供应链企业合作关系与合作方式的发展 深圳电大 Lamming在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关 系的发展分为五个阶段： 第一，传统关系阶段(1975年以前)。这时期的市场基本上是供不应求。企业的管理战 略是：改进工艺和技术，提高生产率：扩大生产规模，降低单位产品成本。企业之间的竞争 比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。 第二，自由竞争时期(1972年-1985年)。市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争非 常激烈，杀伤力极大：竞争压力很高，具有爆炸性，令人无法忍受。 第三，合伙关系时期(1982年前后)。市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益 提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保最终产品稳定的质量。企业 间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。 第四，伙伴关系时期(20世纪90年代)。市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓， 失去市场的风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横 向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一 定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳定。 第五，战略联盟关系时期(20世纪90年代后期)。企业间过去是你死我活的竞争，现 在由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。 于是产生了“Win-Wi”的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这 种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。 也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段：1970s-1980s,以加 强基于产品/物流的关系为特征：1980s-1990s,以实现集成化战略合作关系为特征，如图1 所示
供应链企业合作关系与合作方式的发展 深圳电大 Lamming 在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关 系的发展分为五个阶段： 第一，传统关系阶段（1975 年以前）。这时期的市场基本上是供不应求。企业的管理战 略是：改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位产品成本。企业之间的竞争 比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。 第二，自由竞争时期（1972 年-1985 年）。市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争非 常激烈，杀伤力极大；竞争压力很高，具有爆炸性，令人无法忍受。 第三，合伙关系时期（1982 年前后）。市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益 提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保最终产品稳定的质量。企业 间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。 第四，伙伴关系时期（20 世纪 90 年代）。市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓， 失去市场的风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横 向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一 定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳定。 第五，战略联盟关系时期（20 世纪 90 年代后期）。企业间过去是你死我活的竞争，现 在由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。 于是产生了“Win-Win”的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这 种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。 也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段：1970s-1980s，以加 强基于产品/物流的关系为特征；1980s-1990s，以实现集成化战略合作关系为特征，如图 1 所示
企业集成度（合作紧密程度） 战略协作 合作伙伴关系 高 制造创渐与 技术研发 中 物流关系 技术和管理创新 JIT/TOM/AMT 低 传统企业关系 1960-70 1970-80 1990- 图1供应链合作关系的发展历史 在传统的企业关系中，企业的管理理念是以生产为中心的，供销总是处于次要的地位。 企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。随着供应商与制造商战略层合 作的加强，众多的因素推动供应商与制造商的集成，主要的因素包括：研究和开发成本的大 幅度提高、使用新技术的风险提高、新产品淘汰更快、产品和工序系统复杂性的增加、产品 创新性和生产柔性、效率集成的要求。 20世纪90年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供 应链关系发展的主要特征就是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻 辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供 最有用品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系 列可见和不可见的服务(R&D、设计、信息、物流等)。 供应链管理中，供应商需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的 准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应网。 而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网、提供培 训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。 随着JIT、TQM等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系的转变。为了达到生产 的均衡化和物流同步化，加强了部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是 基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成，除了价格，是一种作业层和技术层次的合 作关系，这种关系注重的是服务的质量和可靠性（交货的频繁规律和时间准确率，供应的小 批量和质量)。供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。但是在信息共享（透明性）、 服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性化与敏捷性等方面都
在传统的企业关系中，企业的管理理念是以生产为中心的，供销总是处于次要的地位。 企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。随着供应商与制造商战略层合 作的加强，众多的因素推动供应商与制造商的集成，主要的因素包括：研究和开发成本的大 幅度提高、使用新技术的风险提高、新产品淘汰更快、产品和工序系统复杂性的增加、产品 创新性和生产柔性、效率集成的要求。 20 世纪 90 年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供 应链关系发展的主要特征就是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻 辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供 最有用品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系 列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。 供应链管理中，供应商需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的 准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如 JIT、TQM 等），管理和控制中间供应网。 而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网、提供培 训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。 随着 JIT、TQM 等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系的转变。为了达到生产 的均衡化和物流同步化，加强了部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是 基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成，除了价格，是一种作业层和技术层次的合 作关系，这种关系注重的是服务的质量和可靠性（交货的频繁规律和时间准确率，供应的小 批量和质量）。供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。但是在信息共享（透明性）、 服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性化与敏捷性等方面都
不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于 战略伙伴关系的企业模型。 战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造 过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、 简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态 联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上 升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策 略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及和价值让渡系统管理或基于价值的供应链 管理。 (资料来源：马士华，《供应链企业之间的合作模式》， http://www.e-works.bj.cn/htmlcontent.asp.)
不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于 战略伙伴关系的企业模型。 战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造 过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、 简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态 联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上 升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策 略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及和价值让渡系统管理或基于价值的供应链 管理。 （ 资 料 来 源 ： 马 士 华 ，《 供 应 链 企 业 之 间 的 合 作 模 式 》， http://www.e-works.bj.cn/htmlcontent.asp。）