第八讲控制基础 管理的目的是有效地实现组织目标,为此就要进行 计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标,作出总体规划和部 者 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定,明 确组织内各部门的职责,以保证计划的落实和完成; 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响,以充 分发挥每个人的积极性 各类人员努力实现组 目标 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠 正,从而确保整个计划及组织目标的实现
第八讲 控制基础 • 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行 计划、组织、领导、控制。 • 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部 署； • 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明 确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成； • 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充 分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组 织目标； • 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠 正，从而确保整个计划及组织目标的实现
控制及其前提 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保近,离开了适当的控制,计划、组织 浈导都有可能流于形式
一、控制及其前提 • 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 • 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保证，离开了适当的控制，计划、组织、 领导都有可能流于形式
1、现代控制产生的原因 组织环境的不确定性:为了使目标计划与 化的环境相适应,需监控环境的变化和发展 0组织活动的复杂性:为了避免本位主义,保 证各项活动的顺利进行,要监控各部勹及其 各岗位的工作情况。 管理失误的不可避免:为及时发现失误,明 确问题之所在,必须进行经常性的监督检查。 型者需要焦立制系统,以便自始查经地 握下属的情况,以确目标的现
1、现代控制产生的原因 • 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变 化的环境相适应，需监控环境的变化和发展； • 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保 证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其 各岗位的工作情况。 • 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明 确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。 管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌 握下属的情况，以确保预定目标的实现
2、经制系统的构成 控制写标体系(目标要求)——总目标及其分目 标及各项计划指标,控制本身不是目的,无目标 的控制是不成立的 控制的主体(考核人或部门)—各级管理者及 其所属的职能部门,控制主体的控制水平高低决 定了—个控制系统的控制水平 控制的对象(考核内容)——整个组织,组织的 控制应该是全面的统一的控制 控制的方法和手段(考核方法)—一包括控制的 方法、手段和管理标准,各个组织应视其不同的 情境选用相应的控制方法和手段
2、控制系统的构成 • 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目 标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标 的控制是不成立的； • 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及 其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决 定了一个控制系统的控制水平； • 控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的 控制应该是全面的统一的控制 ； • 控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的 方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的 情境选用相应的控制方法和手段
控制的基本前是 要有一个科学的、切实可行的计划:有效的控 制是建立在科学的计划基础之上的;控制工作 本身也需要有计划地进行 要有专司控制职能的组织机构:一个组织,如 果没有专门的控制机构,就难以防止执行部门 和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假 象、阳奉阴违、报喜不报忧等情況。 要有畅通的信息反馈渠道:信息反馈的速度 准确性如何,直接影响到控制指令的正确性和 纠偏措施的准确性
3、控制的基本前提 • 要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控 制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作 本身也需要有计划地进行。 • 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如 果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门 和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假 象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。 • 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、 准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和 纠偏措施的准确性
决策机构管理机术 执行机 反馈机构 社会控制 决策机构 管理机构 执行机构 监督机构 组织控制
决策机构 管理机构 执行机构 反馈机构 社会控制 决策机构 管理机构 执行机构 监督机构 组织控制
绩效考核 传统的绩效考核方法 由来:奖惩工作中出现的问题。没有考核 无法进行公平的奖惩。 方法:360度考评法(全员参与、全面评 价、主观打分 结果:流于形式且人际关系紧张、管理成 本加大 评价:难以达到考核的预期目的
二、绩效考核 1、传统的绩效考核方法 • 由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核， 无法进行公平的奖惩。 • 方法：360度考评法（全员参与、全面评 价、主观打分） • 结果：流于形式且人际关系紧张、管理成 本加大。 • 评价：难以达到考核的预期目的
传统考核方法缺陷小结 受管理者或考核人主观印象影响很大。 评分趋于中庸化,无法显示员工个人差异; 将员工强行分级,导致员工间的不满及对 ·使员工易养成被动习惯,或导致上下级关 系的紧张; ·缺乏对员工有计划的培养及训练
传统考核方法缺陷小结 • 受管理者或考核人主观印象影响很大。 • 评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异； • 将员工强行分级，导致员工间的不满及对 立； • 使员工易养成被动习惯，或导致上下级关 系的紧张； • 缺乏对员工有计划的培养及训练
2、考核是一个系统的过程 0考核不以职责为依据,考核工作就会偏离轨道; 0考核权力若不与其所承担的职责相对应,就会导 致权力滥用或难以尽责; υ考核标准若无明确规定,就会导致考核的随意性; 考核结果若不与个人目标挂钩,考核就不会被重 视,就起不到指挥棒的作用。 因此,考核要有明确的目标、标准,权力要与职 责相对应,结果要与个人目标相挂钩
2、考核是一个系统的过程 • 考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道； • 考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导 致权力滥用或难以尽责； • 考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性； • 考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重 视，就起不到指挥棒的作用。 • 因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职 责相对应，结果要与个人目标相挂钩
(1)考核内容 绩效考核从总体上而言要以企业目标为依 据,即考核内容是子目标或与目标实现有 关的工作,工作标准是计划指标或目标要 求,考核的轻重取决于该基本内容对企业 总体目标实现的重要性程度。 具体到部门,就是要以公司对该部门的要 求(部门职能和阶段性目标要求)为考核 重点。 具体到岗位,就是该部门要以对该岗位的 要求(岗位职责和任务要求)为考核重点
(1)考核内容 • 绩效考核从总体上而言要以企业目标为依 据，即考核内容是子目标或与目标实现有 关的工作，工作标准是计划指标或目标要 求，考核的轻重取决于该基本内容对企业 总体目标实现的重要性程度。 • 具体到部门，就是要以公司对该部门的要 求（部门职能和阶段性目标要求）为考核 重点。 • 具体到岗位，就是该部门要以对该岗位的 要求（岗位职责和任务要求）为考核重点
