丰田：遗失的精益化 2010年新年伊始，丰田公司宣布将在北美召回230万辆油门踏板和脚垫存 在问题的车辆，加上欧洲和中国等地区，分析人士估计，丰田汽车此次召回总量 将达到800万辆，超过它2009年全球销量。海量的召回，如同潮水，漫过丰田 曾经的成功。在2010年初乍暖还寒的这个冬天，这个全球最大的汽车制造商， 正在遭受着有史以来最大的重创.丰田病了，而且病得不轻。为了对症下药，2 月5日，丰田公司宣布成立一个全球质量控制小组，以应对危机： 在汽车业界，丰田曾是汽车质量和技术的代名词。而“自动化”和“全面质 量管理”相结合，也一度成为丰田最为经典的质量管理方法。 在推进“自动化”方面，丰田采用了大量自动化硬件设施以达到实时监测、 分析、报警的能力，来提高质量管理的及时性，并且在制度层面成立质量管理小 组，并长期鼓励分析、改善和持续改进。 尽管后来理论界创造出了诸多改善方法，包括“六西格玛”，以及以丰田生 产管理思想为基础的精益生产，但是丰田始终坚持自己的质量改善道路。正是靠 着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，丰田很快成 为世界范围被模仿的对像。 然而，一个看起来毫不起眼的油门踏板和一个无足轻重的脚垫，就这样让丰 田跌入召回的旋涡，成为众矢之的。 用今天的眼光来看，丰田建立在主机厂“精益生产”方式基础上的“紧密的 供应商管理体系”，虽然对于供应商管理、技术方面支持、提升供应商忠诚度和 生产率都有极大的促进作用。然而，这种伙伴式的合作关系，同时也可能会妨碍 采购过程最优化。从某种程度上说，这种配套体系，不仅错失了供应商平等贡献
丰田：遗失的精益化 2010 年新年伊始，丰田公司宣布将在北美召回 230 万辆油门踏板和脚垫存 在问题的车辆，加上欧洲和中国等地区，分析人士估计，丰田汽车此次召回总量 将达到 800 万辆，超过它 2009 年全球销量。海量的召回，如同潮水，漫过丰田 曾经的成功。在 2010 年初乍暖还寒的这个冬天，这个全球最大的汽车制造商， 正在遭受着有史以来最大的重创.丰田病了，而且病得不轻。为了对症下药，2 月 5 日，丰田公司宣布成立一个全球质量控制小组，以应对危机。 在汽车业界，丰田曾是汽车质量和技术的代名词。而“自动化”和“全面质 量管理”相结合，也一度成为丰田最为经典的质量管理方法。 在推进“自动化”方面，丰田采用了大量自动化硬件设施以达到实时监测、 分析、报警的能力，来提高质量管理的及时性，并且在制度层面成立质量管理小 组，并长期鼓励分析、改善和持续改进。 尽管后来理论界创造出了诸多改善方法，包括“六西格玛”，以及以丰田生 产管理思想为基础的精益生产，但是丰田始终坚持自己的质量改善道路。正是靠 着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，丰田很快成 为世界范围被模仿的对象。 然而，一个看起来毫不起眼的油门踏板和一个无足轻重的脚垫，就这样让丰 田跌入召回的旋涡，成为众矢之的。 用今天的眼光来看，丰田建立在主机厂“精益生产”方式基础上的“紧密的 供应商管理体系”，虽然对于供应商管理、技术方面支持、提升供应商忠诚度和 生产率都有极大的促进作用。然而，这种伙伴式的合作关系，同时也可能会妨碍 采购过程最优化。从某种程度上说，这种配套体系，不仅错失了供应商平等贡献
的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。 从丰田的表现还可以看出，为了降低生产成本，丰田很多汽车厂商的零部件 生产或组装都是在海外进行的，使得产品的质量管理难度增加，最终直接导致了 一个部件发生的故障被放大，多款车型同时被召回。 丰田召回事件，的确暴露出当今世界汽车制造追求低成本的高风险。但我们 在批评丰田产品质量问题的同时，仍然要对丰田不计成本、主动大量召回的态度 心存敬畏。丰田在过去70多年发展过程中所贡献的5S、看板管理，向全球输出 的精益管理，其大道至简的管理理念，依然不失为质量改善的良方。因为它们代 表了优秀企业的价值观，他们强调消除浪费、持续改善，全员参与，力求把复杂 的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化。因此，探析丰田的召回， 同样可以带给我们很多深刻的启示。《中国质量报》 全球化是精益生产模式的大挑战 精益生产模式过时了吗？它到底面临着怎样的困境？丰田能否妥善解决召 回背后的问题？对中国企业而言，还要不要采用精益生产模式”？丰田召回事件 发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的精益生产 模式”。《第一财经日报》记者对话汽车专家钟师，试图找到答案。 记者：丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了 拉绳停止生产的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最 低的。但以管理见长的丰田这次却偏偏出现了800万辆的质量问题，您认为丰 田的哪个环节出了问题？这是汽车大制造不可避免的问题吗？ 钟师：TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管
的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。 从丰田的表现还可以看出，为了降低生产成本，丰田很多汽车厂商的零部件 生产或组装都是在海外进行的，使得产品的质量管理难度增加，最终直接导致了 一个部件发生的故障被放大，多款车型同时被召回。 丰田召回事件，的确暴露出当今世界汽车制造追求低成本的高风险。但我们 在批评丰田产品质量问题的同时，仍然要对丰田不计成本、主动大量召回的态度 心存敬畏。丰田在过去 70 多年发展过程中所贡献的 5S、看板管理，向全球输出 的精益管理，其大道至简的管理理念，依然不失为质量改善的良方。因为它们代 表了优秀企业的价值观，他们强调消除浪费、持续改善，全员参与，力求把复杂 的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化。因此，探析丰田的召回， 同样可以带给我们很多深刻的启示。《中国质量报》 全球化是精益生产模式的大挑战 精益生产模式过时了吗？它到底面临着怎样的困境？丰田能否妥善解决召 回背后的问题？对中国企业而言，还要不要采用“精益生产模式”？丰田召回事件 发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产 模式”。《第一财经日报》记者对话汽车专家钟师，试图找到答案。 记者：丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了 “拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最 低的。但以管理见长的丰田这次却偏偏出现了 800 万辆的质量问题，您认为丰 田的哪个环节出了问题？这是汽车大制造不可避免的问题吗？ 钟师：TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管
理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。全球所有的汽车巨头或多或少都 曾不断卷入到召回事件中，丰田也不例外，从召回角度看，这次的丰田大规模召 回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到 同行中最大，车型种类也最多，从压缩成本上通过多种车型共用通用性零部件做 得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链 管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量会比其他企业更大，对消费者的影响 也更大。 全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任 何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽 车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十年前所形成的TPS 的概念范畴。 记者：丰田的精益生产作为全球企业的标杆管理模式，在经历这次召回事件 后，您认为这种模式本身过时了吗？ 钟师：TPS的哲理和精髓至今还是行业中的圣经和从业人员的必修读本， 问题在于TPS的目标是针对每一座工厂如何实行效率最大化和成本最低化，几 十年前形成的TPS不可能完全适用于当今汽车巨头企业如何在全球化过程中的 全面精益管理，时代不同，工具不同，面临着新问题和新挑战必须启用新的解决 方式但在企业快速扩张的过程中确实来不及沉淀总结归纳出更新的解决方案， 因此，对单体工厂的管理，TPS思想仍然有效，对企业全球化经营，TPS已力不 从心。 丰田所做的，正是大众、通用等巨型企业也正在做的，即车型平台化，零部 件通用化，无非丰田刚成为行业最大，出的问题也会最大，丰田面临的问题其他
理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。全球所有的汽车巨头或多或少都 曾不断卷入到召回事件中，丰田也不例外，从召回角度看，这次的丰田大规模召 回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到 同行中最大，车型种类也最多，从压缩成本上通过多种车型共用通用性零部件做 得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链 管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量会比其他企业更大，对消费者的影响 也更大。 全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任 何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽 车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十年前所形成的 TPS 的概念范畴。 记者：丰田的精益生产作为全球企业的标杆管理模式，在经历这次召回事件 后，您认为这种模式本身过时了吗？ 钟师：TPS 的哲理和精髓至今还是行业中的“圣经”和从业人员的必修读本， 问题在于 TPS 的目标是针对每一座工厂如何实行效率最大化和成本最低化，几 十年前形成的 TPS 不可能完全适用于当今汽车巨头企业如何在全球化过程中的 全面精益管理，时代不同，工具不同，面临着新问题和新挑战必须启用新的解决 方式，但在企业快速扩张的过程中，确实来不及沉淀总结归纳出更新的解决方案， 因此，对单体工厂的管理，TPS 思想仍然有效，对企业全球化经营，TPS 已力不 从心。 丰田所做的，正是大众、通用等巨型企业也正在做的，即车型平台化，零部 件通用化，无非丰田刚成为行业最大，出的问题也会最大，丰田面临的问题其他
企业也无法回避。这次事件是个警钟，所有做全球化经营车车企都应自省、自纠， 防患于未然。 记者：精益生产目前在中国车企中推广的现状如何？哪些企业做得比较好？ 目前来看，在实施过程中碰到的主要问题有哪些？ 钟师：相对来说，对于精益生产的重视和实践，合资企业普遍比国内企业做 得要好，合资企业中日系企业比欧美系汽车做得要好，因为欧美企业早在上世纪 的八九十年代就开始认真研究TPS,尽量缩短与日本企业的效率与成本上的竞争 差距。中国企业相对而言管理粗放，由于车市几次爆发性的增长，机会多多，国 内车企着重尽快扩张，抢占市场良机，一时顾不上对企业实施全面的精益管理。 我认为，只有等到市场滞涨，企业成本压力越来越大，企业只能压缩制造和管理 成本时，才会真正重视精益管理 记者：中国汽车销量已经超越美国成全球第一，中国车企的生产量也超过了 日本，作为汽车大国，中国在汽车生产管理上您觉得适合采用哪种模式？ 钟师：表面上看，由于经济危机导致西方车市暂时下挫，中国新车产销量暂 时成为世界第一，但是要看到中国新车产销量中，乘用车中合资品牌占据大头， 高端商用车上采用外国先进部件的比例也更高。从产业价值链上看，中国本土整 车企业和零部件企业仍处在弱势地位。企业管理的粗放型依然普遍，跑冒滴漏了 许多利润，品牌溢价能力差，产品销售获利能力就低，总之，企业的盈利能力不 足，品牌价值提升需要许多年的积淀，无法一蹴而就，只有先靠管理上求效益， 所以精益生产和管理对现阶段的中国车企仍然很重要。 记者：您对精益生产模式的前景怎么看？ 钟师：精益生产方式的思想是放之四海而皆准的，其精髓就是提高生产效率
企业也无法回避。这次事件是个警钟，所有做全球化经营车车企都应自省、自纠， 防患于未然。 记者：精益生产目前在中国车企中推广的现状如何？哪些企业做得比较好？ 目前来看，在实施过程中碰到的主要问题有哪些？ 钟师：相对来说，对于精益生产的重视和实践，合资企业普遍比国内企业做 得要好，合资企业中日系企业比欧美系汽车做得要好，因为欧美企业早在上世纪 的八九十年代就开始认真研究 TPS，尽量缩短与日本企业的效率与成本上的竞争 差距。中国企业相对而言管理粗放，由于车市几次爆发性的增长，机会多多，国 内车企着重尽快扩张，抢占市场良机，一时顾不上对企业实施全面的精益管理。 我认为，只有等到市场滞涨，企业成本压力越来越大，企业只能压缩制造和管理 成本时，才会真正重视精益管理。 记者：中国汽车销量已经超越美国成全球第一，中国车企的生产量也超过了 日本，作为汽车大国，中国在汽车生产管理上您觉得适合采用哪种模式？ 钟师：表面上看，由于经济危机导致西方车市暂时下挫，中国新车产销量暂 时成为世界第一，但是要看到中国新车产销量中，乘用车中合资品牌占据大头， 高端商用车上采用外国先进部件的比例也更高。从产业价值链上看，中国本土整 车企业和零部件企业仍处在弱势地位。企业管理的粗放型依然普遍，跑冒滴漏了 许多利润，品牌溢价能力差，产品销售获利能力就低，总之，企业的盈利能力不 足，品牌价值提升需要许多年的积淀，无法一蹴而就，只有先靠管理上求效益， 所以精益生产和管理对现阶段的中国车企仍然很重要。 记者：您对精益生产模式的前景怎么看？ 钟师：精益生产方式的思想是放之四海而皆准的，其精髓就是提高生产效率
杜绝浪费、降低可变成本，达到企业经营的利益最大化，现在精益管理思想已被 扩展到企业研发环节、供应链环节和流通环节，甚至已扩散到任何服务贸易领域 和政府行政管理领域。精益管理思想已经成为跨行业的先进管理思想。但是不同 国家、不同组织机构和不同企业还得根据自身情况来量体裁衣，落实精益管理， 也不能生搬硬套学表面。 免责声明：本文仅代表作者个人观点，与凤凰网无关。其原创性以及文中陈述文 字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完 整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内 容。 思考：是什么使得丰田汽车享有“车到山前必有路，有路就有丰田车”的美誉？ 又是什么使得丰田汽车需要在全球大规模的进行召回？
杜绝浪费、降低可变成本，达到企业经营的利益最大化，现在精益管理思想已被 扩展到企业研发环节、供应链环节和流通环节，甚至已扩散到任何服务贸易领域 和政府行政管理领域。精益管理思想已经成为跨行业的先进管理思想。但是不同 国家、不同组织机构和不同企业还得根据自身情况来量体裁衣，落实精益管理， 也不能生搬硬套学表面。 免责声明：本文仅代表作者个人观点，与凤凰网无关。其原创性以及文中陈述文 字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完 整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内 容。 思考：是什么使得丰田汽车享有“车到山前必有路，有路就有丰田车”的美誉？ 又是什么使得丰田汽车需要在全球大规模的进行召回？