徐工重型价值蛙 即将跨入千亿元俱乐部的徐工集团，正在通过价值链上一系列的变革，重塑A。D11 年，徐工集团（以下简称徐工）将变化的焦点之一聚集在了物资采购，能们正在打破廷续了 近刘年的采购慎式，以期在全价值链上进行更大范围的重塑，让白己变得更加灵活和 富有竞争力. 去年10月，重组之后的徐工物魔供应有限公司（以下简称供应公可）成立运营。按愿 设塑，徐工希望供应公司成为集团的战略性物贤采购平台。 徐工已经将下属的重型、科技和建机三家分子公司近90%的物资采购积能整合进供应公 可。来米，待供应公可运作成熟后，会将其也分子公司的采购业务逐步纳入。 这是又一次意义深运的变革，从行业米说，这是我国装备制造业第一个真正意义上的集 中采南平台。在此之前，显然集中采购在根多公司都有推行，但是负责集中采购的部门基本 上都是只负责选定供应商、确定价格。而供应公可还包括了采购、送货、结掌等一整套的积 能。 对于徐工来说，集团战略性物资采购平台是徐工为了实现“十二五”战略目标所进行的 一系列变革的第一步。 生态筑竞争 据着每年近200亿元的深购资金，供应公同总经理孙小军却觉得压力很大，供应公司 扮演的并非单纯“花钱”的角色一集团给供应公司的定位是“独立预算、利润中心”。 “利淘从哪来？我们必须识别出最优质的债应商。把采购的质量提上去，成本降下来。”孙 小军说。然而，一部产品动氧10多万个零部件，1000多家供应商，要对这生零部件的果购 和供应商进行有效管理，必须有信息系统的帮助。于是，集中采购平台项目成为徐工集团在 2011年启动的第一个重点项目. “三军未动，粮草先行，供应公司负责整个集团的粮草供给，不过，在此之前，我们必 须先为供应公可供给信息化粮草。”徐工集团信息化管理部部长张启亮说，没有一流的供应 商，徐工也谈不上国际化，供应公司希望以此次集中采购平台项目为契机，建立一套公平公 正的供应商准入机制。并切实优化好业务流程、提升内部管理、增强供应链整合效果。利用 规横优势降低成本，提升公可的核心竟争力，满足徐工集团战略性采啊业务及发展的需要。 孙小军迫切需要这个系统成为一个重要抓手，他靶集采平台项目组的办公室安排在了自 己办公室的隔壁，基本上一有空他那要与负责该项目I到公司项目经理、全球企业咨询服务
徐工重塑价值链 DNA 即将跨入千亿元俱乐部的徐工集团，正在通过价值链上一系列的变革，重塑 DNA。2011 年，徐工集团（以下简称徐工）将变化的焦点之一聚集在了物资采购，他们正在打破延续了 近 20 年的采购模式，以期在全价值链上进行更大范围的 DNA 重塑，让自己变得更加灵活和 富有竞争力。 去年 10 月，重组之后的徐工物资供应有限公司（以下简称供应公司）成立运营。按照 设想，徐工希望供应公司成为集团的战略性物资采购平台。 徐工已经将下属的重型、科技和建机三家分子公司近 90%的物资采购职能整合进供应公 司。未来，待供应公司运作成熟后，会将其他分子公司的采购业务逐步纳入。 这是又一次意义深远的变革。从行业来说，这是我国装备制造业第一个真正意义上的集 中采购平台。在此之前，虽然集中采购在很多公司都有推行，但是负责集中采购的部门基本 上都是只负责选定供应商、确定价格，而供应公司还包括了采购、送货、结账等一整套的职 能。 对于徐工来说，集团战略性物资采购平台是徐工为了实现“十二五”战略目标所进行的 一系列变革的第一步。 生态链竞争 手握着每年近 200 亿元的采购资金，供应公司总经理孙小军却觉得压力很大。供应公司 扮演的并非单纯“花钱”的角色——集团给供应公司的定位是“独立预算、利润中心”。 “利润从哪来？我们必须识别出最优质的供应商，把采购的质量提上去，成本降下来。”孙 小军说。然而，一部产品动辄 10 多万个零部件，1000 多家供应商，要对这些零部件的采购 和供应商进行有效管理，必须有信息系统的帮助。于是，集中采购平台项目成为徐工集团在 2011 年启动的第一个重点项目。 “三军未动，粮草先行，供应公司负责整个集团的粮草供给，不过，在此之前，我们必 须先为供应公司供给信息化粮草。”徐工集团信息化管理部部长张启亮说。没有一流的供应 商，徐工也谈不上国际化，供应公司希望以此次集中采购平台项目为契机，建立一套公平公 正的供应商准入机制，并切实优化好业务流程、提升内部管理、增强供应链整合效果，利用 规模优势降低成本，提升公司的核心竞争力，满足徐工集团战略性采购业务及发展的需要。 孙小军迫切需要这个系统成为一个重要抓手。他把集采平台项目组的办公室安排在了自 己办公室的隔壁，基本上一有空他都要与负责该项目 IBM 公司项目经理、全球企业咨询服务
驾供应性隆深顺问黄春平解题。 黄春平替领的型顾月团队，正在雷助徐工集中采购平台的战略落地。他门希望能将 1W在全球最好的集中采购平台实我，引入到徐工，并与徐工现有的NA结合起来。创造适 合徐工战略发展的集中采购NA: 最终，与W顺问团队一道，徐工确定通过集中果购项目，以信息化为支撑，推进采购 供应链五个统一：统一基础信息，统一采购平台、统一工作流程，统一供应商生命周期管理， 统一准入体系。 “在整个项目中，我们最重要的工作其实不是信息系统的建议，而是窥念的引导和战略， 流程的确定。”黄春平说。 在1圆顾问的帮励下，今年8月，徐工集团集中采胸平台正式授入使用。供应公司和信 息化管理部都对采胸平台的效果颜为满意，信息化管理部还为项目组顺问顺发了徐工集团集 中采南平台优秀实性顾问奖。“I叫顾问团队在进行集中采购平台的建设过程中，还为徐工 的业务蓝图设计提出了很多建议，进一步提高了徐工集团在工程机城行业信息化建设的领导 水平。”张启亮说。然面，集中采购平台中呈现的一些数据，着实让孙小军大吃一惊。有些 同一侯应商的零都件，不同的分子公司在采购价格上竟然相差近1倍。“平均算下米，第一 次招标采购的零都件价格，基本都能有%左右的下降。”孙小军说。 “在信息系饶的帮助下，供应公可可以做一个透明人。”孙小军说。“在系统里，一个 供应商是否优质，完全是数字说话。能的价格怎么样，交货及时性怎么样，质量反馈率怎么 样，改进效率怎么样等等都一目了然。真正酸到了公开、公正，公平。 在供应公司董事长王岩松看来，上一套信息系统不仅是在计算机系统上进行改革，更重 要的是在管理思想上进行变革。这次项目是徐工集团第一次在整个集团层面由物赏集中采购 管理平台进行运作，实现了供应公司企业管理由定性向定量、由静态向动态、由事后向实时 的转变。使公同物流，资金流，信息流得以高度集成，为供应公可整合资潭。优化资源配置， 提高战斗力和核心克争倪势提供了有效的工具。 4重塑 事实上，除了降低采购成本，供应公可还有一个非常重要的职能，就是通过建立一套公 平公正的供应商准入机制，汇聚一批能与徐工双赢共生的“利益共同体”。徐工集团剧总裁 陆川认为：“企业之间的竞争根大程度上就是供应链的竞争。我们希望通过徐工这个平台， 将优秀的供应商汇集品米，与徐工组合成为生态随，进而将传饶的集团金业之间的竞争演变 为生态链之问的竟争
部供应链资深顾问黄春平聊聊。 黄春平带领的 IBM 顾问团队，正在帮助徐工集中采购平台的战略落地。他们希望能将 IBM 在全球最好的集中采购平台实践，引入到徐工，并与徐工现有的 DNA 结合起来，创造适 合徐工战略发展的集中采购 DNA。 最终，与 IBM 顾问团队一道，徐工确定通过集中采购项目，以信息化为支撑，推进采购 供应链五个统一：统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、 统一准入体系。 “在整个项目中，我们最重要的工作其实不是信息系统的建设，而是观念的引导和战略、 流程的确定。”黄春平说。 在 IBM 顾问的帮助下，今年 8 月，徐工集团集中采购平台正式投入使用。供应公司和信 息化管理部都对采购平台的效果颇为满意。信息化管理部还为项目组顾问颁发了徐工集团集 中采购平台优秀实施顾问奖。“IBM 顾问团队在进行集中采购平台的建设过程中，还为徐工 的业务蓝图设计提出了很多建议，进一步提高了徐工集团在工程机械行业信息化建设的领导 水平。”张启亮说。然而，集中采购平台中呈现的一些数据，着实让孙小军大吃一惊。有些 同一供应商的零部件，不同的分子公司在采购价格上竟然相差近 1 倍。“平均算下来，第一 次招标采购的零部件价格，基本都能有 20%左右的下降。”孙小军说。 “在信息系统的帮助下，供应公司可以做一个透明人。”孙小军说，“在系统里，一个 供应商是否优质，完全是数字说话。他的价格怎么样，交货及时性怎么样，质量反馈率怎么 样，改进效率怎么样等等都一目了然。真正做到了公开、公正、公平。” 在供应公司董事长王岩松看来，上一套信息系统不仅是在计算机系统上进行改革，更重 要的是在管理思想上进行变革。这次项目是徐工集团第一次在整个集团层面由物资集中采购 管理平台进行运作，实现了供应公司企业管理由定性向定量、由静态向动态、由事后向实时 的转变，使公司物流、资金流、信息流得以高度集成，为供应公司整合资源，优化资源配置， 提高战斗力和核心竞争优势提供了有效的工具。 DNA 重塑 事实上，除了降低采购成本，供应公司还有一个非常重要的职能，就是通过建立一套公 平公正的供应商准入机制，汇聚一批能与徐工双赢共生的“利益共同体”。徐工集团副总裁 陆川认为：“企业之间的竞争很大程度上就是供应链的竞争。我们希望通过徐工这个平台， 将优秀的供应商汇集起来，与徐工组合成为生态链，进而将传统的集团企业之间的竞争演变 为生态链之间的竞争
这种生老链的竞争，根大程度上考验的就是企业的资源汇素和调配能力，倪秀的供应商 资源不仅徐工需要，徐工的克争对手们同样需要，这时候就需要意实力的比拼。面集中采购 平台恰恰体现了徐工的实力，供应商不再需要与徐工下属的那么多分子公司分别去谈，只要 与供应公可该好了合作，就可以为所有分子公司供货，这对幂些优秀供应商米说是非常大的 利好。 徐工在对价植链上游的债应商进行整合的同时，价值链另一端的整合营销平台也在加快 建设。曾经粗任徐工集团信息化管理部部长的刘建森调任市场总监之后，一直在用技术商业 的思推对营销平台进行重组整合，希望营销这个处于价值链下辮的环节，能与上游、中游同 步完成体A重复。 硅至目前，在整合营销平台方面，己经初具规倾：重点强化营销渠道的统一规划和管理， 完成首批徐工旗舰店建设，发挥其强大的综合营销服务功能。实施千家产品专营S店工程， 对已有S店要进行改造，实随好形象提升工程。40客户服务热线正式上线运营。加强了 对客户投诉、客户回访、市场调所、销售线素的跟馨管理，累计处理客户服务信息及电子商 务信息4.6万条，话务量15方条，全力推动了“15分钟响应、8小时结案机制”的落实 “看一家企业不是看厂房多壮观，看一个企业的信息化也不是看他门的数据中心有多庞 大，而是要看这些厂房和信息系统和承载的企业限是什么？优秀WA才是一个企业基业常 青的根本。”徐工集团剧总裁陆川说。 1000亿战略 工程机械的产品大都是“庞怨大物”，茶重且机动性不佳，但是，生产这些“魔然大物” 的徐工集团，却希望通过对白身NA的重塑做一个灵活的巨人，集团企业之间的竞争越来越 呈现互相渗透的趋势。随着徐工集团的规模不断扩大，单纯依靠产能提升己经不能满足竞争 的需要，新业务将不断产生。徐工必须具备将既有的N迅速复制到这丝新的业务单元和工 厂的能力上： 2010年，徐工集团达到了前所未有的输峰，营业收入实破660亿元，同比增长超过30%， 利润增长以上，面且，这660亿的营业额全部来自工程机械领域一这家中国最大的工 程机械企业，并没有像其他大部分“雄露一方”的大型金业椰样，涉足房地产。金赠等盈利 能力更高的行业。 在陆川看来，工程机械是个容不得浮翼的行业，低调，专注是这个行业的一富分， “做工程机械的企业，不能有做快速消费品企业的心态。” 当然，低调的徐工也有“不低调”的时候，在徐工集团的“十二五”战略规划中，提出
这种生态链的竞争，很大程度上考验的就是企业的资源汇聚和调配能力。优秀的供应商 资源不仅徐工需要，徐工的竞争对手们同样需要，这时候就需要靠实力的比拼。而集中采购 平台恰恰体现了徐工的实力。供应商不再需要与徐工下属的那么多分子公司分别去谈，只要 与供应公司谈好了合作，就可以为所有分子公司供货。这对那些优秀供应商来说是非常大的 利好。 徐工在对价值链上游的供应商进行整合的同时，价值链另一端的整合营销平台也在加快 建设。曾经担任徐工集团信息化管理部部长的刘建森调任市场总监之后，一直在用技术商业 的思维对营销平台进行重组整合，希望营销这个处于价值链下游的环节，能与上游、中游同 步完成 DNA 重塑。 截至目前，在整合营销平台方面，已经初具规模：重点强化营销渠道的统一规划和管理， 完成首批徐工旗舰店建设，发挥其强大的综合营销服务功能。实施千家产品专营 4S 店工程， 对已有 4S 店要进行改造，实施好形象提升工程。400 客户服务热线正式上线运营，加强了 对客户投诉、客户回访、市场调研、销售线索的跟踪管理，累计处理客户服务信息及电子商 务信息 4.6 万条，话务量 15 万条，全力推动了“15 分钟响应、48 小时结案机制”的落实。 “看一家企业不是看厂房多壮观，看一个企业的信息化也不是看他们的数据中心有多庞 大，而是要看这些厂房和信息系统和承载的企业 DNA 是什么？优秀 DNA 才是一个企业基业常 青的根本。”徐工集团副总裁陆川说。 1000 亿战略 工程机械的产品大都是“庞然大物”，笨重且机动性不佳，但是，生产这些“庞然大物” 的徐工集团，却希望通过对自身 DNA 的重塑做一个灵活的巨人。集团企业之间的竞争越来越 呈现互相渗透的趋势，随着徐工集团的规模不断扩大，单纯依靠产能提升已经不能满足竞争 的需要，新业务将不断产生。徐工必须具备将既有的 DNA 迅速复制到这些新的业务单元和工 厂的能力上。 2010 年，徐工集团达到了前所未有的巅峰，营业收入突破 660 亿元，同比增长超过 30%， 利润增长 50%以上。而且，这 660 亿的营业额全部来自工程机械领域——这家中国最大的工 程机械企业，并没有像其他大部分“雄踞一方”的大型企业那样，涉足房地产、金融等盈利 能力更高的行业。 在陆川看来，工程机械是个容不得浮躁的行业，低调、专注是这个行业 DNA 的一部分， “做工程机械的企业，不能有做快速消费品企业的心态。” 当然，低调的徐工也有“不低调”的时候，在徐工集团的“十二五”战略规划中，提出
了很鲜明的目标，到2012年要实现营业收入1000亿元，进入世界工程机械行业前5名。在 徐工内部将这个目标假括为九个字：千亿元、世界级、国际化。 两年时阿，营业收入从660亿元到1000亿元，以徐工集团当前的增长速度，并半希事。 徐工的快速增长主要得盛于近年来国家在基础设建设等固定货产授贤领城的平稳增长。水 利建设、保障扇、公路、帆场等大规模建设，直接拉动了挖据机、装我机、推士机、起重机 等工程机械产品的需求。从长运来看，伟随着城市化进程的加快，对工程机械的需求仍然会 持续增长。 徐工集团下属上市公司徐工机能拔露的D11年半年报显示，公司上半年实现营业收入 195.15亿元，同比增长43.51%：实现归属于上市公司殿东的净利润22.2图亿元，同比增长 61.7%。黑此增速，1000亿确实己经近在恩尺。 显然，徐工集团的100亿战略只是一个短期目标，而如何在完成1000亿战略目标的过 程中，将徐工集团既有的优秀的战略、流程、管理模式等进行提炼，塑造适合千亿规模企业 的D队，才是关键所在。“一个】亿规模的企业和1OO0亿规模的企业，在管理方式、业务 模式，产业布局等各个方面。一定是不一样的。”陆川说，“规核是可以被复制的，只有 NA才是企业真正的核心竞争力。” 翻看徐工集团最近儿年的大事记，就会发现这家企业实际上从200的年就开始情然城起 了“由内而外”的限重里，从全业价植链的中游逐步向两端渗透一一009年实施以即 为核心的信息化整体提升工程：2D10年进行集产业布局调整：2011年启动集中果购和整 体营情平台整合等变革项目… [测全球企业咨询服务部供应硅资深顺问黄春平，曾研究过国内外众多机械工程全业的 管理变革，徐工这一系列M重塑动作的执行效率之高让也印象深刻，“如果不是亲眼所见 很难想象在一家老国企能发生如此高效的新变革
了很鲜明的目标，到 2012 年要实现营业收入 1000 亿元，进入世界工程机械行业前 5 名。在 徐工内部将这个目标概括为九个字：千亿元、世界级、国际化。 两年时间，营业收入从 660 亿元到 1000 亿元，以徐工集团当前的增长速度，并非难事。 徐工的快速增长主要得益于近年来国家在基础设施建设等固定资产投资领域的平稳增长。水 利建设、保障房、公路、机场等大规模建设，直接拉动了挖掘机、装载机、推土机、起重机 等工程机械产品的需求。从长远来看，伴随着城市化进程的加快，对工程机械的需求仍然会 持续增长。 徐工集团下属上市公司徐工机械披露的 2011 年半年报显示，公司上半年实现营业收入 195.15 亿元，同比增长 43.54％；实现归属于上市公司股东的净利润 22.29 亿元，同比增长 61.7%。照此增速，1000 亿确实已经近在咫尺。 显然，徐工集团的 1000 亿战略只是一个短期目标，而如何在完成 1000 亿战略目标的过 程中，将徐工集团既有的优秀的战略、流程、管理模式等进行提炼，塑造适合千亿规模企业 的 DNA，才是关键所在。“一个 1 亿规模的企业和 1000 亿规模的企业，在管理方式、业务 模式、产业布局等各个方面，一定是不一样的。”陆川说，“规模是可以被复制的，只有 DNA 才是企业真正的核心竞争力。” 翻看徐工集团最近几年的大事记，就会发现这家企业实际上从 2009 年就开始悄然掀起 了“由内而外”的 DNA 重塑，从企业价值链的中游逐步向两端渗透——2009 年实施以 ERP 为核心的信息化整体提升工程；2010 年进行集团产业布局调整；2011 年启动集中采购和整 体营销平台整合等变革项目…… IBM 全球企业咨询服务部供应链资深顾问黄春平，曾研究过国内外众多机械工程企业的 管理变革，徐工这一系列 DNA 重塑动作的执行效率之高让他印象深刻，“如果不是亲眼所见， 很难想象在一家老国企能发生如此高效的新变革