但几乎所有的兼并行为都不能显著提高公司的收入增长速度。 4.消除阻碍个人和企业增长的荒诞说法企业领导者的一个重要角色就是以现实的态度对抗各种借口。例如,“我们处在一个稳定的行业,没有家企业在增长”,“顾客只根据价格选购产品”,或者“批发商与零售商直接联系,对此我们没法做更多的事情”。每个领导者都需要拟定一个增长计划,同时需要具备很强的沟通能力,向员工传递增加收入扩展业务的紧迫感,这样,企业中行动导向型的员工就会发现现在需要做些什么以实现增长。将单纯提高生产率的观点转变为提高收入生产率俗话说“事半功倍”。但是问题在于,我们常常将焦点放在“半”上,而“倍”很少发生。在实际当中不需要投入大量资源,通过积极的、创造性的寻找,仍然可以找到收入增长的方法,收入生产率对于获取难得的“倍”是一个很好工具。它会告诉你如何投资现有资源,通过对最平凡的日常事务到极其重要的商业决策进行分析,实现销售增长。 6.开发并实施一个增长预算项目所有的公司都有预算,然而你会惊奇地发现,其中几乎没有收入、收入增长来源的细节。在预算中,几乎所有的项目都与成本有关,而明确表示专门用于增长的资源几乎没有,如果有的话,也是很少。增长预算为企业真正实现收入增长、停止空谈提供了基础,它包括一切需要投入资源以达到收入増长目标的短期、中期、长期的重大行动,此外,从始至终,它还包括对成功的奖赏和对不良业绩的惩罚。 7.增强前向营销许多公司,遗忘了创造收入增长环节中的重要一环,那就是前向营销。许多人脑子里的营销是指广告、促销、品牌建设、通过公关与顾客沟通、交易展以及商店的产品陈列等。这些活动显然十分重要,但它们在

依据经理人员创造内部增长的能力可以将领导分成以下两种：一种领导班子着眼于企业长期赢利性增长，将业务发展建立在非常稳固的基础之上；另一种则是通过兼并和财务手段疯狂地增加收入，这种增长是不稳定的，最终会走向失败。大多数兼并都能提供一次性增长，这是由于合并后的公司节约了重复性支出，但几乎所有的兼并行为都不能显著提高公司的收入增长速度。 4．消除阻碍个人和企业增长的荒诞说法企业领导者的一个重要角色就是以现实的态度对抗各种借口。例如，“我们处在一个稳定的行业，没有一家企业在增长”，“顾客只根据价格选购产品”，或者“批发商与零售商直接联系，对此我们没法做更多的事情”。每个领导者都需要拟定一个增长计划，同时需要具备很强的沟通能力，向员工传递增加收入、扩展业务的紧迫感，这样，企业中行动导向型的员工就会发现现在需要做些什么以实现增长。 5．将单纯提高生产率的观点转变为提高收入生产率俗话说“事半功倍”。但是问题在于，我们常常将焦点放在“半”上，而“倍”很少发生。在实际当中，不需要投入大量资源，通过积极的、创造性的寻找，仍然可以找到收入增长的方法，收入生产率对于获取难得的“倍”是一个很好工具。它会告诉你如何投资现有资源，通过对最平凡的日常事务到极其重要的商业决策进行分析，实现销售增长。 6．开发并实施一个增长预算项目所有的公司都有预算，然而你会惊奇地发现，其中几乎没有收入、收入增长来源的细节。在预算中，几乎所有的项目都与成本有关，而明确表示专门用于增长的资源几乎没有，如果有的话，也是很少。增长预算为企业真正实现收入增长、停止空谈提供了基础，它包括一切需要投入资源以达到收入增长目标的短期、中期、长期的重大行动，此外，从始至终，它还包括对成功的奖赏和对不良业绩的惩罚。 7．增强前向营销许多公司，遗忘了创造收入增长环节中的重要一环，那就是前向营销。许多人脑子里的营销是指广告、促销、品牌建设、通过公关与顾客沟通、交易展以及商店的产品陈列等。这些活动显然十分重要，但它们在

本质上是“后向营销”,即它们努力增加现有产品和服务的销售量。与此形成对比,前向营销发生的阶段较早,它首先开发清晰的细分市场分布图,然后认真分析各个细分市场,最后精确定位企业将要进入的细分市场。它需要分析最终用户如何使用产品或服务,需要何种竞争优势、以何种价位去赢得客户。 8.掌握有效的交叉销售(或者价值解决方案销售)的方法交叉销售是收入增长的重要来源,但是大多数公司从错误的角度来看待它。他们以这样的话开始:“我们还能把什么东西卖给现有顾客呢?”这是从企业内部看外部,现在你需要从企业外部看内部。成功的交叉销售始于选择顾客细分市场,然后再回过去精确定义他们需要的产品和服务组合,为他们塑造一个独特的有价值的主张。而有效的交叉销售,是通过使用客户的语言,详细说明有价值的主张对客户的财务、企业现状和售后方面的好处,并确保把主张呈现给关键决策者。 9.创造群体互动引擎,加速收入增长每个企业都是一个社会系统,其核心是形成日常行为以及长期计划的思想和行动方式。如果一个企业拥有人人都了解的增长计划,那么无论是正式会议还是非正式讨论,增长就成了关注的焦点一—也就是群体互动引擎。当一次增长引起另一次增长,那些增长的想法就成为引擎的燃料,然后所有层级的员工都会把增长看做自身的职责。群体互动引擎联合其他工具创造了一个人人关注的焦点,使每个员工在个人选择的优先次序上做出正确的权衡,从而在企业中建立起收入增长的机制。 10.将创新化为收入增长创新并不是个别天才人物脱离商业组织单独完成的,它不是一笔私人财产。在任何规模合理的公司里,创新都是一套社会程序,它需要通过合作和沟通产生新的想法,选择能带来收入增长的想法并且进行投资然后根据这些想法塑造产品模型以及将产品推向市场。上面概述的工具都是你未来收入增长计划的基础。但是请记住我们前面的话,收入增长和生产率提高并不是相互冲突的目标。为了保持收入增长引擎的正常运行,你必须拥有一个融入日常工作的成本生产率(Cost Productivity)改善计划。它不仅对建立竞争优势非常重要,而且为将来的增长寻找机会。下一章将陈述本书的核心思想之一,创造一垒打和二垒打是未来收入增长的重要基础。我们会引用许多例

本质上是“后向营销”，即它们努力增加现有产品和服务的销售量。与此形成对比，前向营销发生的阶段较早，它首先开发清晰的细分市场分布图，然后认真分析各个细分市场，最后精确定位企业将要进入的细分市场。它需要分析最终用户如何使用产品或服务，需要何种竞争优势、以何种价位去赢得客户。 8．掌握有效的交叉销售（或者价值解决方案销售）的方法交叉销售是收入增长的重要来源，但是大多数公司从错误的角度来看待它。他们以这样的话开始：“我们还能把什么东西卖给现有顾客呢？”这是从企业内部看外部，现在你需要从企业外部看内部。成功的交叉销售始于选择顾客细分市场，然后再回过去精确定义他们需要的产品和服务组合，为他们塑造一个独特的有价值的主张。而有效的交叉销售，是通过使用客户的语言，详细说明有价值的主张对客户的财务、企业现状和售后方面的好处，并确保把主张呈现给关键决策者。 9．创造群体互动引擎，加速收入增长每个企业都是一个社会系统，其核心是形成日常行为以及长期计划的思想和行动方式。如果一个企业拥有人人都了解的增长计划，那么无论是正式会议还是非正式讨论，增长就成了关注的焦点——也就是群体互动引擎。当一次增长引起另一次增长，那些增长的想法就成为引擎的燃料，然后所有层级的员工都会把增长看做自身的职责。群体互动引擎联合其他工具创造了一个人人关注的焦点，使每个员工在个人选择的优先次序上做出正确的权衡，从而在企业中建立起收入增长的机制。 10．将创新化为收入增长创新并不是个别天才人物脱离商业组织单独完成的，它不是一笔私人财产。在任何规模合理的公司里，创新都是一套社会程序，它需要通过合作和沟通产生新的想法，选择能带来收入增长的想法并且进行投资，然后根据这些想法塑造产品模型以及将产品推向市场。上面概述的工具都是你未来收入增长计划的基础。但是请记住我们前面的话，收入增长和生产率提高并不是相互冲突的目标。为了保持收入增长引擎的正常运行，你必须拥有一个融入日常工作的成本生产率（Cost Productivity）改善计划。它不仅对建立竞争优势非常重要，而且为将来的增长寻找机会。下一章将陈述本书的核心思想之一，创造一垒打和二垒打是未来收入增长的重要基础。我们会引用许多例

子,最初的一个例子是工业领域的一个大生产商,它只是不停地朝围栏挥棒,而没有追逐收入增长的目标, 结果在3年的时间里连连受挫。当他开始一垒打和二垒打时,他的企业拥有了活力,并且销售额飞速上升。第2章打出很多一垒打和二垒打,不必坐等本垒打伟大的产品或创新可让企业一飞冲天,但是这种全垒打式的成功可遇不可求。你不必总想着通过惊人的想法去实现增长,而要看到“一垒打和二垒打”的价值,微小的增长日积月累,也会产生巨大的影响。重新思考增长策略,在日常活动与流程中把握改进机会,形成收入增长的动力,天天都能击出一、二垒打。在棒球比赛中,尤其是重要的大赛中,本垒打的出现是令人震惊和兴奋的。在商业中,大胆的想法、革命性的科技、变革市场的新产品以及改变游戏规则的新商业模式也同样令人振奋。但问题是:每天甚至是每十年都未必能出现一次本垒打,它的发生是周期性的。条更加确定、更加持续的途径被我们称为“一垒打和二垒打”,它以策略、商业模式、顾客需求以及科技的改善为基础,并不排斥本垒打。一垒打和二垒打既来源于对市场巨大变革的调整,也来源于相对较小勺日常的成功公司的各个部门如何创造增加收入的一垒打和二垒打领导层需要为所有的部门创造一个环境,使它们相互联系、共同参与以一垒打和二垒打为基础的赢利性增长项目。传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton)规定,参加沃尔玛周六例会的人员不仅包括高级经理,而且还应该包括各店店长,以及财务、后勤、库存等职能部门的经理。4个小时的会议其主题就是为一垒打和二垒打创造情感和智慧力量,以帮助沃尔玛公司战胜对手。沃尔顿这样的领导者希望每个人都思考增长为增长提出建议,并且参与到增长项目中来公司任何一个部门都可以通过一垒打和二垒打策略为收入增长做出贡献,其主要途径之一就是与企业中其

子，最初的一个例子是工业领域的一个大生产商，它只是不停地朝围栏挥棒，而没有追逐收入增长的目标，结果在 3 年的时间里连连受挫。当他开始一垒打和二垒打时，他的企业拥有了活力，并且销售额飞速上升。第2章打出很多一垒打和二垒打，不必坐等本垒打伟大的产品或创新可让企业一飞冲天，但是这种全垒打式的成功可遇不可求。你不必总想着通过惊人的想法去实现增长，而要看到“一垒打和二垒打”的价值，微小的增长日积月累，也会产生巨大的影响。重新思考增长策略，在日常活动与流程中把握改进机会，形成收入增长的动力，天天都能击出一、二垒打。在棒球比赛中，尤其是重要的大赛中，本垒打的出现是令人震惊和兴奋的。在商业中，大胆的想法、革命性的科技、变革市场的新产品以及改变游戏规则的新商业模式也同样令人振奋。但问题是：每天甚至是每十年都未必能出现一次本垒打，它的发生是周期性的。一条更加确定、更加持续的途径被我们称为“一垒打和二垒打”，它以策略、商业模式、顾客需求以及科技的改善为基础，并不排斥本垒打。一垒打和二垒打既来源于对市场巨大变革的调整，也来源于相对较小的日常的成功。公司的各个部门如何创造增加收入的一垒打和二垒打领导层需要为所有的部门创造一个环境，使它们相互联系、共同参与以一垒打和二垒打为基础的赢利性增长项目。传奇人物山姆·沃尔顿（Sam Walton）规定，参加沃尔玛周六例会的人员不仅包括高级经理，而且还应该包括各店店长，以及财务、后勤、库存等职能部门的经理。4个小时的会议其主题就是为一垒打和二垒打创造情感和智慧力量，以帮助沃尔玛公司战胜对手。沃尔顿这样的领导者希望每个人都思考增长、为增长提出建议，并且参与到增长项目中来。公司任何一个部门都可以通过一垒打和二垒打策略为收入增长做出贡献，其主要途径之一就是与企业中其