马克思主义摩论研究与建设工程重点数材 第十六章 组织创新
第十六章 组织创新
第一节 组织变革与创新 一、组织变革模式和路径 1、理性组织变革的模式 勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式。 解冻 解冻就是指在组织内部广泛宜传变革与创 新的必要性，让每个人和每个团体都能够真正 地感受到变革与创新的必要性，接受变革与创 转变 新的挑战。 这个阶段的一个核心问题就是如何削减变 冻结 革阻力，如何获取组织变革的合法性
第一节 组织变革与创新 一、组织变革模式和路径 1、理性组织变革的模式 勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式 。 解冻就是指在组织内部广泛宣传变革与创 新的必要性，让每个人和每个团体都能够真正 地感受到变革与创新的必要性，接受变革与创 新的挑战。 这个阶段的一个核心问题就是如何削减变 革阻力，如何获取组织变革的合法性
第一节 组织变革与创新 一、 组织变革模式和路径 1、理性组织变革的模式 勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式。 解冻 转变就是实施变革与创新的过程。 这个阶段有两个核心工作：一是如何设计 转变 组织变革的干预措施：二是领导和管理组织变 革，完成过渡状态的转型。 冻结
第一节 组织变革与创新 转变就是实施变革与创新的过程。 这个阶段有两个核心工作：一是如何设计 组织变革的干预措施；二是领导和管理组织变 革，完成过渡状态的转型。 一、组织变革模式和路径 1、理性组织变革的模式 勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式
第一节 组织变革与创新 一、组织变革模式和路径 1、理性组织变革的模式 勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式。 解冻 冻结是指通过加强和支持手段，使得变 转变 革与创新活动锁定成为组织的新范式和新规 范。 这个阶段的核心工作是如何评估变革的 冻结 成果，将变革制度化
第一节 组织变革与创新 冻结是指通过加强和支持手段，使得变 革与创新活动锁定成为组织的新范式和新规 范。 这个阶段的核心工作是如何评估变革的 成果，将变革制度化。 一、组织变革模式和路径 1、理性组织变革的模式 勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式
第一节 组织变革与创新 2、组织变革的四条路径 ·组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡量。 ·由此，组织变革可以划分为四条基本路径：演化、适应、改造和革命。 转型 调整 过程 结果 渐进式 演化 适应 渐进式 转型 突变式 调整 突变式 革命 改造
2、组织变革的四条路径 •组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡量。 •由此，组织变革可以划分为四条基本路径：演化、适应、改造和革命。 第一节 组织变革与创新
第一节 组织变革与创新 二、组织变革的障碍 1、认知与心理因素 对组织变革的影响因素，以往的理论研究强调的是认知的理性限制，不管组织员 工还是管理者其既有的认知图式和心理契约都会产生认知惰性和评价差异。 认知与 心理因 缺乏了解 素 组织变革 评价差异 社会与 的障碍 资源路 政治影 径依赖 响因素 因素 认知惰性
二、组织变革的障碍 1、认知与心理因素 对组织变革的影响因素，以往的理论研究强调的是认知的理性限制，不管组织员 工还是管理者其既有的认知图式和心理契约都会产生认知惰性和评价差异。 缺乏了解 评价差异 认知惰性 第一节 组织变革与创新
第一节 组织变革与创新 二、 组织变革的障碍 2、资源路径依赖因素 近年来不少研究注意到影响组织变革的认知与行为，其实与背后的资源路径 依赖性有关，如核心能力、企业家行为和组织文化等都具有路径依赖性特征。 认知与 核心能力刚性 心理因 组织变革 企业家行为选择 的路径依赖性 社会与 的障碍 资源路 政治影 径依赖 响因素 因素 企业文化的组织 记忆特征
二、组织变革的障碍 2、资源路径依赖因素 近年来不少研究注意到影响组织变革的认知与行为，其实与背后的资源路径 依赖性有关，如核心能力、企业家行为和组织文化等都具有路径依赖性特征。 第一节 组织变革与创新 核心能力刚性 企业家行为选择 的路径依赖性 企业文化的组织 记忆特征
第一节 组织变革与创新 二、组织变革的障碍 3、社会与政治影响因素 一般说来，组织变革都与众多社会因素相联系，个人利益（包括经济的和权 力的)、道德的压力以及团体心理压力等都影响着组织变革。 认知与 心理因 个人利益 素 组织变革 道德的困境 社会与 的障碍 资源路 政治影 径依赖 响因素 因素 团队心理压力
二、组织变革的障碍 3、社会与政治影响因素 一般说来，组织变革都与众多社会因素相联系，个人利益（包括经济的和权 力的）、道德的压力以及团体心理压力等都影响着组织变革。 第一节 组织变革与创新 个人利益 道德的困境 团队心理压力
第一节 组织变革与创新 表161应对变革抵触情绪的基本方法 三、组织 方法。 :般的应用条件 优点。 缺点 教有和沟通 信息缺乏或资料及分析 人们一且被说服，就往往 如果涉及的人很多， 不精确， 会帮助实施变革 就会很费时间， 1、激发组织 参与和投入· 变革的发起者所需的资 参加到变革计划中的人会 如果参与者设计了一 料不完整或者其他人的 热衷于它的实施。他们所 项不合适的变革方 反对力量强大 学握的相关信息也将被包 案，就很浪费时何 括到计划之中 感受 提供便利和支持 人们是因调整问题而反 这是处理调整问题的最好 可能耗费时问和金 碍 对。 方法。 钱，并有可能白费， 协商和同意。 有些人或有些团体将在 有时这是一条避免强烈抵 如果它提醒了其他人· 的意愿， 织成员对 变革中避受明显的损 触的简便途径 都要通过协商才顺从 忧，产生 失，而且这些团体的反 的话，组织将要付出 预期。 对力量很强大 相当高的代价 操纵和拉拢。 当其他技巧都无效或太 这是一种相对迅速、节约 为未米埋下隐患，因“ 品贵时， 时间的解决方式。 为人们可能认识到自 己被操纵了。 明示的或暗示的强制 时间紧急面且变革的发 迅速并能解决任何反抗， 如果发起者激怒了某· 起人有相当的权力 些人，就很危险。 资料米源：1.P Kotter and L.A.Schlesinger Choosing Strategies for Change.Harvard Business st. 2008. Pp.130- 139
三、组织变革过程管理 1、激发组织变革的意愿 第一节 组织变革与创新
第一节 组织变革与创新 2、创造组织共同愿景与意义给赋： ·创造共同愿景的过程，也是对组织和岗位工作意义的构建和给赋过程，意义给赋 (sensegiving)关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解” •变革领导因此而成为构建意义和诠释意义的修辞过程，其工作重点在于何时或如 何在各个层次上影响其他人对于特定组织现实的意义生成(sensemaking)。 3、获取持久变革的动力： 0创客时代的动力 ☑创新人才的特质和角色 0创新活动的人才配置
2、创造组织共同愿景与意义给赋： •创造共同愿景的过程，也是对组织和岗位工作意义的构建和给赋过程，意义给赋 （sensegiving）关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解”。 •变革领导因此而成为构建意义和诠释意义的修辞过程，其工作重点在于何时或如 何在各个层次上影响其他人对于特定组织现实的意义生成（sensemaking）。 3、获取持久变革的动力： Ø 创客时代的动力 Ø 创新人才的特质和角色 Ø 创新活动的人才配置 第一节 组织变革与创新