模块一工商企业物流管理 一、应知目标考核题 (一)单项选择题 1、工商企业物流是为()的物流系统 A、社会用户提供物流服务B、企业生产经济活动提供物流支持 C、是为消费者提供物流服务 D、是为消费者和社会用户提供物流服务 2、物流企业是()的物流系统 A、为企业内部提供物流支持B、为社会用户提供物流服务 C、为消费者提供物流服务D、为企业集团内部提供物流服务 3、供应物流又称() A、输入物流B、采购物流 C、调拨物流D、销售物流 4、销售物流又称() A、输出物流B、供应物流 C、第三方物流D、调拨物流 5、下列企业中，属供应物流突出型的是() A、服装企业B、化工企业 C、汽车生产企业D、钢铁工业企业 6、下列产业中，属生产物流突出型的是() A、电力工业B、汽车工业C、化学工业D、服装工业 7、下列产业中，属销售物流突出型的是() A、电力工业B、汽车工业C、治金工业D、小百货制造业 8、零售企业物流主要是() A、供应物流B、销售物流C、回收物流D、调拨物流 (二)判断题 1、工商企业物流活动不是独立存在的，而是依附于购销活动。0 2、调拨物流是销售物流的一种形式。() 3、输出物流也叫实物配送，是最早引起人们重视的企业物流领域。()
模块一 工商企业物流管理 一、应知目标考核题 （一）单项选择题 1、工商企业物流是为（）的物流系统 A、社会用户提供物流服务 B、企业生产经济活动提供物流支持 C、是为消费者提供物流服务 D、是为消费者和社会用户提供物流服务 2、物流企业是（）的物流系统 A、为企业内部提供物流支持 B、为社会用户提供物流服务 C、为消费者提供物流服务 D、为企业集团内部提供物流服务 3、供应物流又称（） A、输入物流 B、采购物流 C、调拨物流 D、销售物流 4、销售物流又称（） A、输出物流 B、供应物流 C、第三方物流 D、调拨物流 5、下列企业中，属供应物流突出型的是（） A、服装企业 B、化工企业 C、汽车生产企业 D、钢铁工业企业 6、下列产业中，属生产物流突出型的是（） A、电力工业 B、汽车工业 C、化学工业 D、服装工业 7、下列产业中，属销售物流突出型的是（） A、电力工业 B、汽车工业 C、冶金工业 D、小百货制造业 8、零售企业物流主要是（） A、供应物流 B、销售物流 C、回收物流 D、调拨物流 （二）判断题 1、工商企业物流活动不是独立存在的，而是依附于购销活动。() 2、调拨物流是销售物流的一种形式。（） 3、输出物流也叫实物配送，是最早引起人们重视的企业物流领域。（）
4、化工企业属销售物流突出型。() 5、服装生产企业属供应物流突出型。() (三)简答题 1、举例说明工业企业物流的类型。 2、本书第一章案例“海尔的物流体系”中海尔的物流组织属哪种类型？这类物流组织 有何优缺点？ 3、供应链管理模式下的采购策略与传统采购策略有何不同？ 4、准时制(JT)产生于制造业，是否可应用于物流业？为什么？ 5、专业市场物流有何特点？ 二、应会能力测试题 案例一TCL独创的物流切换秘密 一台TC的王牌彩电从生产线下来以后，在抵达最终卖场之前，往往要旅行大半个中国， 在好几个仓库间倒腾，经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下，同 时提高运作效率，成为TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业竞的利润率甚至不及4%，而 物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担，必须从物流成本中压榨利润。 要避免重复运输，减少中间环节，减少彩电的旅行时间及成本，需要的是建立一个反应 迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL集团曾经计划投入5亿元人民币，把它覆 盖全国的近2万多家家电销售网点，改造成网络化的专业物流配送系统。按计划，先通过系 统配送TCL的产品，以后再送各个厂家的各种产品，最终建成一个连接互联网和传统商业的 社会公用平台。 事实上，以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。其自建的销售 渠道作为TC彩电销售的主力军，销量占到了总体的80%以上。据了解，TC目前在全国有 27个销售分公司，近200个经营部，7000名销售人员，17000家经销商，这无疑是一笔极 大的财富。 3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言，一旦价格战军情紧急，通过 周密发达、运转灵便的网络，只需2-3天，TCL便可完成布货。这也使得TCL有可能通过改 造其庞大的销售网络，使之承担起物流体系的功能。 然而，使一个诺大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情，在各环节必然耗费大量的 资源，这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下，渠道扁平化 似乎也就成为了不可阻挡的趋势。对于TCL而言，传统的物流管理分散于不同的部门，根据
4、化工企业属销售物流突出型。（） 5、服装生产企业属供应物流突出型。（） （三）简答题 1、举例说明工业企业物流的类型。 2、本书第一章案例“海尔的物流体系”中海尔的物流组织属哪种类型？这类物流组织 有何优缺点？ 3、供应链管理模式下的采购策略与传统采购策略有何不同？ 4、准时制（JIT）产生于制造业，是否可应用于物流业？为什么？ 5、专业市场物流有何特点？ 二、应会能力测试题 案例一 TCL 独创的物流切换秘密 一台 TCL 的王牌彩电从生产线下来以后，在抵达最终卖场之前，往往要旅行大半个中国， 在好几个仓库间倒腾，经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下，同 时提高运作效率，成为 TCL 最头痛的问题之一。因为彩电行业竞的利润率甚至不及 4%，而 物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担，必须从物流成本中压榨利润。 要避免重复运输，减少中间环节，减少彩电的旅行时间及成本，需要的是建立一个反应 迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL 集团曾经计划投入 5 亿元人民币，把它覆 盖全国的近 2 万多家家电销售网点，改造成网络化的专业物流配送系统。按计划，先通过系 统配送 TCL 的产品，以后再送各个厂家的各种产品，最终建成一个连接互联网和传统商业的 社会公用平台。 事实上，以网络著称的 TCL 拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。其自建的销售 渠道作为 TCL 彩电销售的主力军，销量占到了总体的 80%以上。据了解，TCL 目前在全国有 27 个销售分公司，近 200 个经营部，7000 名销售人员，17000 家经销商，这无疑是一笔极 大的财富。 3 万人构建的网络可谓一呼百应。TCL 的相关人士坦言，一旦价格战军情紧急，通过 周密发达、运转灵便的网络，只需 2-3 天，TCL 便可完成布货。这也使得 TCL 有可能通过改 造其庞大的销售网络，使之承担起物流体系的功能。 然而，使一个诺大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情，在各环节必然耗费大量的 资源，这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下，渠道扁平化 似乎也就成为了不可阻挡的趋势。对于 TCL 而言，传统的物流管理分散于不同的部门，根据
职能划分，采取的是分段式管理。因此，物流革新势在必行。回顾TCL的物流发展历程，可 谓经历了一番尝试和比较。 TCL拥有在彩电业内最为庞大的销售网络，有200多个机构分布在全国主要城市。这既 是TL最大的竞争优势，却也成为TCL最大的负担之一，因为如何对这些机构进行有效的物 流管理和财务监控确实比较成问题，对市场的反应一直较慢。 从1998年开始，cL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完 整的EP系统，对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中，由于各级管理 人员的水平和原有管理信息系统的局限性，这个EP系统却得不到有效运转。于是TCL只能 先上物流管理系统，即进、销、存管理系统，再上财务系统。这样一来，也能够做到对销售 网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。 虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新，但是至少每天10点以前，公司就能 对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个面上的 了解，从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断，而资金流转的速 度也比同行大概快2-4倍。 正是由于货物的流向实现了信息化管理，在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问 题，这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直 令人满意。虽然发运点成倍增加，发运量数急剧增长，但TCL物流的人员数量保持不变，而 且其运价创历史新低，为TCL节约了大量的物流成本和费用。 在目前的家电行业中，只有TCL和海尔建立了全国性的、直接配送到门店的物流体系。 在T©L“以速度打击规模”的信条下，甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速 度己经成为TCL物流模式的最大特点和优势所在。 思考题： 一般工商企业对自身物流业务有哪几种处理方法？TCL使用了哪种？为什么用这种方 法？ TCL的物流方式为企业带来了哪些好处？ 为什么在取得如此重大成果的时候，TCL还可能把业务外包给第三方物流公司经营呢？ 案例二长虹公司的物流战略 长虹公司是我国家用彩色电视机最大的生产厂商。1998年长虹实施新的物流战略计划， 将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置区域性 配送中心，在那里有计划地、集中地处理物流业务
职能划分，采取的是分段式管理。因此，物流革新势在必行。回顾 TCL 的物流发展历程，可 谓经历了一番尝试和比较。 TCL 拥有在彩电业内最为庞大的销售网络，有 200 多个机构分布在全国主要城市。这既 是 TCL 最大的竞争优势，却也成为 TCL 最大的负担之一，因为如何对这些机构进行有效的物 流管理和财务监控确实比较成问题，对市场的反应一直较慢。 从 1998 年开始，TCL 开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完 整的 ERP 系统，对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中，由于各级管理 人员的水平和原有管理信息系统的局限性，这个 ERP 系统却得不到有效运转。于是 TCL 只能 先上物流管理系统，即进、销、存管理系统，再上财务系统。这样一来，也能够做到对销售 网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。 虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新，但是至少每天 10 点以前，公司就能 对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个面上的 了解，从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断，而资金流转的速 度也比同行大概快 2-4 倍。 正是由于货物的流向实现了信息化管理，在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问 题，这也使得 TCL 有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL 与南方物流的合作一直 令人满意。虽然发运点成倍增加，发运量数急剧增长，但 TCL 物流的人员数量保持不变，而 且其运价创历史新低，为 TCL 节约了大量的物流成本和费用。 在目前的家电行业中，只有 TCL 和海尔建立了全国性的、直接配送到门店的物流体系。 在 TCL“以速度打击规模”的信条下，甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速 度已经成为 TCL 物流模式的最大特点和优势所在。 思考题： 一般工商企业对自身物流业务有哪几种处理方法？TCL 使用了哪种？为什么用这种方 法？ TCL 的物流方式为企业带来了哪些好处？ 为什么在取得如此重大成果的时候，TCL 还可能把业务外包给第三方物流公司经营呢？ 案例二长虹公司的物流战略 长虹公司是我国家用彩色电视机最大的生产厂商。1998 年长虹实施新的物流战略计划， 将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置区域性 配送中心，在那里有计划地、集中地处理物流业务
长虹公司过去采取的方法是：将工厂装配好的产品，直接送到各地从事经营的分公司， 暂时保管，然后再根据客户的订货，配送到客户所在地。不管配送件数多少，各分公司中都 必须配备送货人员和卡车。运输费用占物流费用的70%以上。 长虹公司面临这种成本压力，物流费用的上涨必然严重影响企业的竞争力，长虹公司为 了减少物流费用采用上述商物分离，和设置配送中心等物流合理化计划。 配送中心建立在分公司集中的大城市，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。 建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。 更进一步，还可实行从工厂到终端用户的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好 的成效。 思考题： 1、长虹的分销物流为什么要采取商物分离的做法？ 2、建立区域性配送中心后，长虹的产品库存是增加还是减少了？为什么？
长虹公司过去采取的方法是：将工厂装配好的产品，直接送到各地从事经营的分公司， 暂时保管，然后再根据客户的订货，配送到客户所在地。不管配送件数多少，各分公司中都 必须配备送货人员和卡车。运输费用占物流费用的 70%以上。 长虹公司面临这种成本压力，物流费用的上涨必然严重影响企业的竞争力，长虹公司为 了减少物流费用采用上述商物分离，和设置配送中心等物流合理化计划。 配送中心建立在分公司集中的大城市，一个中心可承担约 20 个分公司的商品配送业务。 建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。 更进一步，还可实行从工厂到终端用户的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好 的成效。 思考题： 1、长虹的分销物流为什么要采取商物分离的做法？ 2、建立区域性配送中心后，长虹的产品库存是增加还是减少了？为什么？