有效的经理 [美]蓝斯登著 尉腾蛟译 第一章影响力的真面目 1正视影响力 我们要求经理人做事有效能,“效能”在字典上有两个具体的定义:切实地达到目标或 产生所要求的绩效,以及创造一个鲜明印象的能力 我们常常把效能与效率混为一谈。彼得杜拉克说,效率是把事情做适当,效能则是做适 当的事,我非常欣赏这种解释。就长期言,有效经理人追求的是,用适当的方法做适当的事。 在很多人的心目中,效能代表成功。因此,需要对成功下一定义。如果成功仅限于攀升 到组织高峰的少数人,则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之所以得不到这种机会, 完全是因为金字塔的顶端太狭窄了;当大家争先恐后朝上挤的时候,总要有人被挤出来。很 多人发现在某些特殊领域中亦可以有所成就,因此就不以谋取高位的方式去追求成功。这种 人只要能表现出效能,当然也有资格得到成功的徽章 我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人,但不会只把这种徽章颁给这些少数人。成功 来自效能,成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。 虽然如此,我深信处于企业组织中的每一个人,都曾经在某段期间表现出效能。当然他 们也可能正处于彼得原理所说的情况(晋升到了他们的无能级);但正如字典所解释的,他 们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效,或是创造了一种鲜明的印象 影响力管理既要求工作绩效,又要求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该重 视的人,可能会对我这种说法感到困惑。如果绩效是唯一衡量的基准,确实可以省事不少 可惜它并不是唯一的基础,因此我们就必须另外寻找了 有两位经理在一起吃午餐: 我早上接到通知说,钟文男被任命为副总经理,这真令我觉得意外。那么杨敏智和王 承昌又要如何摆平 “上头显然认为老钟能够称职。” 也许不错吧!可是老杨的工作纪录非常出色,而老王在我们这一行业中资格最老。七 年前,我曾跟老钟共事过,他虽然不错,但是有待学习的事情还很多。” “我不太了解老钟这个人,但是他总是表现出很有涵养的样子。 “可是他又怎能跟老杨相比。老杨负责销售区的业绩是本公司最高的一区。我不是不喜 欢老钟,只是不了解他如何能击败另外两个人。” “上头比较喜欢他。” 现让我们检查一下前面这段对话。如你曾经在某些大公司做过事,你必然会听到过,或 参加过这类的谈话。上述这种对上级判断置疑的反应,至少要跟“我很高兴提升了老钟,他 确实当之无愧”一样地多 负责评判和提升别人的人,都会认为自己的决定绝对客观。他们会辩解说,这位在较低 职位上已经证实是个能干的人,应该给他承担更大职责的机会。然而当绩效高的经理人与影 响力高的经理人摆在一起时,前者经常会被忽视,原因就是影响力高的人除了工作绩效达到 标准之外,还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力,因此就获有晋升更高职
有效的经理 [美]蓝斯登著 尉腾蛟译 第一章 影响力的真面目 1 正视影响力 我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或 产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。 我们常常把效能与效率混为一谈。彼得杜拉克说，效率是把事情做适当，效能则是做适 当的事，我非常欣赏这种解释。就长期言，有效经理人追求的是，用适当的方法做适当的事。 在很多人的心目中，效能代表成功。因此，需要对成功下一定义。如果成功仅限于攀升 到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之所以得不到这种机会， 完全是因为金字塔的顶端太狭窄了；当大家争先恐后朝上挤的时候，总要有人被挤出来。很 多人发现在某些特殊领域中亦可以有所成就，因此就不以谋取高位的方式去追求成功。这种 人只要能表现出效能，当然也有资格得到成功的徽章。 我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人，但不会只把这种徽章颁给这些少数人。成功 来自效能，成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。 虽然如此，我深信处于企业组织中的每一个人，都曾经在某段期间表现出效能。当然他 们也可能正处于彼得原理所说的情况（晋升到了他们的无能级）；但正如字典所解释的，他 们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效，或是创造了一种鲜明的印象。 影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该重 视的人，可能会对我这种说法感到困惑。如果绩效是唯一衡量的基准，确实可以省事不少， 可惜它并不是唯一的基础，因此我们就必须另外寻找了。 有两位经理在一起吃午餐： “我早上接到通知说，钟文男被任命为副总经理，这真令我觉得意外。那么杨敏智和王 承昌又要如何摆平？” “上头显然认为老钟能够称职。” “也许不错吧！可是老杨的工作纪录非常出色，而老王在我们这一行业中资格最老。七 年前，我曾跟老钟共事过，他虽然不错，但是有待学习的事情还很多。” “我不太了解老钟这个人，但是他总是表现出很有涵养的样子。” “可是他又怎能跟老杨相比。老杨负责销售区的业绩是本公司最高的一区。我不是不喜 欢老钟，只是不了解他如何能击败另外两个人。” “上头比较喜欢他。” 现让我们检查一下前面这段对话。如你曾经在某些大公司做过事，你必然会听到过，或 参加过这类的谈话。上述这种对上级判断置疑的反应，至少要跟“我很高兴提升了老钟，他 确实当之无愧”一样地多、 负责评判和提升别人的人，都会认为自己的决定绝对客观。他们会辩解说，这位在较低 职位上已经证实是个能干的人，应该给他承担更大职责的机会。然而当绩效高的经理人与影 响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到 标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职
位的机会。事实上,他们在晋升之后确实也能创造高的绩效,证明上司当初的判断是正确的 我曾经在我服务过的两家大公司—奇异电气和克莱斯勒汽车公司,以及在我担任管理 顾问的其他许多公司中,屡次见到这种事情。两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机 会,其中一位落选了。此中毫无神秘可言,原因即是中选的那位具有较高的影响力,这是那 些错失晋升机会的人,千万不能忽视的一个教训。 同样,影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的技术能力也 许超过他,但是他能运用印象—影响力—来润饰双方的关系,使得他的领导地位稳固 部属感受最深刻的不是你的生产数字,而是你的个性、你的领导形态、你的人生观,以及你 的言行举止。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力,确实具 有密切关系。 为了避免读者误以为影响力主要是属于个性的问题,我要在此强调,影响力的基本领域 1.经理人的知识、技能以及运用的能力。 2.经理人的个人特质以及运用的能力。 3:经理人每日的言行举止,所显示对工作、对人,以及对自己的态度。 我们淡的是整个的人,我们谈的是真实的情景,我们谈的是生产力和激励,我们也是在 谈效能以及效能的产物-—成功。 就我所认识的经理人来说,他们都不是一开始就想成为经理人的。这并不是说他们不向 往更高的职位,而是说他们并未把管理视为一种需要高度专门技能的工作。相反,他们把管 理者看成一种身份和特权,享有独立行动的自由,以及可以寻求更愉快生活的一种工作。这 正如同任何激励一样,一个人总认为他可以得到的收获必然超过他要付出的代价。 除了最近的大学毕业生之外,目前大多数经理人都是在工作了多年后,顺理成章地踏入 了管理阶层,然后就在管理职位上磨炼管理的技能,并且由于好运气,而一直保有这个头衔。 (现在的大学毕业生则要先学习一些管理知识,然后又要替自己的各种过失寻找不同的借 口,才能保住经理职位。) 然而大多数经理人之所以能侧身于管理行列中,乃是因为他们对上司有影响力,然后又 能对部属有影响力。在某些情况中,这种影响力大多是来自知识、天赋,或只不过是对本份 工作熟知而已。在另一些情况中,这种影响力乃是因为一个人的优点超过缺点而产生的。然 而在大多数情况中,影响力乃是三件事情的结合:知识和技能、个人特质以及个人的态度。 这才是使得他们行事有效能,使得他们的组织可以达到较高生产力的真正原因 本书以下的章节就是要把所有这三者组合成一个有用的整体 2影响力的衡量工具 由于我提出主张说,一位经理人的效能是决定于他的知识才能,以及他如何去感受、思 考和行动,因此我有义务提出一种衡量的工具。我的量具要设法把“质的项目”转译成、量 的语言”。这不是一件容易的事,因此我首先必须承认,这一量具对某些人来说只有三十英 寸长,对另外的人则有四十英尺长。我关心的并不是确切的衡量尺度,而是建立起一个机构, 从而可以发展相互之间的关系。有了这个想法之后,就让我们开始举步前进吧! 我提出的记分表(见本节“经理人的影响力计分表”)列有三种基本类别的管理特征, 每一特征都有最高的分数。每一类别下面也都有多余的空间让你另外填入其他特征。 你在表上可以看到标记为“经理人的知识和技能以及运用的能力”这一类,满分是七十 五分。这表示在一百分的基础下,一位在这方面完美无缺的经理人,最高只能达到百分之七 十五的效能。只了解自己的工作并不能产生充分的影响力,也不足以使他行事有效能
位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。 我曾经在我服务过的两家大公司——奇异电气和克莱斯勒汽车公司，以及在我担任管理 顾问的其他许多公司中，屡次见到这种事情。两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机 会，其中一位落选了。此中毫无神秘可言，原因即是中选的那位具有较高的影响力，这是那 些错失晋升机会的人，千万不能忽视的一个教训。 同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的技术能力也 许超过他，但是他能运用印象----影响力----来润饰双方的关系，使得他的领导地位稳固， 部属感受最深刻的不是你的生产数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你 的言行举止。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具 有密切关系。 为了避免读者误以为影响力主要是属于个性的问题，我要在此强调，影响力的基本领域 有三： 1．经理人的知识、技能以及运用的能力。 2．经理人的个人特质以及运用的能力。 3：经理人每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度。 我们淡的是整个的人，我们谈的是真实的情景，我们谈的是生产力和激励，我们也是在 谈效能以及效能的产物----成功。 就我所认识的经理人来说，他们都不是一开始就想成为经理人的。这并不是说他们不向 往更高的职位，而是说他们并未把管理视为一种需要高度专门技能的工作。相反，他们把管 理者看成一种身份和特权，享有独立行动的自由，以及可以寻求更愉快生活的一种工作。这 正如同任何激励一样，一个人总认为他可以得到的收获必然超过他要付出的代价。 除了最近的大学毕业生之外，目前大多数经理人都是在工作了多年后，顺理成章地踏入 了管理阶层，然后就在管理职位上磨炼管理的技能，并且由于好运气，而一直保有这个头衔。 （现在的大学毕业生则要先学习一些管理知识，然后又要替自己的各种过失寻找不同的借 口，才能保住经理职位。） 然而大多数经理人之所以能侧身于管理行列中，乃是因为他们对上司有影响力，然后又 能对部属有影响力。在某些情况中，这种影响力大多是来自知识、天赋，或只不过是对本份 工作熟知而已。在另一些情况中，这种影响力乃是因为一个人的优点超过缺点而产生的。然 而在大多数情况中，影响力乃是三件事情的结合：知识和技能、个人特质以及个人的态度。 这才是使得他们行事有效能，使得他们的组织可以达到较高生产力的真正原因。 本书以下的章节就是要把所有这三者组合成一个有用的整体。 2 影响力的衡量工具 由于我提出主张说，一位经理人的效能是决定于他的知识才能，以及他如何去感受、思 考和行动，因此我有义务提出一种衡量的工具。我的量具要设法把“质的项目”转译成、量 的语言”。这不是一件容易的事，因此我首先必须承认，这一量具对某些人来说只有三十英 寸长，对另外的人则有四十英尺长。我关心的并不是确切的衡量尺度，而是建立起一个机构， 从而可以发展相互之间的关系。有了这个想法之后，就让我们开始举步前进吧！ 我提出的记分表（见本节“经理人的影响力计分表”）列有三种基本类别的管理特征， 每一特征都有最高的分数。每一类别下面也都有多余的空间让你另外填入其他特征。 你在表上可以看到标记为“经理人的知识和技能以及运用的能力”这一类，满分是七十 五分。这表示在一百分的基础下，一位在这方面完美无缺的经理人，最高只能达到百分之七 十五的效能。只了解自己的工作并不能产生充分的影响力，也不足以使他行事有效能
在这一类特征中不幸只能得到五十分的经理人又会如何呢?他能有效地管理吗?当然 他能。这是你我都见过的,他是利用他在人格特质和态度类别中增加的分数,弥补了他在这 方面的缺憾。 正如一位经理人,在知识和技能方面享有的影响力有其上限一样,个性和管理形态对于 经理人的效能所产生的贡献也有其限度。人格特质和态度的最高分数都是三十分总共六 十分。然而这是否表示他只要能在知识和技能类得到四十分就可以了?表面看来,确实是如 此。然而各大类别之间的相互关系在此不能忽视。一位在个人特质和态度方面能得到高分的 人,绝对不会容许自己运用低水准的知识和技能去执行其职责 另一问题是:我们最多只能获得一百分吗?不是。一百分只是合格经理人的影响力水准。 真正优秀的经理人可以得到一百一十分或一百二十分。一位十全十美的经理人(你遇到过吗) 可以达到一百三十五分之多 你现在可以利用上述记分方法给你自己,或给其他经理人打分,看看这种方法是否管用。 我们稍后还要再作某些澄清和修饰。记分完了之后,你可以翻看另一种的影响力特征 反面性特征。 某些反面性特征可能正是由于某种正面性特征带来的。例如一位相当自信(加二分)的 经理人,可能会使他的自信变成狂妄自大(扣五分)。有的经理人因为愿意冒险(加二分), 而变成鲁莽(扣五分)。我们欣赏有野心的人,但是这份欣赏却会因为不喜欢他的自私而冲 销了。 任何记分方法都难避免个人的主观,读者们一定会觉得奇怪,我们往往会在某一项目上 例如自信心,给某位经理人打最高的分数,目的只是为了抵销“狂妄自大”的扣减分数。这 是否表示我们给“狂妄自大”这项我们大都讨厌的特质扣分大少了?你看看这种情形就可了 解:有位自信的经理人偶然会表现出自大,因此就被扣减三分。另一位经理人并不那么自信, 但却十足地狂妄自大,因此被扣减五分。 旁观者给别人加分和减分不会没有其道理的。加分项目的总分有一百三十五分;扣分项 目的总分有七十五分。只有人格分裂的人才有办法遮盖由于优点而引仲出来的缺点。我们现 在谈的是正常情况中的正常人。根据我在许多公司做事的经验,上述记分方式可以达到相当 的公平 有效经理人之所以会有效能,均有其不同的原因。一般来说,他们既能对本身工作具有 相当的知识,又有能力处理自己的工作。他们的优点多于缺点。他们能获取权力,也能聪明 地运用权力。他还能取得部属、同僚和上司的接受和尊重。 有效的经理人并非很快就能做到这一点。不能迅速晋升到局级职位,可能令许多手执文 凭的“青年才俊”泄气。,一位有效经理人最初的影响力也许是来自他对某一行业的专知, 也许只是因为他的头衔受到同僚和部属的接受。这种影响力可能会随着他显示出某些特质和 态度而逐渐受到侵蚀。我们都曾见过很多经理人开始时被人接受,最后却又失去了它。我个 人曾遇到一些自始至终都得到我赞赏和尊敬的上司。时间是评价的一项重要因素。 本章节的结论或许可以这样说:从整体的角度去观察经理人,我们都会有意或无意地给 经理人加分或减分,不管是加分也好,减分也好,最后的净结果——影响力一才是效能的 关键 如果我们同意这一点,计分可能就变得不再那么重要了。正如我们前面说过的,量具的 目的只是表达相互之间的关系。一旦做到了这一点,它就达到了目的。随着本书内容的进 我们会逐渐发现我们的强处和弱点,这时我们仍然可以改写我们的得分 经理人的影响力计分表
在这一类特征中不幸只能得到五十分的经理人又会如何呢？他能有效地管理吗？当然 他能。这是你我都见过的，他是利用他在人格特质和态度类别中增加的分数，弥补了他在这 方面的缺憾。 正如一位经理人，在知识和技能方面享有的影响力有其上限一样，个性和管理形态对于 经理人的效能所产生的贡献也有其限度。人格特质和态度的最高分数都是三十分----总共六 十分。然而这是否表示他只要能在知识和技能类得到四十分就可以了？表面看来，确实是如 此。然而各大类别之间的相互关系在此不能忽视。一位在个人特质和态度方面能得到高分的 人，绝对不会容许自己运用低水准的知识和技能去执行其职责。 另一问题是：我们最多只能获得一百分吗？不是。一百分只是合格经理人的影响力水准。 真正优秀的经理人可以得到一百一十分或一百二十分。一位十全十美的经理人（你遇到过吗） 可以达到一百三十五分之多。 你现在可以利用上述记分方法给你自己，或给其他经理人打分，看看这种方法是否管用。 我们稍后还要再作某些澄清和修饰。记分完了之后，你可以翻看另一种的影响力特征---- 反面性特征。 某些反面性特征可能正是由于某种正面性特征带来的。例如一位相当自信（加二分）的 经理人，可能会使他的自信变成狂妄自大（扣五分）。有的经理人因为愿意冒险（加二分）， 而变成鲁莽（扣五分）。我们欣赏有野心的人，但是这份欣赏却会因为不喜欢他的自私而冲 销了。 任何记分方法都难避免个人的主观，读者们一定会觉得奇怪，我们往往会在某一项目上， 例如自信心，给某位经理人打最高的分数，目的只是为了抵销“狂妄自大”的扣减分数。这 是否表示我们给“狂妄自大”这项我们大都讨厌的特质扣分大少了？你看看这种情形就可了 解：有位自信的经理人偶然会表现出自大，因此就被扣减三分。另一位经理人并不那么自信， 但却十足地狂妄自大，因此被扣减五分。 旁观者给别人加分和减分不会没有其道理的。加分项目的总分有一百三十五分；扣分项 目的总分有七十五分。只有人格分裂的人才有办法遮盖由于优点而引伸出来的缺点。我们现 在谈的是正常情况中的正常人。根据我在许多公司做事的经验，上述记分方式可以达到相当 的公平。 有效经理人之所以会有效能，均有其不同的原因。一般来说，他们既能对本身工作具有 相当的知识，又有能力处理自己的工作。他们的优点多于缺点。他们能获取权力，也能聪明 地运用权力。他还能取得部属、同僚和上司的接受和尊重。 有效的经理人并非很快就能做到这一点。不能迅速晋升到局级职位，可能令许多手执文 凭的“青年才俊”泄气。，一位有效经理人最初的影响力也许是来自他对某一行业的专知， 也许只是因为他的头衔受到同僚和部属的接受。这种影响力可能会随着他显示出某些特质和 态度而逐渐受到侵蚀。我们都曾见过很多经理人开始时被人接受，最后却又失去了它。我个 人曾遇到一些自始至终都得到我赞赏和尊敬的上司。时间是评价的一项重要因素。 本章节的结论或许可以这样说：从整体的角度去观察经理人，我们都会有意或无意地给 经理人加分或减分，不管是加分也好，减分也好，最后的净结果----影响力----才是效能的 关键。 如果我们同意这一点，计分可能就变得不再那么重要了。正如我们前面说过的，量具的 目的只是表达相互之间的关系。一旦做到了这一点，它就达到了目的。随着本书内容的进展， 我们会逐渐发现我们的强处和弱点，这时我们仍然可以改写我们的得分。 经理人的影响力计分表
请将你自己与其他经理人比较后,按照表列各项自计分。左边所标示的是最高分。你 若觉得完全欠缺某一项能力,则以0分计之。计分完后全部加起来,把总分填入最后“总分” 中 经理人的知识、技能以及应用的能力 加分 (25)-技术性知识(对所做工作的基本了解) (5)—组织的知识(制度以及制度之运用) (10)-政治意识(如何在制度中推动工作) (10)-—沟通能力(说、听、读和写的能力) (20) 组织和规划能力(能够构思和分派工作) (5) 般商业知识(对经济学、会计、行销和法律等等的了解) 经理人的个人特质以及运用的能力 加分(每项2分) 视野 预测能力 社交能力 -耐力 坚忍力 创造力 理解力 人格 探究心 记忆力 彻底 乐观/幽默感 经理人在行动中表现出来的态度 自信 愿意花钱/时间 愿意接受不愉快的工作 客观 关心质量标准 公平 关心数量标准 对上或对下的忠诚 关心生产力 关心别人的福利和前途 愿意承担责任 愿意共享光荣 愿意冒险 总分 请考虑下面“反面性影响力项目”。只要在某项粘上一点,就要扣减三分。如果粘上的 程度较深,则要扣减四分或五分。 经理人影响力的扣减项目 减分(3到5分) 狂妄自大 独特 报复心理 占有欲 鲁莽 不愿负责 自私自利
请将你自己与其他经理人比较后，按照表列各项自计分。左边所标示的是最高分。你 若觉得完全欠缺某一项能力，则以 0 分计之。计分完后全部加起来，把总分填入最后“总分” 中。 经理人的知识、技能以及应用的能力 加分 （25）----技术性知识（对所做工作的基本了解） （5） ----组织的知识（制度以及制度之运用） （10）----政治意识（如何在制度中推动工作） （10）----沟通能力（说、听、读和写的能力） （20）----组织和规划能力（能够构思和分派工作） （5） ----一般商业知识（对经济学、会计、行销和法律等等的了解） 经理人的个人特质以及运用的能力 加分（每项 2 分） ----仪表 ----视野 ----服饰 ----预测能力 ----社交能力 ----耐力 ----坚忍力 ----创造力 ----理解力 ----人格 ----探究心 ----记忆力 ----彻底 ----乐观/幽默感 ----决断 --------------- 经理人在行动中表现出来的态度 ----自信 ----愿意花钱/时间 ----野心 ----愿意接受不愉快的工作 ----决心 ----客观 ----关心质量标准 ----公平 ----关心数量标准 ----对上或对下的忠诚 ----关心生产力 ----关心别人的福利和前途 ----愿意承担责任 --------------- ----愿意共享光荣 --------------- ----愿意冒险 --------------- 总分_______ 请考虑下面“反面性影响力项目”。只要在某项粘上一点，就要扣减三分。如果粘上的 程度较深，则要扣减四分或五分。 经理人影响力的扣减项目 减分（3 到 5 分） ----狂妄自大 ----独特 ----报复心理 ----占有欲 ----鲁莽 ----不愿负责 ----自私自利 ----偏心
懒惰 -孤立 -随便 -缺乏同情心 与人易生摩擦 -缺乏节制 —轻率 正数总分 负数总分 净管理影响力 第二章如何建立影响力 3注意专家是如何失败的 对于自己本行具有高度专业知识的人,会为了这一项至多只能得到二十五分而感到气 愤。当你知道最初我只给它二十分,而是经过同僚劝说之后才给了二十五分时,你一定更要 生气了。但是你必须承认,在所有各种特征中,这一项的分数还是最高的。 多年以前,我幸运地被奇异电气公司指派为训练年轻经理的顾问,我称它为一个幸运的 机会,有两个理由:第一,在一九五0年,能在奇异电气谋得一份差事,你就等于是在进修 企业管理。当时在奇异的学习机会非常多,而且有机会观察专业经理人的实际作业,对我来 说更是一种启示。第二,我不断有机会接触新雇用的大学毕业主,他们都是公司准备培植的 青年才俊,我还能够参与他们上司给他们做的考评。 这些新进年轻人的在校成绩都是佼佼者。曾有一位上司暗中透露说,这些小家伙在电动 马达方面的知识远胜于他们的主管。然而训练的目的并不是要他们再进一步了解马达。一天 有位学员来见我说,他觉得我们安排的技术训练课程的深度不够,实在没有多大意思。我问 他说:“你的工作目标是什么?”他回答希望成为一位更优秀的“工程师”。我就规劝他说: “公司雇用你的目的是要把你训练成一位经理人!你认为不适当的训练,正是要协助你在管 理角色中发挥你的专业职能。” 奇异电气公司认为技术知识虽然重要,但不是一切。知道如何制造一个产品,不一定就 能把产品做出来。知道如何做某件事,也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把 知识发挥出来,以便能做出产品,或是把事情做好。 在高度技术化的公司中,这种方式也许不对。然而确实有许多会计知识渊博的人不能成 功地做一位会计经理;有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的,则 是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。 有一位风趣的老人是一位优秀的模具师傅。他看准这一行大有前途,就创建了自己的企 业。这家公司在几年之间扩充数倍。他会操作工厂中的每一部机器,也很喜欢自己动手。然 而随着企业的增长,他越来越没有时间享受亲自动手的乐趣。进而,随着机器和员工的增多, 以及资本的累积,他面临了管理问题。 他发觉自己应付不了这种局面,因此把儿子找来替他管理公司,自己则专心于生产工作。 这家董事长每天穿着工作服的公司因此得以继续成长。我想这位老板如果执迷不悟的话,他 的公司势必要逐渐萎缩。有许多具有高度专业知识的人都没有能力,或是不愿意承担管理职 管理的重大谬误之-我们似乎正在努力规避它-就是你首先必须从基层干起。一位 经理人对于自己所负责监督的每一种工作,能够有所了解固然好处很多,但是如果这种专业 知识占据了他大部分的时间和精神,就会反受其害了。他会变成一位只做事而不管理的人
----懒惰 ----孤立 ----随便 ----缺乏同情心 ----与人易生摩擦 ----缺乏节制 ----轻率 正数总分_____________________ 负数总分_____________________ 净管理影响力_________________ 第二章 如何建立影响力 3 注意专家是如何失败的 对于自己本行具有高度专业知识的人，会为了这一项至多只能得到二十五分而感到气 愤。当你知道最初我只给它二十分，而是经过同僚劝说之后才给了二十五分时，你一定更要 生气了。但是你必须承认，在所有各种特征中，这一项的分数还是最高的。 多年以前，我幸运地被奇异电气公司指派为训练年轻经理的顾问，我称它为一个幸运的 机会，有两个理由：第一，在一九五 0 年，能在奇异电气谋得一份差事，你就等于是在进修 企业管理。当时在奇异的学习机会非常多，而且有机会观察专业经理人的实际作业，对我来 说更是一种启示。第二，我不断有机会接触新雇用的大学毕业主，他们都是公司准备培植的 青年才俊，我还能够参与他们上司给他们做的考评。 这些新进年轻人的在校成绩都是佼佼者。曾有一位上司暗中透露说，这些小家伙在电动 马达方面的知识远胜于他们的主管。然而训练的目的并不是要他们再进一步了解马达。一天 有位学员来见我说，他觉得我们安排的技术训练课程的深度不够，实在没有多大意思。我问 他说：“你的工作目标是什么？”他回答希望成为一位更优秀的“工程师”。我就规劝他说： “公司雇用你的目的是要把你训练成一位经理人！你认为不适当的训练，正是要协助你在管 理角色中发挥你的专业职能。” 奇异电气公司认为技术知识虽然重要，但不是一切。知道如何制造一个产品，不一定就 能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把 知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。 在高度技术化的公司中，这种方式也许不对。然而确实有许多会计知识渊博的人不能成 功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则 是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。 有一位风趣的老人是一位优秀的模具师傅。他看准这一行大有前途，就创建了自己的企 业。这家公司在几年之间扩充数倍。他会操作工厂中的每一部机器，也很喜欢自己动手。然 而随着企业的增长，他越来越没有时间享受亲自动手的乐趣。进而，随着机器和员工的增多， 以及资本的累积，他面临了管理问题。 他发觉自己应付不了这种局面，因此把儿子找来替他管理公司，自己则专心于生产工作。 这家董事长每天穿着工作服的公司因此得以继续成长。我想这位老板如果执迷不悟的话，他 的公司势必要逐渐萎缩。有许多具有高度专业知识的人都没有能力，或是不愿意承担管理职 责。 管理的重大谬误之----我们似乎正在努力规避它----就是你首先必须从基层干起。一位 经理人对于自己所负责监督的每一种工作，能够有所了解固然好处很多，但是如果这种专业 知识占据了他大部分的时间和精神，就会反受其害了。他会变成一位只做事而不管理的人
他不会如同上面那位模具老师傅那样聪明:放弃自己的管理角色 多年以前,我曾替一位非常有创造力的作家做事。他负责义销售杂志的编辑部门,他是 因为在专业知识方面的影响力受到上级的器重,而晋升到这一职位的。然而他大部分时间仍 然亲自动手,而不是督导别人做事,他的经理人形象因此大受影响,他对别人的影响力也就 大大降低了。 这一相当有趣,但非建设性的经验,使我获益不浅,我曾做过一个负责拟定和执行训练 方案的部门主管,我喜欢写作和教课,因此我两样都做一些,但我同时也知道我的职责是管 理别人做这些事。当我利用我的专业知识培养别人这方面的技能时,事情总是可以做得比我 亲自动手还要好。 有时候我觉得一位经理人在专业知识方面稍微有所欠缺,对他可能比较有利,因为这样 他就不会觉得非要自己动手不可,也比较不会夸耀自己的专知。如果一位销售经理告诉我说 他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员,我就知道他一定没有做好他份内的管理工作。如 果他只是偶然从事锥销,则是可以谅解的,一位优秀的销售经理一定要能在必要的时候,替 代或加强属下的推销工作。 一位经理人适当地亲自参与工作,确实有某些好处:他可以体认事情进行的状况、可以 认清问题、可以借机示范、可以表现出团体的整体性等等。 另有一个例子:有位很有前途的课长被调到他完全不熟悉的某一部门担任经理。该部门 人员交头接耳道:“他对这部门了解多少?他有多少经验?你认为他能干多久?”一位真正 的管理人才,即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识,依然有办法把一座桥造起来。 当有人对我说:“他会有问题的一—他根本不了解这方面的业务。”我时常这样回答: “真正的经理人才能够管理任何事情。”这一说法当然有暇疵,可是我们每一个人一定见过 那种对某一行业仅有非常有限的技术知识,却能在一个陌生的商业环境中,干得有声有色的 人才。同样,亦有许多技术优异的人才,却因为欠缺管理能力而失败。 有效的经理人虽然会因为缺乏技术知识而处于不利状态,然而这种不利状况是不会持续 太久的。眼见他们如何迈过这种不利状况,实在是一件有趣的事。首先,他会找出那些事情 在职能上是重要的。第二,他会找出谁在做何事,以及其中有无任何问题。然后他就跟主要 人员进行一系列的磋商,以便能对情况和资料得到彻底和正确的了解。然后他就逐渐知道私 下必须加紧学习的地方是什么了。 我自己也曾经面临技术知识不足的不利情势。有时候,我应付得很好!有时候,我要煞 费周章才得跨过。然而即使在我处于举足惟艰的情况中,别人也会慷慨伸出援手的。 许多管理影响力是来自技术的知识。毫无疑问,这是建立管理效能的最佳基础。然而这 只是一个基础而已,并非是整个的结构。任何缺乏这一基础的经理人,必须勉力以求之。然 而除了技术知识,毫无其他能力的经理人,必然会发现管理是一条坎坷的道路。 泰恩思曾说:“知识来了,智慧却踌躇不前。”当我们观察真正有效的经理人时,我们会 欣然发现,当他们努力寻求,而非坐等知识时,智慧往往会迫不及待地赶来。知识也许重要, 但是必须有了运用知识的智慧和能力之后,知识才会产生最为重要的影响力。 影响为的自我检讨 你曾接受有关你这一部门技术的特殊训练吗? 如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解,你曾经有计划地去克服这 缺点吗? 三、你是否设法把你的专知教给你的部属,并且鼓励他们自我发展? 四、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业,你依然能避免插手于作业
他不会如同上面那位模具老师傅那样聪明：放弃自己的管理角色。 多年以前，我曾替一位非常有创造力的作家做事。他负责义销售杂志的编辑部门，他是 因为在专业知识方面的影响力受到上级的器重，而晋升到这一职位的。然而他大部分时间仍 然亲自动手，而不是督导别人做事，他的经理人形象因此大受影响，他对别人的影响力也就 大大降低了。 这一相当有趣，但非建设性的经验，使我获益不浅，我曾做过一个负责拟定和执行训练 方案的部门主管，我喜欢写作和教课，因此我两样都做一些，但我同时也知道我的职责是管 理别人做这些事。当我利用我的专业知识培养别人这方面的技能时，事情总是可以做得比我 亲自动手还要好。 有时候我觉得一位经理人在专业知识方面稍微有所欠缺，对他可能比较有利，因为这样 他就不会觉得非要自己动手不可，也比较不会夸耀自己的专知。如果一位销售经理告诉我说， 他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我就知道他一定没有做好他份内的管理工作。如 果他只是偶然从事锥销，则是可以谅解的，一位优秀的销售经理一定要能在必要的时候，替 代或加强属下的推销工作。 一位经理人适当地亲自参与工作，确实有某些好处：他可以体认事情进行的状况、可以 认清问题、可以借机示范、可以表现出团体的整体性等等。 另有一个例子：有位很有前途的课长被调到他完全不熟悉的某一部门担任经理。该部门 人员交头接耳道：“他对这部门了解多少？他有多少经验？你认为他能干多久？”一位真正 的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。 当有人对我说：“他会有问题的----他根本不了解这方面的业务。”我时常这样回答： “真正的经理人才能够管理任何事情。”这一说法当然有暇疵，可是我们每一个人一定见过 那种对某一行业仅有非常有限的技术知识，却能在一个陌生的商业环境中，干得有声有色的 人才。同样，亦有许多技术优异的人才，却因为欠缺管理能力而失败。 有效的经理人虽然会因为缺乏技术知识而处于不利状态，然而这种不利状况是不会持续 太久的。眼见他们如何迈过这种不利状况，实在是一件有趣的事。首先，他会找出那些事情 在职能上是重要的。第二，他会找出谁在做何事，以及其中有无任何问题。然后他就跟主要 人员进行一系列的磋商，以便能对情况和资料得到彻底和正确的了解。然后他就逐渐知道私 下必须加紧学习的地方是什么了。 我自己也曾经面临技术知识不足的不利情势。有时候，我应付得很好！有时候，我要煞 费周章才得跨过。然而即使在我处于举足惟艰的情况中，别人也会慷慨伸出援手的。 许多管理影响力是来自技术的知识。毫无疑问，这是建立管理效能的最佳基础。然而这 只是一个基础而已，并非是整个的结构。任何缺乏这一基础的经理人，必须勉力以求之。然 而除了技术知识，毫无其他能力的经理人，必然会发现管理是一条坎坷的道路。 泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”当我们观察真正有效的经理人时，我们会 欣然发现，当他们努力寻求，而非坐等知识时，智慧往往会迫不及待地赶来。知识也许重要， 但是必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。 影响为的自我检讨 一、你曾接受有关你这一部门技术的特殊训练吗？ 二、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去克服这 一缺点吗？ 三、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？ 四、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业 中吗？
五、如果部属的技术能力超过你,你会亳不迟疑地承认吗? 六、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗(假设也能获致圆满的成效)? 七、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗? 八、你不断地在追求技术革新,并且愿意把这种革新引入你的作业中吗? 4认清环境 经理人务必认清组织的环境,这种认识不但在大公司中非常重要,就是在小公司中也是 如此。 近年来,我们都看到组织形态意识的出现,这家公司看到那家公司在某种方式下运用, 就设法仿效。汽车工业有惊人的类似性,但亦有一些不相似的地方。在钢铁业、电气业、石 油业中,亦莫不如此。如果别人采取这种做法,我也要设法这样做。 某一公司的某一单位跟其他公司同性质的单位也许看起来一样,然而作业方式却可能有 别,就拿人事部门来说。某一公司的人事部门在领导别的部门,另一人事部门则跟在后面走。 某一公司的人事处长可能享有提出建议和制定政策的权力,另一公司的人事处长也许只能静 待上级的指示,然后遵命行事。 某一公司把公共关系工作塞入广告部门中,另一公司则将之归入总务部门中。“训练” 在某些公司是属于人事部门的职责,在其他公司中却是由各部门自行负责。例如在我服务的 公司中,我这一单位归行销部门管辖,而在几年前却属于人事部门。 内部结构会因公司而异,这完全在于这一公司是销售性质、财务性质,或制造性质而定 一个公司的内部气氛也会偏向于某一方向。我曾见过销售部门骑在预算部门头上的例子,也 曾见过预算部门吃定销售部门的公司。同性质部门的作业方式常常也会因公司而异 一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作(他原来的专业知识 不再管用了),其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构,以及公司的制度有所认 识。类似采购办公用品、费用报销,以及文件影印这些小事,我们都依赖秘书办理,但是我 们自己也要知道公司在这方面的规定 我记得我第一次到公司做事时,看到同事们事事都能顺利地处理,而我就连最简单的例 行性工作,也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做,不该做的事却做了。当我开始对公司 的环境有了认识时,就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时,不认清组织环境也许无伤大雅, 但是到了较高管理阶层,就较易受到伤害了。因此每当你进入一家新公司时,一定要仔细研 究它的环境。 就某些方面来说,一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情 况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子,会对你较有信心。大家还会看到组织是设法来 帮助你做事的,而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人,才可以 放开手脚做些更重要的事,而且也能心情愉快地做这些事。 一位经理人到了新公司之后,最聪明的做法是接受该公司的现有制度,而非试图改变它。 (或至少不要用一种夸张的态度去改变它。)我在克菜斯勒汽车公司的时候,曾见过来自福 特或通用汽车公司的经理人,他们先入为主地认为福特或通用的制度较佳,因此迫不及待地 要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了,但是经常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒 的情况。不管他们是成功或失败,那些小题大做的经理人,得到的合作往往也最少。制度是 一种家务事,是有其传统和渊源的 同样,对当地环境以及它的权力结构有所了解的经理人,他的影响力要大于缺乏这种了 解的人。他曾吃惊地发现,有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后,就天经地义认为应 该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐,抱怨该地不如以往工作的地方来得积极和适意
五、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？ 六、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获致圆满的成效）？ 七、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？ 八、你不断地在追求技术革新，并且愿意把这种革新引入你的作业中吗？ 4 认清环境 经理人务必认清组织的环境，这种认识不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是 如此。 近年来，我们都看到组织形态意识的出现，这家公司看到那家公司在某种方式下运用， 就设法仿效。汽车工业有惊人的类似性，但亦有一些不相似的地方。在钢铁业、电气业、石 油业中，亦莫不如此。如果别人采取这种做法，我也要设法这样做。 某一公司的某一单位跟其他公司同性质的单位也许看起来一样，然而作业方式却可能有 别，就拿人事部门来说。某一公司的人事部门在领导别的部门，另一人事部门则跟在后面走。 某一公司的人事处长可能享有提出建议和制定政策的权力，另一公司的人事处长也许只能静 待上级的指示，然后遵命行事。 某一公司把公共关系工作塞入广告部门中，另一公司则将之归入总务部门中。“训练” 在某些公司是属于人事部门的职责，在其他公司中却是由各部门自行负责。例如在我服务的 公司中，我这一单位归行销部门管辖，而在几年前却属于人事部门。 内部结构会因公司而异，这完全在于这一公司是销售性质、财务性质，或制造性质而定。 一个公司的内部气氛也会偏向于某一方向。我曾见过销售部门骑在预算部门头上的例子，也 曾见过预算部门吃定销售部门的公司。同性质部门的作业方式常常也会因公司而异。 一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识 不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认 识。类似采购办公用品、费用报销，以及文件影印这些小事，我们都依赖秘书办理，但是我 们自己也要知道公司在这方面的规定。 我记得我第一次到公司做事时，看到同事们事事都能顺利地处理，而我就连最简单的例 行性工作，也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做，不该做的事却做了。当我开始对公司 的环境有了认识时，就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时，不认清组织环境也许无伤大雅， 但是到了较高管理阶层，就较易受到伤害了。因此每当你进入一家新公司时，一定要仔细研 究它的环境。 就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情 况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信心。大家还会看到组织是设法来 帮助你做事的，而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人，才可以 放开手脚做些更重要的事，而且也能心情愉快地做这些事。 一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而非试图改变它。 （或至少不要用一种夸张的态度去改变它。）我在克菜斯勒汽车公司的时候，曾见过来自福 特或通用汽车公司的经理人，他们先入为主地认为福特或通用的制度较佳，因此迫不及待地 要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了，但是经常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒 的情况。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是 一种家务事，是有其传统和渊源的。 同样，对当地环境以及它的权力结构有所了解的经理人，他的影响力要大于缺乏这种了 解的人。他曾吃惊地发现，有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后，就天经地义认为应 该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐，抱怨该地不如以往工作的地方来得积极和适意
他们觉得在当地习惯的束缚下,凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境,然 后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林,就要被环境吞噬 卡特总统就是因为不知身处的环境,而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众 议院干过一任的话,就不致处处受到国会的牵制了 罗斯福和艾森豪威尔这两位总统,也是没有国会经验的人,但是他们曾以其他的方式接 触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时,享有战争英雄的影响力,这毫无疑问地给了他充分 的调整时间,罗斯福在他就任的前一百天中,就显示出熟悉华府的官僚制度,以及知道如何 利用这一制度推动工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统,以往都跟这一制 度打过交道,并且也都有丰富的经验,固此均能轻易地朝前跨步, 对组织以及当地环境的认识,关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识,而把 组织和当地环境争取到你这一边来,则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。 影响力的自我捡讨 、你是否彻底熟知你公司的组织,以及其中各部门的职能? 二、在你执行你的管理职能时,是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权? 三、你曾分析过你公司的权力结构,并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用 吗? 四、你曾设法认识——-以及使他们认识你-—那些能够使你的工作更有效的高级主管 吗? 五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛,以便你在采取措施时,能够得到 相当的支持 六、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作的,是否会请教别人? 七、为了顺利推动你的工作,以及达到你的目标,你能列出应该争取到哪些人的政治支 持吗? 5政治手腕 “玩弄政治”会令你,也会令我愤怒。我不喜欢运用政治手腕去图谋、操纵或追求私利。 但是我们也不能不面对一项事实:一位经理人如果缺乏政治头脑,就会接二连三地遭遇问题 在最严重的情况下,缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴,无力推动事情,甚至可能被同 事看成“外人”。正如某些人所说的:“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分, 然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持,但是得到了这种支持之后,管理目 标确实较易达到。 认识权力的结构,显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道 如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构,就能产生影响 力 有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视,他的工 作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”,他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你,使你推 行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理,而会找接近副总经理的 经理。有政治头脑的经理人都知道,权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。 找出适当的人以及知道如何应付某种情势,常常都是同时发生的步骤。以下就是证明 你正在跟权力最大的第一号人物说话,但是也意识到第二号权力人物的存在。“陈经理 我有一个方案可能涉及你这一部门。”(扼要地说明。)“你现在也许还不想插手,但是我在采 取进一步行动之前,必须先跟你商讨一下。你能否拿出一点时间,或是我把初步工作先跟老
他们觉得在当地习惯的束缚下，凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境，然 后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。 卡特总统就是因为不知身处的环境，而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众 议院干过一任的话，就不致处处受到国会的牵制了。 罗斯福和艾森豪威尔这两位总统，也是没有国会经验的人，但是他们曾以其他的方式接 触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时，享有战争英雄的影响力，这毫无疑问地给了他充分 的调整时间，罗斯福在他就任的前一百天中，就显示出熟悉华府的官僚制度，以及知道如何 利用这一制度推动工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，以往都跟这一制 度打过交道，并且也都有丰富的经验，固此均能轻易地朝前跨步。 对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把 组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。 影响力的自我捡讨 一、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？ 二、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？ 三、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用 吗？ 四、你曾设法认识----以及使他们认识你----那些能够使你的工作更有效的高级主管 吗？ 五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到 相当的支持？ 六、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作的，是否会请教别人？ 七、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支 持吗？ 5 政治手腕 “玩弄政治”会令你，也会令我愤怒。我不喜欢运用政治手腕去图谋、操纵或追求私利。 但是我们也不能不面对一项事实：一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。 在最严重的情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴，无力推动事情，甚至可能被同 事看成“外人”。正如某些人所说的：“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分， 然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持，但是得到了这种支持之后，管理目 标确实较易达到。 认识权力的结构，显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道 如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构，就能产生影响 力。 有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视，他的工 作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你，使你推 行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理，而会找接近副总经理的 经理。有政治头脑的经理人都知道，权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。 找出适当的人以及知道如何应付某种情势，常常都是同时发生的步骤。以下就是证明： 你正在跟权力最大的第一号人物说话，但是也意识到第二号权力人物的存在。“陈经理， 我有一个方案可能涉及你这一部门。”（扼要地说明。）“你现在也许还不想插手，但是我在采 取进一步行动之前，必须先跟你商讨一下。你能否拿出一点时间，或是我把初步工作先跟老
刘沟通一下?” 这是方式之一。另一方式是 你在跟第二号权力人物谈话,而他则是第一号权力人物手下一员大将。“老刘,我现在 有一个方案,可能涉及到你这一部门。”(扼要他说明。)“我知道你想先了解一下,我也很希 望你能表示意见。你认为我们应该如何讨论一下?陈经理呢?他是否也愿意了解一下这个方 以上是截然不同的两种方式 现在我想起我自己公司中两个全然不同的部门。在某种情况下,我采取方式一,在另外 情况下,我采取方式二。 这两种方式之间的选择是一种政治意识问题。优秀的经理人会培养这种意识,有效的经 理人会运用它。这种意识会影响到相互之间的关系,以及工作的成败。它会造成胜或败之间 的区别。当适当地加以运用时,它会替经理人带来“成功”-不但在初步接触是如此,就 是在其他方面也是如此。 我曾替一位有着敏锐政治判断力的经理做事。有一次我带着一个需要跟其他部门协商的 问题去见他。我问他:“你希望亲手处理这一问题,或是由我来处理?”即使这一段话也带 有政治味道。 回答的方式有很多种 1.“你处理就可以了,但是要把进行的情形随时让我知道。” 2.“我要亲自处理,然后我会把处理的结果告诉你。” 3.“让我们一起处理。我会打电话给老蔡,开始推动这件事。” 4.“让我们一起处理。你打电话给张小姐,请她通知有关人员开会。” 5.“让我打电话给老张,看看他们的意见如何 找适当的人去接洽适当的人,就是一种政治头脑。这并非只是表示要透过关系,也不单 是责任的授予,而是透过行动环节去进入行动的核心—既不排除,也不引入不适当的人。这 是知道从上面开始着手,或是从中间往上着手。这是非常敏感的把脉工作 有政治头脑的人会在公开讨论之前,先确知谁到时会持异议,并且先与他沟通。例如在 任何群体中,都会有人拥有党羽,只要他赞同,别人就会随声附和。因此你在开会之前为何 不先找他沟通一番。他也许稍加修正之后才会接受。你可以私下先说服他,使他在公开的会 议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人的做法。 政治头脑还可以使你避免变成政治俘虏。有影响力的经理人不会欠下政治债,特别是那 种难以偿还的政治债—例如你帮我这个忙,我会偿还你这个人情—这是一种非常拙劣的 交易方式。真正有影响力的经理人,一般都会促成双方合作的态度,当时就把债务偿还了 有效的经理人还会采用另一方式运用政治头脑,这就是授权。他如果知道老刘有点看不 起老陈时,就不会叫老陈去和老刘接洽。他也不会派不适当的人去接洽事务。他也许会派 位六职等的人去向一位十职等的人索取资料,但是他回头至少要派一位十职等的人去推销某 个构想 你再看看有政治头脑的经理人如何选人。由于他认识到人缘的重要性,因此他在选人时, 会把一个人的人缘看得比他的技术能力还重要。 有政治意识的经理人还能抓住时机—提出某一方案,或推销某一构想的适当时机。有 的人上午去接洽最好;有的人则要下午才好。有人喜欢牛餐时谈事情,有人讨厌下午谈复杂 的事。有人喜欢早些得到通知,以便能在决定之前先有充分思考的时间;有人非待事情逼在 眉梢,才会有所决定。 我经常会先拟妥许多接近完成阶段的方案,但是由于问题尚未严重到引起大家注意的地 步,就先不提出来。这种方案也许永远不会提出,然而当时机成熟时,我可以立刻拿出解决
刘沟通一下？” 这是方式之一。另一方式是： 你在跟第二号权力人物谈话，而他则是第一号权力人物手下一员大将。“老刘，我现在 有一个方案，可能涉及到你这一部门。”（扼要他说明。）“我知道你想先了解一下，我也很希 望你能表示意见。你认为我们应该如何讨论一下？陈经理呢？他是否也愿意了解一下这个方 案？” 以上是截然不同的两种方式。 现在我想起我自己公司中两个全然不同的部门。在某种情况下，我采取方式一，在另外 情况下，我采取方式二。 这两种方式之间的选择是一种政治意识问题。优秀的经理人会培养这种意识，有效的经 理人会运用它。这种意识会影响到相互之间的关系，以及工作的成败。它会造成胜或败之间 的区别。当适当地加以运用时，它会替经理人带来“成功”----不但在初步接触是如此，就 是在其他方面也是如此。 我曾替一位有着敏锐政治判断力的经理做事。有一次我带着一个需要跟其他部门协商的 问题去见他。我问他：“你希望亲手处理这一问题，或是由我来处理？”即使这一段话也带 有政治味道。 回答的方式有很多种： 1.“你处理就可以了，但是要把进行的情形随时让我知道。” 2．“我要亲自处理，然后我会把处理的结果告诉你。” 3．“让我们一起处理。我会打电话给老蔡，开始推动这件事。” 4．“让我们一起处理。你打电话给张小姐，请她通知有关人员开会。” 5．“让我打电话给老张，看看他们的意见如何。” 找适当的人去接洽适当的人，就是一种政治头脑。这并非只是表示要透过关系，也不单 是责任的授予，而是透过行动环节去进入行动的核心--既不排除，也不引入不适当的人。这 是知道从上面开始着手，或是从中间往上着手。这是非常敏感的把脉工作。 有政治头脑的人会在公开讨论之前，先确知谁到时会持异议，并且先与他沟通。例如在 任何群体中，都会有人拥有党羽，只要他赞同，别人就会随声附和。因此你在开会之前为何 不先找他沟通一番。他也许稍加修正之后才会接受。你可以私下先说服他，使他在公开的会 议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人的做法。 政治头脑还可以使你避免变成政治俘虏。有影响力的经理人不会欠下政治债，特别是那 种难以偿还的政治债----例如你帮我这个忙，我会偿还你这个人情----这是一种非常拙劣的 交易方式。真正有影响力的经理人，一般都会促成双方合作的态度，当时就把债务偿还了。 有效的经理人还会采用另一方式运用政治头脑，这就是授权。他如果知道老刘有点看不 起老陈时，就不会叫老陈去和老刘接洽。他也不会派不适当的人去接洽事务。他也许会派一 位六职等的人去向一位十职等的人索取资料，但是他回头至少要派一位十职等的人去推销某 个构想。 你再看看有政治头脑的经理人如何选人。由于他认识到人缘的重要性，因此他在选人时， 会把一个人的人缘看得比他的技术能力还重要。 有政治意识的经理人还能抓住时机----提出某一方案，或推销某一构想的适当时机。有 的人上午去接洽最好；有的人则要下午才好。有人喜欢牛餐时谈事情，有人讨厌下午谈复杂 的事。有人喜欢早些得到通知，以便能在决定之前先有充分思考的时间；有人非待事情逼在 眉梢，才会有所决定。 我经常会先拟妥许多接近完成阶段的方案，但是由于问题尚未严重到引起大家注意的地 步，就先不提出来。这种方案也许永远不会提出，然而当时机成熟时，我可以立刻拿出解决
方案来。这也许是政治头脑一种温和的表示方式,而高明的政治手腕经常都是不露声色 经理人不但关切朝上和平行的影响力,也关切朝下的影响力,有效的经理人会利用责任 共同分担的方式争取属下的合作,而非利用政治权术,使得下面的人勾心斗角。 谈到公司政治,就不能不谈到随着公司规模的扩大,而日渐成长的“党派”,一般来说, 派系的领导人不会意识到自已派系的存在;但是有时候他们确实意识到它的存在,而且会加 以鼓动。 一位低级主管如果侧身于某位高级主管的羽翼之下,别人会为了政治上的权宜之计,而 在许多方面对他另眼看待。“他这个人有后台,我们别去惹他。”就是一种政治性规劝。一家 公司中的主管如果都在进行这种政治性交易,实在是不幸之至 权力政洽的明显缺点就是权力并非永远不会消失。今天的圈内人,明天可能就是圈外人 今天的盟友到了明天也许就成了死对头。这种政治忠贞在短期内也许颇有效用,但是从长期 的角度看,却是为害非浅 当经理人是利用它的政治头脑来穿过各种关系的迷阵时,我们才可以给他的影响力加 分。可以贴上“有效”标签的特质,一定要是建设性的。它一定要能运用到权力结构中的各 个部门。否则就不能在影响力分类内得到分数。 影响力的自我检讨 你在与别人会面时,即使当时你并不有求于他,你也会尊重他在组织中的地位吗? 二、对于你工作目标之达成能够有所帮助的高级主管,你是否建立了某种工作关系 三、当你雇用和培植一个人时,你会注意到他的政治头脑吗? 四、你鼓励你的部属在与别人一起工作时,要加强而非伤害政治关系吗? 五、你和你的部属是否大大方方地与别人打交道,以便别人也能这样对待你们? 六、你是否培养能蠃得别人欣赏和合作的时机感和优先秩序感? 七、你是否小心避免成为某一个人,或某一群人的政治俘虏,或是欠下人情债? 八、你是否知道政治手段必须朝上和朝下,并且也要朝平行方向去进行? 6沟通能力 我认为影响力最大的经理人,是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限 于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。 可以在最短时间内就建立起最大影响力的就是演讲能力,故钢铁大王施瓦布有一次说 他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬,在大众面前说明一个构想,是一种排在非常 前面的影响力。再次就是在一小群人面前,说明一个构想,交换观点,并且赢得别人赞同的 能力。也许正是因为这种能力非常重要,因此经常被列为管理训练方案中的主要部分,不幸 的是,这种训练大部分都强调表达的能力,而不强调思考的方法。而后者却相当的重要。 奇异电气公司要求经理人参加一种称为“有效的表达能力”的课程。克莱斯勒也有类似 的课程,特别是提供给销售人员,这两家公司的高级主管都能轻易应付公开演讲的场合。我 发现其他大公司中也都相当重视这种能力的培养,而且也都得到了相当丰硕的成果。而一些 不注意培养这种能力的公司,则因为过分依赖主管个人在这方面的兴趣和能力,而遭到了损 失 一位经理人在讲台上的表现,会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现 出信心,别人会慎重地考虑他的构想;相反,别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往 往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清,或语气不肯定,而遭人拒绝。我并不很欣赏卡耐基的 演说训练方法,因为他过分强调活力和个性,而把内容忽略了。但是我也承认,活力和个性
方案来。这也许是政治头脑一种温和的表示方式，而高明的政治手腕经常都是不露声色。 经理人不但关切朝上和平行的影响力，也关切朝下的影响力，有效的经理人会利用责任 共同分担的方式争取属下的合作，而非利用政治权术，使得下面的人勾心斗角。 谈到公司政治，就不能不谈到随着公司规模的扩大，而日渐成长的“党派”，一般来说， 派系的领导人不会意识到自已派系的存在；但是有时候他们确实意识到它的存在，而且会加 以鼓动。 一位低级主管如果侧身于某位高级主管的羽翼之下，别人会为了政治上的权宜之计，而 在许多方面对他另眼看待。“他这个人有后台，我们别去惹他。”就是一种政治性规劝。一家 公司中的主管如果都在进行这种政治性交易，实在是不幸之至！ 权力政洽的明显缺点就是权力并非永远不会消失。今天的圈内人，明天可能就是圈外人， 今天的盟友到了明天也许就成了死对头。这种政治忠贞在短期内也许颇有效用，但是从长期 的角度看，却是为害非浅。 当经理人是利用它的政治头脑来穿过各种关系的迷阵时，我们才可以给他的影响力加 分。可以贴上“有效”标签的特质，一定要是建设性的。它一定要能运用到权力结构中的各 个部门。否则就不能在影响力分类内得到分数。 影响力的自我检讨 一、你在与别人会面时，即使当时你并不有求于他，你也会尊重他在组织中的地位吗？ 二、对于你工作目标之达成能够有所帮助的高级主管，你是否建立了某种工作关系？ 三、当你雇用和培植一个人时，你会注意到他的政治头脑吗？ 四、你鼓励你的部属在与别人一起工作时，要加强而非伤害政治关系吗？ 五、你和你的部属是否大大方方地与别人打交道，以便别人也能这样对待你们？ 六、你是否培养能赢得别人欣赏和合作的时机感和优先秩序感？ 七、你是否小心避免成为某一个人，或某一群人的政治俘虏，或是欠下人情债？ 八、你是否知道政治手段必须朝上和朝下，并且也要朝平行方向去进行？ 6 沟通能力 我认为影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限 于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。 可以在最短时间内就建立起最大影响力的就是演讲能力，故钢铁大王施瓦布有一次说， 他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬，在大众面前说明一个构想，是一种排在非常 前面的影响力。再次就是在一小群人面前，说明一个构想，交换观点，并且赢得别人赞同的 能力。也许正是因为这种能力非常重要，因此经常被列为管理训练方案中的主要部分，不幸 的是，这种训练大部分都强调表达的能力，而不强调思考的方法。而后者却相当的重要。 奇异电气公司要求经理人参加一种称为“有效的表达能力”的课程。克莱斯勒也有类似 的课程，特别是提供给销售人员，这两家公司的高级主管都能轻易应付公开演讲的场合。我 发现其他大公司中也都相当重视这种能力的培养，而且也都得到了相当丰硕的成果。而一些 不注意培养这种能力的公司，则因为过分依赖主管个人在这方面的兴趣和能力，而遭到了损 失。 一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现 出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往 往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。我并不很欣赏卡耐基的 演说训练方法，因为他过分强调活力和个性，而把内容忽略了。但是我也承认，活力和个性