美菱“扫雷”一美菱集团 入选理由 用什么来规避即的风险，是企业首要考感的问愿。从即的选型、实能到上线，其间 “隐凝着”数不清的“雷区”，不少全业正是由于实城不当而折戴沉沙。美菱在实熊中顿素 出了一套即风险规递机制，从前期的可行性分析到圈选型、实施和上线后的系统改进， 处处用制度有效规蓬着各种可能的风险， 案例故事 “不上ER即是等死，上E即是找死。”对E即实施中的风险，走过这一遭的人总有一肚 子苦水要倒。合肥美菱胶份有限公可信息主管杨大寨在“倒苦水”的同时，还摸索出了一套 E即实能中的风险规莲机制。从美菱册身上，人们成许能找到一些“躲避雷区”的“真 经”。 即不是拔苗助长 早在199网年，美菱就有了上即的意向，国内外的即供应商也不断到美菱“狂轰烂 炸”。当时在美菱内围绕上即是否可行产生了董烈的争论，其实这种争论在其他企业也 时常发生，只不过美菱没有就爵论E即，面是围绕企业管理基础、技术基础、货金条件、 人员素质和数据基础等一套即可行性评估指标剂析企业的现状，最后达成了一个共试：美 菱需要R即，但还不具备上即的条件，当前最需要的是0M系统， 当时杨大赛刚刚从安徽大学计算机专业顾士毕业到美菱公司。目忆起当时的情况，畅大 寨说，“争论的起尊是美菱究竟应该先上MS再过液到即，还是直接上E即，经过争论大 家一数认为，如果上马即将面临着很大的风险，因为多数员工还没有使用计算机的习候， 公可的计算机基础设储也比较薄写。还没有建立定整的全业内部网。即成功率低的一个重 要原因是不少企业在上巨即前，缺乏像美菱这样的可行性译估，对企业白身的内外部环境认 识不够、准备不足，带有一定的盲目性。信皂化有其自身的发展规律，不能超越发展的阶段 性，否则就面临拔苗助长的风险”。 从0州开始做国 199的年美菱建立了一个高效、安全的企业内部网，网络系统的主干网达千光，还有 年。等大型数据库软件，企业内部网的建立不仅提高了员工的计算机使用水平，强化了 道程意识，更重要的是0A系统本身包含了很多避的思想，为日后上即圆定了基础。多 数单位OA系统用的是CServer,面在美菱的DA系统里即采用了Sun的小型机，把业务都
美菱“扫雷”--美菱集团 入选理由 用什么来规避 ERP 的风险，是企业首要考虑的问题。从 ERP 的选型、实施到上线，其间 “隐藏着”数不清的“雷区”，不少企业正是由于实施不当而折戟沉沙。美菱在实施中摸索 出了一套 ERP 风险规避机制，从前期的可行性分析到 ERP 选型、实施和上线后的系统改进， 处处用制度有效规避着各种可能的风险。 案例故事 “不上 ERP 是等死，上 ERP 是找死。”对 ERP 实施中的风险，走过这一遭的人总有一肚 子苦水要倒。合肥美菱股份有限公司信息主管杨大寨在“倒苦水”的同时，还摸索出了一套 ERP 实施中的风险规避机制。从美菱 ERP 身上，人们或许能找到一些“躲避雷区”的“真 经”。 ERP 不是拔苗助长 早在 1998 年，美菱就有了上 ERP 的意向，国内外的 ERP 供应商也不断到美菱“狂轰烂 炸”。当时在美菱内部围绕上 ERP 是否可行产生了激烈的争论，其实这种争论在其他企业也 时常发生，只不过美菱没有就 ERP 论 ERP，而是围绕企业管理基础、技术基础、资金条件、 人员素质和数据基础等一套 ERP 可行性评估指标剖析企业的现状，最后达成了一个共识：美 菱需要 ERP，但还不具备上 ERP 的条件，当前最需要的是 OA 系统。 当时杨大寨刚刚从安徽大学计算机专业硕士毕业到美菱公司。回忆起当时的情况，杨大 寨说：“争论的起源是美菱究竟应该先上 MIS 再过渡到 ERP，还是直接上 ERP，经过争论大 家一致认为，如果上马 ERP 将面临着很大的风险，因为多数员工还没有使用计算机的习惯， 公司的计算机基础设施也比较薄弱，还没有建立完整的企业内部网。ERP 成功率低的一个重 要原因是不少企业在上 ERP 前，缺乏像美菱这样的可行性评估，对企业自身的内外部环境认 识不够、准备不足，带有一定的盲目性。信息化有其自身的发展规律，不能超越发展的阶段 性，否则就面临拔苗助长的风险”。 从 OA 开始做起 1999 年美菱建立了一个高效、安全的企业内部网，网络系统的主干网达千兆，还有 Oracle 等大型数据库软件。企业内部网的建立不仅提高了员工的计算机使用水平，强化了 流程意识，更重要的是 OA 系统本身包含了很多 ERP 的思想，为日后上 ERP 奠定了基础。多 数单位 OA 系统用的是 PCServer，而在美菱的 OA 系统里却采用了 Sun 的小型机，把业务部
门的计算机应用水平从indows:0O0一下子提升到了Ux的水平上，尽管当时活到的压力 根大，却为后米的P系饶推护打下了坚实的基础， 在此期间，美菱还请广东的一家咨面公可对其整体的管理模式进行了咨询。并做了重组 登斯，将管理规范化，同时包做了一生编码的工作。后米在咿实蓝中，美菱发现，这项工 作对美菱基础数据的整理起到了关健性的作用，他们认为即本身只是倒化金业先进管理思 想的工具，只要实维了即所包含的管理思想，即使不上即，也照样能提高企业管理水平。 上即的“火候”到了 2000年，美菱感到上即的“火候”到了，一方面美菱己经形成了一些独具特色的管 理柄式。如三推动态目标管理法、以科技驱动为主线的成本管理等，这些美菱独创的管理模 式需要用教件固化下来：另一方面，美菱公司已经建成了仓库岸存网，销售公司开票网、财 务电算化网、CD网等，系统之间由于缺乏有效沟通而形成了严重的“信息孤岛”。一救说 米，订单生成后位立即生成应收账款。但因为各个部门的系统是分开的，精售人员把订单交 给仓岸，仓岸人员把货物发出去以后，把爱货单交给财务部门，财务人员再根据货物的价值 录入才形成应收账款，严重影响了工作效率和资源的共享。 即的选型总是一个“痛苦”的过程。这种“痛苦”实际也是途型的风险，主要米白两 个方面：一是明确企业需要什么样的即，列出具体的雷求指标：二是从恩花缘乱的P市 场上找到最接近自己需求的软件。目前市场上即多如牛毛，有国内的，国外的：有完整型 的，有不完整型的：有支持离胜型企业的，有支特流程型企业的。杨大赛的经验是，低不能 单凭即供应商的“花言巧语”也不能“跟着感觉走”，面是充分考虑增系统的规慎，层 次和完整性，将自己的内部环境和E即软件的特点进行沟通.美菱把这种沟通称为“深手”， 为了防意选型的风险，美菱设计了一个“提手”体系。一方是美菱现有管理水平、生产技术 条件、人员货源状况等，另一方是款件功能的满足程度、软件技术实现水平、实施服务质量、 投入产出效益指标等（如下图所示）。 美菱最迫切需要即的三个部门是销售、财务和库存，以睛售为例，由于容积为181 升的美菱冰箱在市场上比较畅销，所以美菱在这个容积上就有10种不同的变异品种，这适 成了情售、账务以及物流方面的困难，根据需求，美菱在产品招标说明书中最重要的一条就 是：销售、库存与财务的内部逐辑一定要殿好。必须能实现无绮连接。在同当时米竟标的几 乎所有国内厂商的核触中，美菱深刻地感觉到了国内外软件的差异，“国内软件比较适合国 内企业的特殊情况，有专门的解流方案：国外软件的特点就是集成性好。”经过综合评定后， 美菱将目标顿定在0ra心le,E和西安博通三家，但由于当时作为另外一个重要因素载件
门的计算机应用水平从 Windows2000 一下子提升到了 Unix 的水平上。尽管当时遇到的压力 很大，却为后来的 ERP 系统维护打下了坚实的基础。 在此期间，美菱还请广东的一家咨询公司对其整体的管理模式进行了咨询，并做了重组 诊断，将管理规范化，同时也做了一些编码的工作。后来在 ERP 实施中，美菱发现，这项工 作对美菱基础数据的整理起到了关键性的作用。他们认为 ERP 本身只是固化企业先进管理思 想的工具，只要实施了 ERP 所包含的管理思想，即使不上 ERP，也照样能提高企业管理水平。 上 ERP 的“火候”到了 2000 年，美菱感到上 ERP 的“火候”到了。一方面美菱已经形成了一些独具特色的管 理模式，如三维动态目标管理法、以科技驱动为主线的成本管理等，这些美菱独创的管理模 式需要用软件固化下来；另一方面，美菱公司已经建成了仓库库存网、销售公司开票网、财 务电算化网、CAD 网等，系统之间由于缺乏有效沟通而形成了严重的“信息孤岛”。一般说 来，订单生成后应立即生成应收账款，但因为各个部门的系统是分开的，销售人员把订单交 给仓库，仓库人员把货物发出去以后，把发货单交给财务部门，财务人员再根据货物的价值 录入才形成应收账款，严重影响了工作效率和资源的共享。 ERP 的选型总是一个“痛苦”的过程，这种“痛苦”实际也是选型的风险，主要来自两 个方面：一是明确企业需要什么样的 ERP，列出具体的需求指标;二是从眼花缭乱的 ERP 市 场上找到最接近自己需求的软件。目前市场上 ERP 多如牛毛，有国内的、国外的；有完整型 的，有不完整型的;有支持离散型企业的，有支持流程型企业的。杨大寨的经验是，既不能 单凭 ERP 供应商的“花言巧语”也不能“跟着感觉走”，而是充分考虑 ERP 系统的规模、层 次和完整性，将自己的内部环境和 ERP 软件的特点进行沟通。美菱把这种沟通称为“握手”， 为了防范选型的风险，美菱设计了一个“握手”体系。一方是美菱现有管理水平、生产技术 条件、人员资源状况等，另一方是软件功能的满足程度、软件技术实现水平、实施服务质量、 投入产出效益指标等（如下图所示）。 美菱最迫切需要 ERP 的三个部门是销售、财务和库存。以销售为例，由于容积为 181 升的美菱冰箱在市场上比较畅销，所以美菱在这个容积上就有 10 种不同的变异品种，这造 成了销售、账务以及物流方面的困难。根据需求，美菱在产品招标说明书中最重要的一条就 是：销售、库存与财务的内部逻辑一定要做好，必须能实现无缝连接。在同当时来竞标的几 乎所有国内厂商的接触中，美菱深刻地感觉到了国内外软件的差异，“国内软件比较适合国 内企业的特殊情况，有专门的解决方案；国外软件的特点就是集成性好。”经过综合评定后， 美菱将目标锁定在 Oracle、JDE 和西安博通三家，但由于当时作为另外一个重要因素?软件
企业的可持续运营，美菱最终选定了0m©l0,问时意择了志杰科技负责整个项目的咨询实 施工作。 补上管理这一课 需求分析是实植即的头道坎，本应由业务部门唱主角。现实中却不得不由T部门推 动。在多数企业，[T部门贝是一个技术部门，平时主要负责网络的推护、计算机维修等， 基本没有管理的职逢，在不少员工看米，地位要“低”业务部门一等。于是，在上卿的时 候，T都门轻常遇到一个共同的难题一推不动业务部门。美菱他没能残过这个坎，杨大泰 说：“去年下率年，有一段时间实在推不动了，后来公司派黄大年刷总裁专门抓股实施， 并成立了由黄大年任项目经理的项目实施小组，才顺利裤行下去。” 在需求分析阶及，对C10来说，困难经常米自业务部门的配合不力。而最大的桃战却来 自如何准确把深即带来的先进管理思想和企业管理现状之间的度，究竟煤些需要改业务流 程，愿生需要改款件，这城要靠C10对T技术，企业的具体业务和公司发展战略的理解米 决定。原来，美菱的信货雷要两级审数，就是销售公司领导审批后，再报财务审批，而在 O红ac1e的E即里只有一个流程，是一级审批。当时双方产生了激烈的争论，美菱不显意修 改业务流程，而0Cle也不愿意修政自己的饮件。双方开会讨论了几天，最后根到了黄大 年的手中。黄大年提出了一个观点，以0racl©的标准业务流程为基础，针对每一个实际情 况进行改进和完善，保证业务流程的设计合理和畅通，在主要流程设计方面，兼顺提高效率 和加强内部管理两方面的雷要。在这样的观点指导下，经过反复讨论，最后美菱把两级审批 变成了一级串批。 作为一个大型企业的C10,最重要的职责不是编款件，而是用1T技术推动实现企业的 业务发展战略。在黄大年的领导下，畅大乘明显感觉到了自己管理上的不足，现在杨大塞正 在攻读在职阳A,努力补上管理这一课， 控制二次开发的风险 长虹集团信息管理处黄东进处长认为，先进的信息系统“贝可欧赏，不可模伤”，企业 花钱买了硬件、软件并不等于提升了竞争力。真正损升竞争力在于结合自己的业务对系统遇 行二次开发，形成自己的应用平台，在企业的个性化文化、业务流程和软件的标准流程之间， 如何取舍？纸需要I0凭着白己对金业的管理和业务流程的理解去定夺。杨大说，把握这 个“度”就要从不羽的实龄段、开发的难度、对改违流程的帮别程度等方面考地二次开发 的量，杨大赛在二次开发的过程中始悴坚持两个原则，一是尽量说服业务部门使用即系统 原有的功能现踪数据。使用册系统的报表作为企业内部的传通表格，这是企业业务部门改
企业的可持续运营，美菱最终选定了 Oracle，同时选择了志杰科技负责整个项目的咨询实 施工作。 补上管理这一课 需求分析是实施 ERP 的头道坎，本应由业务部门唱主角，现实中却不得不由 IT 部门推 动。在多数企业，IT 部门只是一个技术部门，平时主要负责网络的维护、计算机维修等， 基本没有管理的职能，在不少员工看来，地位要“低”业务部门一等。于是，在上 ERP 的时 候，IT 部门经常遇到一个共同的难题--推不动业务部门。美菱也没能跳过这个坎，杨大寨 说:“去年下半年，有一段时间实在推不动了，后来公司派黄大年副总裁专门抓 ERP 实施， 并成立了由黄大年任项目经理的项目实施小组，才顺利推行下去。” 在需求分析阶段，对 CIO 来说，困难经常来自业务部门的配合不力，而最大的挑战却来 自如何准确把握 ERP 带来的先进管理思想和企业管理现状之间的度，究竟哪些需要改业务流 程，哪些需要改软件，这就要靠 CIO 对 IT 技术、企业的具体业务和公司发展战略的理解来 决定。原来，美菱的信贷需要两级审批，就是销售公司领导审批后，再报财务审批，而在 Oracle 的 ERP 里只有一个流程，是一级审批。当时双方产生了激烈的争论，美菱不愿意修 改业务流程，而 Oracle 也不愿意修改自己的软件。双方开会讨论了几天，最后报到了黄大 年的手中。黄大年提出了一个观点，以 Oracle 的标准业务流程为基础，针对每一个实际情 况进行改进和完善，保证业务流程的设计合理和畅通，在主要流程设计方面，兼顾提高效率 和加强内部管理两方面的需要。在这样的观点指导下，经过反复讨论，最后美菱把两级审批 变成了一级审批。 作为一个大型企业的 CIO，最重要的职责不是编软件，而是用 IT 技术推动实现企业的 业务发展战略。在黄大年的领导下，杨大寨明显感觉到了自己管理上的不足，现在杨大寨正 在攻读在职 MBA，努力补上管理这一课。 控制二次开发的风险 长虹集团信息管理处黄东进处长认为，先进的信息系统“只可欣赏，不可模仿”，企业 花钱买了硬件、软件并不等于提升了竞争力。真正提升竞争力在于结合自己的业务对系统进 行二次开发，形成自己的应用平台。在企业的个性化文化、业务流程和软件的标准流程之间， 如何取舍？就需要 CIO 凭着自己对企业的管理和业务流程的理解去定夺。杨大寨说，把握这 个“度”就要从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面考虑二次开发 的量。杨大寨在二次开发的过程中始终坚持两个原则，一是尽量说服业务部门使用 ERP 系统 原有的功能跟踪数据，使用 ERP 系统的报表作为企业内部的传递表格，这是企业业务部门改
进流程最基本的，如果违这一点都做不到，要政进企业流程就更垂了：另一个原则是对实施 起到积极推选作用的才做，有时候一个服表中某一字段用途的改变，可使直接影响到该部分 功能是否用起来。拿国内最复杂的退货程序来说，商场将不好卖的产品退到公司时，是需要 开具退税证明的，因为产品送到商场时，美菱已经交了1%的增值税，因此必须拿了逃税证 明去税务局退税。在0a1e系统中，货恶回来系统就会自动冲减应收，但实际操作中只有 获得退税证明后，才能确认退货，软件流程与实际操作间存在着衔接难愿。最后只好设计虚 拟库存软作，客户退货以后先存收到虚报库存里，等退税以后再放问到实际库存里， 明确责任范围 在即实施中，款件供应商、服务供应商和用户之间不“吵架”几乎是不可能的，美菱 也不例外。去年多天系统测试完以后，在即将上线的前夕，有一段时间发现系统特别慢，杨 大秀说：“本来B/S架构要比CS架构慢一些，但己经慢到不能容忍的地步，如果不是显示 状态的漏斗一直在转，当时还真以为死机了。”当时找服务供应商志杰公司，志杰说没有 0 racle的善代码无能为力：找Oracle,由于人员的更达等也没有人米，这时杨大寨夹在中 间受到了各方面的压力，基至包括美菱总截张巨声对进度的催促。曾经有人这样说，E即是 什么？E即原来是一个技术产品，但“我”掉了。后来，Dc1e派了一个资深工程师来，在 软件上打了个补丁，才使月题得以解读。 现在回过头来分析这件事，杨大素觉得实施即之初常必须明确软件供应商、服务供应 商和川户三方的责任和义务，软件供应商提供软件以后还要负责系统的升级。服务供应商要 协助用户讨论流程，把软件实施到企业中去。用户提供数据，关键的流程要自己去处理，同 时，在即实施过程中，企业要培养出自己的IT队伍，不仅是计算机人员，还包括业务部 门懂计算机的骨干，因为以后系统的维护和升级主要由业务部门自己完成， 持续改选的风险 经过七八个月的努力，美菱E即终于在今年一月成功上线.展在三大模块的运行基本正 常，杨大擦说：“知果运行好的话，一年内效益就会显观出来。现在才运行了五个月，业务 部门己经在快速应容客户曲问、缩短交货周期、降低库存等方面明显感觉到了效率的提高， 仙现在还无法用要字来证明。”以前，设计、岸存、销售和财务各有一套产品编码。气相看 不懂，在上即的过程中，统一了各部门的编码原则，现在不管哪个部门，具要一看到代码 就知道这是事种型号的电冰箱，加强了各部门之间的协调。 但即成功上线并不意味着万事大吉，还存在着很多特线改遗的风险。就像病人出院的 时候，医生总会宜布手术成功，但病人能否健康生存下去，既要靠手术本身的成功度，也要
进流程最基本的，如果连这一点都做不到，要改进企业流程就更难了;另一个原则是对实施 起到积极推进作用的才做，有时候一个报表中某一字段用途的改变，可能直接影响到该部分 功能是否用起来。拿国内最复杂的退货程序来说，商场将不好卖的产品退到公司时，是需要 开具退税证明的，因为产品送到商场时，美菱已经交了 17%的增值税，因此必须拿了退税证 明去税务局退税。在 Oracle 系统中，货退回来系统就会自动冲减应收，但实际操作中只有 获得退税证明后，才能确认退货，软件流程与实际操作间存在着衔接难题。最后只好设计虚 拟库存软件，客户退货以后先存放到虚拟库存里，等退税以后再放回到实际库存里。 明确责任范围 在 ERP 实施中，软件供应商、服务供应商和用户之间不“吵架”几乎是不可能的，美菱 也不例外。去年冬天系统测试完以后，在即将上线的前夕，有一段时间发现系统特别慢。杨 大寨说：“本来 B/S 架构要比 C/S 架构慢一些，但已经慢到不能容忍的地步，如果不是显示 状态的漏斗一直在转，当时还真以为死机了。”当时找服务供应商志杰公司，志杰说没有 Oracle 的源代码无能为力；找 Oracle，由于人员的更迭等也没有人来，这时杨大寨夹在中 间受到了各方面的压力，甚至包括美菱总裁张巨声对进度的催促。曾经有人这样说，ERP 是 什么？ERP 原来是一个技术产品，但“疲”掉了。后来，Oracle 派了一个资深工程师来，在 软件上打了个补丁，才使问题得以解决。 现在回过头来分析这件事，杨大寨觉得实施 ERP 之初就必须明确软件供应商、服务供应 商和用户三方的责任和义务。软件供应商提供软件以后还要负责系统的升级，服务供应商要 协助用户讨论流程，把软件实施到企业中去。用户提供数据，关键的流程要自己去处理，同 时，在 ERP 实施过程中，企业要培养出自己的 IT 队伍，不仅是计算机人员，还包括业务部 门懂计算机的骨干，因为以后系统的维护和升级主要由业务部门自己完成。 持续改进的风险 经过七八个月的努力，美菱 ERP 终于在今年一月成功上线。现在三大模块的运行基本正 常，杨大寨说：“如果运行好的话，一年内效益就会显现出来，现在才运行了五个月，业务 部门已经在快速应答客户询问、缩短交货周期、降低库存等方面明显感觉到了效率的提高， 但现在还无法用数字来证明。”以前，设计、库存、销售和财务各有一套产品编码，互相看 不懂，在上 ERP 的过程中，统一了各部门的编码原则，现在不管哪个部门，只要一看到代码 就知道这是哪种型号的电冰箱，加强了各部门之间的协调。 但 ERP 成功上线并不意味着万事大吉，还存在着很多持续改进的风险。就像病人出院的 时候，医生总会宣布手术成功，但病人能否健康生存下去，既要靠手术本身的成功度，也要
靠出院以后的保养等：如果病人出院三天近旧病复发，大概不能算手术成功。杨大赛说，随 着即应用的不新深入，不新挖据即系统的功能以满是企业不新挖据潜在效益的需要是项 目组的一项重要工作。但最大的风险还是米自个别业务部门甩不掉老系统，“如果他们不用 我门就白做了。”所以现在美菱是强制实能。不用即系统就无法出订单，就要下岗。 不过，在美菱的信息化步向前的问时，杨大票也看到了后方的不是并加紧弥补，“现 在看来。当时在即实撞时，参与比较多的是销售、财务和库存三个部门，然而现在看米这 其中有个缺陷，实际上设计部门应该参与进去。因为E即最原始的东西在于设计，很多量据 源于此，设计W有个产品编号，但它和即中的产品编号对不上，问题出现了，现在反过 来看是个空缺。目前我门正加紧整合这块，将设计部门拉进来，并计划用0ac1e的陶管 理集成原有设计系统。从面排除这个后顾之忧。” 技术分析 美菱实施EP的方法论 可行性分斯在上即前，美菱进行了长时闻的论证，认为在管理和技术上是可行的。害 要理由有三方面：首先，在美菱的发展过程中，形成了独具美菱特色的管理新模式，需要用 软件因化下米：其次，计算机应用已经开展了多年，积累了一定的经验，特别是对作为应用 基础的标准化工作、管理基础工作。产生和积累了很多有效方法：另外，美菱的信息系统建 设准备工作比较早，有较好的群众基留。 实随思路与步露本着体规划、分步实能、重点突破、建用结合的原则，美菱根据业务 发展香求和实际情况，将即的实藏分几个阶段逐步选行。第一阶段：实能即分销管理系 统、尉务管理系统、采购管理系统、岸存管理系统，将条码系统同分萌系统结合起米：第二 阶段：实域生产制造，实城部分客户关系管理系统和呼叫中心，以强化售后服务系统：第三 阶段：磨合生产制造、分销系统，建立电子商务平台：第四阶段：实现商务智能系统分析和全 部客户关系管理系统。 切入点分睛是即管理软件的入口部分，企业的一切生产，采购等经营活动的制高点在 销售，符合以销定产的观点。分销系统的先期实施同今后即其他系统（如生产制适和供应 壁等系统)的接口没有矛盾，此外美菱大情售观的思见，销售是笼头，市场是关键。 实能范围销售业务操作覆盖到办事处，即销售业务、信息汇集办事处后处理：库存管理 等操作爱盖到所有内、外仓库：售后服务管理业务操作覆盖到办事处一级，即下级信皂在汇 总到办事处后处理：财务业务与信息处理随销售业务、库存管理与售后服务管理范围延伸， 功能颅拟环节颅数以脚软件功能为主，在实顾阿的指导下采集业务数据，而不是由
靠出院以后的保养等；如果病人出院三天就旧病复发，大概不能算手术成功。杨大寨说，随 着 ERP 应用的不断深入，不断挖掘 ERP 系统的功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项 目组的一项重要工作。但最大的风险还是来自个别业务部门甩不掉老系统，“如果他们不用 我们就白做了。”所以现在美菱是强制实施，不用 ERP 系统就无法出订单，就要下岗。 不过，在美菱的信息化阔步向前的同时，杨大寨也看到了后方的不足并加紧弥补，“现 在看来，当时在 ERP 实施时，参与比较多的是销售、财务和库存三个部门，然而现在看来这 其中有个缺陷，实际上设计部门应该参与进去。因为 ERP 最原始的东西在于设计，很多数据 源于此，设计 BOM 有个产品编号，但它和 ERP 中的产品编号对不上，问题出现了，现在反过 来看是个空缺，目前我们正加紧整合这块，将设计部门拉进来，并计划用 Oracle 的 PDM 管 理集成原有设计系统，从而排除这个后顾之忧。” 技术分析 美菱实施 ERP 的方法论 可行性分析在上 ERP 前，美菱进行了长时间的论证，认为在管理和技术上是可行的。主 要理由有三方面:首先，在美菱的发展过程中，形成了独具美菱特色的管理新模式，需要用 软件固化下来;其次，计算机应用已经开展了多年，积累了一定的经验，特别是对作为应用 基础的标准化工作、管理基础工作，产生和积累了很多有效方法;另外，美菱的信息系统建 设准备工作比较早，有较好的群众基础。 实施思路与步骤本着整体规划、分步实施、重点突破、建用结合的原则，美菱根据业务 发展需求和实际情况，将 ERP 的实施分几个阶段逐步进行。第一阶段：实施 ERP 分销管理系 统、财务管理系统、采购管理系统、库存管理系统，将条码系统同分销系统结合起来;第二 阶段：实施生产制造，实施部分客户关系管理系统和呼叫中心，以强化售后服务系统;第三 阶段:磨合生产制造、分销系统，建立电子商务平台;第四阶段:实现商务智能系统分析和全 部客户关系管理系统。 切入点分销是 ERP 管理软件的入口部分，企业的一切生产、采购等经营活动的制高点在 销售，符合以销定产的观点。分销系统的先期实施同今后 ERP 其他系统(如生产制造和供应 链等系统)的接口没有矛盾。此外美菱大销售观的思想，销售是笼头，市场是关键。 实施范围销售业务操作覆盖到办事处，即销售业务、信息汇集办事处后处理;库存管理 等操作覆盖到所有内、外仓库；售后服务管理业务操作覆盖到办事处一级，即下级信息在汇 总到办事处后处理；财务业务与信息处理随销售业务、库存管理与售后服务管理范围延伸。 功能模拟环节模拟以 ERP 软件功能为主，在实施顾问的指导下采集业务数据，而不是由
实施人员（项目核心成员）将各部门的业务全部拿过米做核叔，因为部门的某些业务并不需 要利用P软件功能来实联， 在初期的功能核时应把捏好核拟深度的控制，既不要太粗。也不要太细，主要的流程 走通就可以了。不您细到流程的所有入口及出口，或者别里在模拟阶段就将未来的执行流程 全部定好， 数据初始化环节初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。数据收集，整理时应 在顾日的指导下运用一些技巧，有些可以先输入电脑再打印出来检查，有线必须先形成文档 再输入电脑，商不可千篇一律。起初数据处理时要考虑期初数据的截止点和时间差，如应收、 应付的结账日期可能与库存的站账日期有差异，录入时要考虑好顺序。 系统并行环节并行环节最主要的是控制好时闻，并行时闻越短，P项目的成功率就感 大。并时时期业务部门一般都是先做旧系统，再做E即系统，这时他们并不习惯看即系统 的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以即系统的数据有可能得不到及时限踪，时间长了， E即系统数据的垃最会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。因此，并行时间不能指得太 长，最好不要超过三个月。 摸清即里的陪除 世界观决定着方法论，方法论体现着世界观。实施即也一样，EP里所包含的丰富管 理思想。决定了册的实随方法与以前的IS系饶有着根本的区别，实施邪的全过程，要 站在企业全具管理的高度上，在1T技术和管理之间走平衡。 杨大剂大学学的是计算机，又教过？年书，采访中，我们觉得他是个明白人，对即 思路很清晰，他始终强调着实，邓的方法，而很少谈及白已为美菱付出的艰辛和痛苦。“目 前国内众多企业都在实嫩即系统，但成功率不高，多数原因是对即系统没有足够的认识， 在实施前和实随中缺乏对风险的有效控制.就像一个在黑席中行进的人，连前进路上有没有 陷阱都不知道，不小心掉进路阱也就不是为奇了，“ 即本身是以即川为基础的企业资源计划系统，而美菱又是一个以生产家电为主的标 准的造型企业，在看以平常的实能过程中，美菱紧紧扣住即实施的方法论，摸案着每一 步前进中的风险，并用制度加以防范。其实，美菱在即实能中规避风险的道理并不复条， 但大多数金业恰恰忽略了这些看似简单的道理，重复着一个又一个“低级”的风险
实施人员（项目核心成员）将各部门的业务全部拿过来做模拟，因为部门的某些业务并不需 要利用 ERP 软件功能来实现。 在初期的功能模拟时应把握好模拟深度的控制，既不要太粗，也不要太细，主要的流程 走通就可以了，不必细到流程的所有入口及出口，或者期望在模拟阶段就将未来的执行流程 全部定好。 数据初始化环节初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。数据收集、整理时应 在顾问的指导下运用一些技巧，有些可以先输入电脑再打印出来检查，有些必须先形成文档 再输入电脑，而不可千篇一律。起初数据处理时要考虑期初数据的截止点和时间差，如应收、 应付的结账日期可能与库存的结账日期有差异，录入时要考虑好顺序。 系统并行环节并行环节最主要的是控制好时间，并行时间越短，ERP 项目的成功率就越 大。并时时期业务部门一般都是先做旧系统，再做 ERP 系统，这时他们并不习惯看 ERP 系统 的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以 ERP 系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了， ERP 系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。因此，并行时间不能拖得太 长，最好不要超过三个月。 摸清 ERP 里的陷阱 世界观决定着方法论，方法论体现着世界观。实施 ERP 也一样，ERP 里所包含的丰富管 理思想，决定了 ERP 的实施方法与以前的 MIS 系统有着根本的区别。实施 ERP 的全过程，要 站在企业全局管理的高度上，在 IT 技术和管理之间走平衡。 杨大寨大学学的是计算机，又教过 7 年书，采访中，我们觉得他是个明白人，对 ERP 思路很清晰，他始终强调着实施 ERP 的方法，而很少谈及自己为美菱付出的艰辛和痛苦。“目 前国内众多企业都在实施 ERP 系统，但成功率不高，多数原因是对 ERP 系统没有足够的认识， 在实施前和实施中缺乏对风险的有效控制。就像一个在黑暗中行进的人，连前进路上有没有 陷阱都不知道，不小心掉进陷阱也就不足为奇了。” ERP 本身是以 MRPⅡ为基础的企业资源计划系统，而美菱又是一个以生产家电为主的标 准的制造型企业，在看似平常的实施过程中，美菱紧紧扣住 ERP 实施的方法论，摸索着每一 步前进中的风险，并用制度加以防范。其实，美菱在 ERP 实施中规避风险的道理并不复杂， 但大多数企业恰恰忽略了这些看似简单的道理，重复着一个又一个“低级”的风险