【福建商业高等专科学校】【案例】【分销渠道的案例：可的便利店经营模式_市场营销学】.doc_大学文库

分销渠道的案例：可的便利店经营模式上海可的便利店有限公司于1996年正式成立，现属于中国乳业首强一一光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。目前，公司店铺规模己拓展至上海、嘉兴、杭州、萧山、绍兴、宁波、昆山、太仓、苏州、无锡、张家港、常熟、江阴、常州、扬州、广州等16个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式于一体的专业便利店，总数达1`000余家。年营业总额突破13亿元。便利店这种业态起源于美国，发展于日本等亚洲国家与地区，在国内几乎是一个空白点，既没有现成的模式与经验，又没有前人的实践。可的采取了探索、模仿、学习的态度，跨越了一道又一道“难坎”。经过多年的实践，门店遍及上海和江浙两省，每年销售额有60% 左右的递增，连续五年成为全国百强连锁企业。2000年全公司首次实现了扭亏为盈的目标，走进了良性运行、快速发展的时期。坚定地跨越第一道坎一一组织转型、分配转制、经营定位 1995年末，可的食品公司建立时，原有的几十家经营小企业，经营种类繁多，规模小而分散。这是实行连锁经营管理最大的障碍。在当时不具备改变企业体制的条件下，就从改变组织形式入手，首先把无数个具有法人资格的独立经营企业转为一个法人单位下属的无数个非独立核算的门店，实行连锁经营。其次，按照连锁经营、统一管理的要求，在商品的进、销、调、存和人、财、物的控制与核算方面，实行高度集中，建立了总部各职能部门，明确了总部与门店各自的职责，至1997年中期，基本完成了组织结构从相对分散到高度集中的转型任务，形成了适应连锁经营要求的管理雏形。便利店与其他连锁企业比较具有门店面积小而分散，营业时间长，门店人员内部分工不细的特点。因而，投资者具有更大的管理风险。而传统的用工与分配制度显然不适应这种情况。为了使门店员工有更多的经营积极性，对门店的资产管理有更大的责任心。可的除制订一系列相应的规章制度外，注重坚持推行“准利润”提成的新酬分配制度。即，门店每月实现的销售毛利，扣除门店可控制的当月费用后（余下部分为“准利润”），其30%作为该门店当月的工资收入。这样，就能使员工意识到“门店的每笔业务都为自己而做”，提高了经营积极性，并且更注重高毛利商品的销售和降低门店费用。更重要的是，使门店长不会一味向总部申请用工额度，而会注意每一个劳力的有效劳动时间的配置。同时，总部坚定执行商品损耗的赔偿制度，防止资产无节制地损失。实践证明，当劳动成果与劳动者收益密切关联时，劳动者的潜能就会得到极大发挥，劳动者对自身的劳动岗位也更加珍惜，更会关心企业的发

1 分销渠道的案例：可的便利店经营模式上海可的便利店有限公司于 1996 年正式成立，现属于中国乳业首强——光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。目前，公司店铺规模已拓展至上海、嘉兴、杭州、萧山、绍兴、宁波、昆山、太仓、苏州、无锡、张家港、常熟、江阴、常州、扬州、广州等 16 个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式于一体的专业便利店，总数达 1`000 余家。年营业总额突破 13 亿元。便利店这种业态起源于美国，发展于日本等亚洲国家与地区，在国内几乎是一个空白点，既没有现成的模式与经验，又没有前人的实践。可的采取了探索、模仿、学习的态度，跨越了一道又一道“难坎”。经过多年的实践，门店遍及上海和江浙两省，每年销售额有 60% 左右的递增，连续五年成为全国百强连锁企业。2000 年全公司首次实现了扭亏为盈的目标，走进了良性运行、快速发展的时期。坚定地跨越第一道坎——组织转型、分配转制、经营定位 1995 年末，可的食品公司建立时，原有的几十家经营小企业，经营种类繁多，规模小而分散。这是实行连锁经营管理最大的障碍。在当时不具备改变企业体制的条件下，就从改变组织形式入手，首先把无数个具有法人资格的独立经营企业转为一个法人单位下属的无数个非独立核算的门店，实行连锁经营。其次，按照连锁经营、统一管理的要求，在商品的进、销、调、存和人、财、物的控制与核算方面，实行高度集中，建立了总部各职能部门，明确了总部与门店各自的职责，至 1997 年中期，基本完成了组织结构从相对分散到高度集中的转型任务，形成了适应连锁经营要求的管理雏形。便利店与其他连锁企业比较具有门店面积小而分散，营业时间长，门店人员内部分工不细的特点。因而，投资者具有更大的管理风险。而传统的用工与分配制度显然不适应这种情况。为了使门店员工有更多的经营积极性，对门店的资产管理有更大的责任心。可的除制订一系列相应的规章制度外，注重坚持推行“准利润”提成的新酬分配制度。即，门店每月实现的销售毛利，扣除门店可控制的当月费用后（余下部分为“准利润”），其 30%作为该门店当月的工资收入。这样，就能使员工意识到“门店的每笔业务都为自己而做”，提高了经营积极性，并且更注重高毛利商品的销售和降低门店费用。更重要的是，使门店长不会一味向总部申请用工额度，而会注意每一个劳力的有效劳动时间的配置。同时，总部坚定执行商品损耗的赔偿制度，防止资产无节制地损失。实践证明，当劳动成果与劳动者收益密切关联时，劳动者的潜能就会得到极大发挥，劳动者对自身的劳动岗位也更加珍惜，更会关心企业的发

展。所以，在目前人员流动相对频繁的情况下，进入市场化运作的“可的”，劳动力也能相对稳定，很少出现不服从分配、擅离岗位的现象。同时，坚持推行合理的分配制度，也为以后推行员工作为投资者加盟“可的”的改革举措打下了较好的基础。便利店顾名思义为“便利”，其生命力也在于能否为顾客提供更多的商品销售和服务便利。可的的经营定位就是不断追求“便利性”的服务，成为人们生活的伙伴，人们的“好邻居”。在组建初期，当时的许多门店都是柜台式销售，显然是一种传统模式。要改进，苦于没有一种可参照的模板。当时只知道封闭自选式，其中的配置、陈列都一无所知，把商店的门都开在当中。这时，正好有一家日资的便利店进入上海，真是送上门的好事，就近学习与模仿，逐步形成“可的”的形象与风格。1997年，“可的”基本完成了对原有门店的改造，全部实行了开架自选式销售，为市民购物提供了方便。可的实行24小时全年无休经营，也经过了逐步推行的过程。在1997年前，沪上除了罗森的几家门店实行24小时销售外，很少有通宵营业的商店。我们想，便利店实行24小时服务是一种趋势，人们的消费习惯，可以通过创造与培养形成。于是在1997年春节前，可的首先选择了几家较有可能成功的门店试行。起初效果不是很明显，下半夜的销售额只有几十元，上百元。情况确实很叫人担心。但“可的”一直坚持，相信随着经济的增长，人们消费习惯的变化，市场需求一定会出现。果然，没过一年，当可的的大多数门店都实行了24小时营业时，夜间销售需求有了明显增长，日夜销售比逐步在变化，基本达到6：4，个别门店达到5：5对半。而当可的在外地开设便利店时，在当地都是首创24小时全年无休营业，给人们的购物带来了时间上的便利。便利店经营什么，主要满足哪部分的需求，一直是经营者的困惑。严格地说，沪上几家国内便利店公司，基本是沿袭了超市的模式，是缩小门店面积的“小超市”，人们很难看出它们与超市的差异。难怪在与超市比商品品种和价格时，便利店很难有特有的个性。这个课题对于比较早进入便利店业态的“可的”来说，也是一个很难的课题。“可的”的优势在哪里？可的就从光明牛奶的销售与服务入手。牛奶是人人喜欢的健康食品，“光明”也是一个知名品牌，而且上海市民又养成了全月预定的习惯。但碍于条件，人们对于预付交款与储存都感到不方便。而可的店实行24小时服务，又增添了冷藏设备，正好可以弥补这些不足。于是，“可的”相继在全市所有门店推出“24小时付款，24小时取奶”的服务。这样几个月后，就吸引了几万名顾客，方便了市民，提升了企业知名度，牛奶销售就成为“可的”的一个强项。可的的光明牛奶销售额在全市连锁企业中名列第一，销售比例一直在10%以上。在

2 展。所以，在目前人员流动相对频繁的情况下，进入市场化运作的“可的”，劳动力也能相对稳定，很少出现不服从分配、擅离岗位的现象。同时，坚持推行合理的分配制度，也为以后推行员工作为投资者加盟“可的”的改革举措打下了较好的基础。便利店顾名思义为“便利”，其生命力也在于能否为顾客提供更多的商品销售和服务便利。可的的经营定位就是不断追求“便利性”的服务，成为人们生活的伙伴，人们的“好邻居”。在组建初期，当时的许多门店都是柜台式销售，显然是一种传统模式。要改进，苦于没有一种可参照的模板。当时只知道封闭自选式，其中的配置、陈列都一无所知，把商店的门都开在当中。这时，正好有一家日资的便利店进入上海，真是送上门的好事，就近学习与模仿，逐步形成“可的”的形象与风格。1997 年，“可的”基本完成了对原有门店的改造，全部实行了开架自选式销售，为市民购物提供了方便。可的实行 24 小时全年无休经营，也经过了逐步推行的过程。在 1997 年前，沪上除了罗森的几家门店实行 24 小时销售外，很少有通宵营业的商店。我们想，便利店实行 24 小时服务是一种趋势，人们的消费习惯，可以通过创造与培养形成。于是在 1997 年春节前，可的首先选择了几家较有可能成功的门店试行。起初效果不是很明显，下半夜的销售额只有几十元，上百元。情况确实很叫人担心。但“可的”一直坚持，相信随着经济的增长，人们消费习惯的变化，市场需求一定会出现。果然，没过一年，当可的的大多数门店都实行了 24 小时营业时，夜间销售需求有了明显增长，日夜销售比逐步在变化，基本达到 6:4，个别门店达到 5:5 对半。而当可的在外地开设便利店时，在当地都是首创 24 小时全年无休营业，给人们的购物带来了时间上的便利。便利店经营什么，主要满足哪部分的需求，一直是经营者的困惑。严格地说，沪上几家国内便利店公司，基本是沿袭了超市的模式，是缩小门店面积的“小超市”，人们很难看出它们与超市的差异。难怪在与超市比商品品种和价格时，便利店很难有特有的个性。这个课题对于比较早进入便利店业态的“可的”来说，也是一个很难的课题。“可的”的优势在哪里？可的就从光明牛奶的销售与服务入手。牛奶是人人喜欢的健康食品，“光明”也是一个知名品牌，而且上海市民又养成了全月预定的习惯。但碍于条件，人们对于预付交款与储存都感到不方便。而可的店实行 24 小时服务，又增添了冷藏设备，正好可以弥补这些不足。于是，“可的”相继在全市所有门店推出“24 小时付款，24 小时取奶”的服务。这样几个月后，就吸引了几万名顾客，方便了市民，提升了企业知名度，牛奶销售就成为“可的”的一个强项。可的的光明牛奶销售额在全市连锁企业中名列第一，销售比例一直在 10%以上。在

以后的摸索中，可的争取了方方面面的支持与理解，推出了公用电话、传真、复印业务：销售报刊，杂志、IP卡、交通卡：代收冲扩件：代收部分公用事业费：个别门店设立ATM机：销售人们喜欢食用的中华大包、茶叶蛋、鲜肉月饼、串煮食品等。到目前位置属于便捷性商品与服务的约占销售收入的55%-60%。店内的设施与陈列也作了很大的改进，分为功能服务区、冷藏冷柜区、传统货架区。及时地跨越第二道坎一一应用信息技术，提升经营管理水平到了98年中期，“可的”的门店数已超过五十多家，尽管公司的配送中心己经有了几台 P℃机，再也不须人工开单了，但整个公司的管理与核算仍在采用传统的方法。逐渐增长的业务量，己不可能用更多的人力投入，而且其准确性也令人担忧。况且门店的销售业务也难以控制，难免出现管理漏洞一一“出血点”。应用新的信息技术，提升企业的经营管理水平成为迫在眉睫的任务。用怎样的方案来达到目的，就成为新的问题。便利店的特点是店小，门店多，布点散，又是24小时营业，管理难度难度很大。员工来源基本来自社会再就业人员，对电脑技术的理解和应用较弱，所以必须要求后台（总部）控制与处理问题能力较强，而前台（门店）操作简单，商品销售与核算的全过程都由电脑代替人脑来控制与操作。于是就采用了以单品为基础的自动补货、自动配货、自动核算、自动付款的信息技术应用系统。当配送仓库的库存低于基本警戒线时，系统就会产生对供应商的订货单，而且规定了基本的进货量、进货价格、进货时间。每家供应商每周进货一至二次，保证有序进货。门店每只单品的销售量低于规定的下限时，在总部收集其销售信息同时开出该门店的配货单。配送频率为每天一次。间隔时间为8小时~16小时。各门店的进、销、调、存都由电脑记录，商品的毛利都由电脑核算到每个单品。各门店的月度核算与经营分析全由电脑进行。当供应商的供货发票转入电脑后，按双方约定的付款周期，自动导出该笔货款的付款日期，再加上银行的信货汇票方法的应用，整个付款行为完全简单化了。采用了“四自动”的运行方式，把大量业务工作程序化、规范化、简单化：紧接着利用信息系统在门店的商品库存盘点和货款解缴等方面加以管理，基本保证了可的的经营活动都是在可控的状态下运行，取得了较好的效果，树立了良好的企业形象。消费者的成熟和日新月异的现代化进程将赋予便利业更多发展契机，可的将在未来5 年内，以2^500家门店的规模（加盟店数占总数的50%以上）和超过40亿元的营业总额，成为中国便利店行业中集规模和管理、技术和服务于一体的领先企业，并努力为社会及认同

3 以后的摸索中，可的争取了方方面面的支持与理解，推出了公用电话、传真、复印业务；销售报刊，杂志、IP 卡、交通卡；代收冲扩件；代收部分公用事业费；个别门店设立 ATM 机；销售人们喜欢食用的中华大包、茶叶蛋、鲜肉月饼、串煮食品等。到目前位置属于便捷性商品与服务的约占销售收入的 55%-60%。店内的设施与陈列也作了很大的改进，分为功能服务区、冷藏冷柜区、传统货架区。及时地跨越第二道坎——应用信息技术，提升经营管理水平到了 98 年中期，“可的”的门店数已超过五十多家，尽管公司的配送中心已经有了几台 PC 机，再也不须人工开单了，但整个公司的管理与核算仍在采用传统的方法。逐渐增长的业务量，已不可能用更多的人力投入，而且其准确性也令人担忧。况且门店的销售业务也难以控制，难免出现管理漏洞——“出血点”。应用新的信息技术，提升企业的经营管理水平成为迫在眉睫的任务。用怎样的方案来达到目的，就成为新的问题。便利店的特点是店小，门店多，布点散，又是 24 小时营业，管理难度难度很大。员工来源基本来自社会再就业人员，对电脑技术的理解和应用较弱，所以必须要求后台（总部）控制与处理问题能力较强，而前台（门店）操作简单，商品销售与核算的全过程都由电脑代替人脑来控制与操作。于是就采用了以单品为基础的自动补货、自动配货、自动核算、自动付款的信息技术应用系统。当配送仓库的库存低于基本警戒线时，系统就会产生对供应商的订货单，而且规定了基本的进货量、进货价格、进货时间。每家供应商每周进货一至二次，保证有序进货。门店每只单品的销售量低于规定的下限时，在总部收集其销售信息同时开出该门店的配货单。配送频率为每天一次。间隔时间为 8 小时～16 小时。各门店的进、销、调、存都由电脑记录，商品的毛利都由电脑核算到每个单品。各门店的月度核算与经营分析全由电脑进行。当供应商的供货发票转入电脑后，按双方约定的付款周期，自动导出该笔货款的付款日期，再加上银行的信货汇票方法的应用，整个付款行为完全简单化了。采用了“四自动”的运行方式，把大量业务工作程序化、规范化、简单化；紧接着利用信息系统在门店的商品库存盘点和货款解缴等方面加以管理，基本保证了可的的经营活动都是在可控的状态下运行，取得了较好的效果，树立了良好的企业形象。消费者的成熟和日新月异的现代化进程将赋予便利业更多发展契机，可的将在未来 5 年内，以 2`500 家门店的规模（加盟店数占总数的 50%以上）和超过 40 亿元的营业总额，成为中国便利店行业中集规模和管理、技术和服务于一体的领先企业，并努力为社会及认同

平常渠道非常控制 20世纪80年代，美国可口可乐、百事可乐以雷霆之势杀入中国，导致中国饮料市场上演“水淹七军”事件。仅一年之间，中国八大饮料厂就有七家落水，几乎全军覆没。如今，境外资本在中国饮料市场的竞争更趋白热化，可口可乐、百事可乐、达能等几大系列产品已成相互角逐之势。然而尽管外资攻势凌厉，却不能回避一个产自中国本土的品牌一一娃哈哈。 2002年，娃哈哈集团以销售收入88亿元，净利润12亿元的业绩稳坐中国饮料界头把交椅。世界饮料企业排行中，产量位居第五。在强手如林的饮料市场，娃哈哈已经打拼出一片天地。背景介绍娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，宗庆后靠着1.4万元借款开始了创业。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，针对儿童厌食的习惯，开发出“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，兼并了全国罐头生产骨干企业之一一一杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有90年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。 2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司己经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌的成绩，娃哈哈独特的渠道策略是其驰骋市场成功的关键之一。 “最后一公里”的控制与其他同时期跨国饮料巨头不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系

5 平常渠道非常控制 20 世纪 80 年代，美国可口可乐、百事可乐以雷霆之势杀入中国，导致中国饮料市场上演“水淹七军”事件。仅一年之间，中国八大饮料厂就有七家落水，几乎全军覆没。如今，境外资本在中国饮料市场的竞争更趋白热化，可口可乐、百事可乐、达能等几大系列产品已成相互角逐之势。然而尽管外资攻势凌厉，却不能回避一个产自中国本土的品牌——娃哈哈。 2002 年，娃哈哈集团以销售收入 88 亿元，净利润 12 亿元的业绩稳坐中国饮料界头把交椅。世界饮料企业排行中，产量位居第五。在强手如林的饮料市场，娃哈哈已经打拼出一片天地。背景介绍娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于 1987 年，宗庆后靠着 1.4 万元借款开始了创业。1989 年，娃哈哈营养食品厂成立，针对儿童厌食的习惯，开发出“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，兼并了全国罐头生产骨干企业之一——杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 1996 年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有 90 年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。 2000 年，公司生产饮料 224 万吨，实现销售收入 54 亿元，利税 12.70 亿元，利润 9 亿元，饮料产量约占全国饮料总量的 15％，占全国“饮料十强”产量的 37％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有 40 余家全资或控股子公司、总资产 44 亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌的成绩，娃哈哈独特的渠道策略是其驰骋市场成功的关键之一。 “最后一公里”的控制与其他同时期跨国饮料巨头不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系

营销上有一个“最后一公里”的概念。对它的理解，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。 “联销体”路线娃哈哈的营销队伍目前走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有200人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部一一各省区分公司一一特约一级批发商一一特约二级批发商一一二级批发商一一三级批发商一一零售终端。 6

6 营销上有一个“最后一公里”的概念。对它的理解，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是 “利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。 “联销体”路线娃哈哈的营销队伍目前走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有 200 人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端

其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈一一对某些大户来说，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合：二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄：三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。当然他们也有压力：首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈还是通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡，而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。渠道发展近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均己经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的 >

7 其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——对某些大户来说，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。当然他们也有压力：首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈还是通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡，而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。渠道发展近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的