888 ●●●●● 8 第七章决策及其过程 第一节 决策及其类型 第二节 理性决策过程 第三节决策方法
第七章 决策及其过程 第一节 决策及其类型 第二节 理性决策过程 第三节 决策方法
●●● 第一节 决策及其类型 术壁之缺 个人 经验 决策 参谋 决策 一、决策的定义 科学 决策就是为了达到某一特定的目的 决策 而从若干个可行方素中选择一个满意方 亲的分析判断过程。 二、决策的原则 满意 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则 三、 决策的依据 信息
第一节 决策及其类型 一、决策的定义 个人 经验 决策 参谋 决策 科学 决策 二、决策的原则 决策就是为了达到某一特定的目的 而从若干个可行方案中选择一个满意方 案的分析判断过程。 三、决策的依据 满意 最优 信息 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
888 四、决策的类型 ●●●●● ●0●0 1889 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决 策 兮毯雾糗饔要性看，可把决策分为战略决策、管理决策 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 ●： 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。 ● 公决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非 程序化决策。 怂整異泰粤赣程蹙氯策可把决策分为确定型决黛、 按决策的目标。变量等是否可以用数量来表示，可将其 划分为定量决策和定性决策。 攀看蔡美是标数量的多少，可将其划分为单目标决策和
四、决策的类型 ⚫ 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决 策。 ⚫ 从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、管理决策 与业务决策。 ⚫ 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 ⚫ 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。 ⚫ 从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非 程序化决策。 ⚫ 从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、 风险型决策与不确定型决策。 ⚫ 按决策的目标。变量等是否可以用数量来表示，可将其 划分为定量决策和定性决策。 ⚫ 根据决策目标数量的多少，可将其划分为单目标决策和 多目标决策
特点分类 长期（战略层）】 中期（管理层或战术层） 短期（作业层或业务层）】 类 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 型 特 >在稳定或可控条件 ~决策方囊未来的自然状 >决策方囊未来 点 下进行的决策 态有两种或两种以上， 有自然状态有两 >决策方案未来的自 哪一种会发生是不确定 种或两种以上 然状态只有一种 的 >~自然状态发生 >各方案之间的优劣 >但各种自然状态发生的 的概率是无法估 比较和预期结果是 概率是可以估计的 计的 明确的 >决策结果只能按其概率 >存在主观不确 实现，都具有风险或客 定性的一种决策 观不确定性 工厂规模 ·劳动力戴量 ·生产数量 设备选择 库存水平 ·生产顺序 ·供应渠道 外包量 何处生产 劳工培训 ·生产速率 何时生产 ·生产与库存管理 ·物料库存控制方式 杂统类型选择
(一)长期决策与短期决策 (二)战略决策、管理决策与业务决策 (三)集体决策与个人决策 (四)程序化决策与非程序化决策 (五)确定型决策、风险型决策与不确定型决策 决策类型 决策制定技术 传统式 现代式 程序化的： 常规性，反复性决策； 组织为处理上述决策 而研制的特定过程 ❖惯例 ❖事务性常规工作 标准操作规程 ❖组织结构 分目标系统；明确 规定的信息通道 ❖运筹学 结构分析 模型 计算机模拟 ❖管理信息系统 非程序化的： 偶发的、结构不良的、 新的政策性决策；依 靠解决问题的一般思 维过程处理 ❖判断、直觉和创造性 ❖主观概率法 ❖经理的遴选和培训 探索式解决问题技术适 用于： ❖培训决策者 ❖编制人工智能程序 群体决策的优点： 提供更完整的信息 产生更多的方案 提高积极性与方案的可接受性 提高合法性 群体决策的缺点： 消耗时间与金钱 在最小共同基础上的妥协 少数人的专制 屈从压力 责任不清 特点分类 长期(战略层) 中期(管理层或战术层) 短期(作业层或业务层) 决策层总任务 制定总目标及获 取所需的资源 有效利用现有资源，满 足市场需求 最适当地配置生产能力， 执行生产作业计划 管理层次 高层 中层 基层 时间期 3年至5年或更长 1年至1.5年 小于6个月 详细程度 非常概括 概略 具体、详细 不确定性程度 高 中 低 决策变量 ▪产品线 ▪工厂规模 ▪设备选择 ▪供应渠道 ▪劳工培训 ▪生产与库存管理 系统类型选择 ▪工厂工作时间 ▪劳动力数量 ▪库存水平 ▪外包量 ▪生产速率 ▪生产品种 ▪生产数量 ▪生产顺序 ▪何处生产 ▪何时生产 ▪物料库存控制方式 类 型 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 特 点 ➢在稳定或可控条件 下进行的决策 ➢决策方案未来的自 然状态只有一种 ➢各方案之间的优劣 比较和预期结果是 明确的 ➢决策方案未来的自然状 态有两种或两种以上， 哪一种会发生是不确定 的 ➢但各种自然状态发生的 概率是可以估计的 ➢决策结果只能按其概率 实现，都具有风险或客 观不确定性 ➢决策方案未来 有自然状态有两 种或两种以上 ➢自然状态发生 的概率是无法估 计的 ➢存在主观不确 定性的一种决策
●●● 第二节 理性决策过程 88888 ● 识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 ● 。评估备选方案 作出决定 ·选择实施战略 ●监督和评估
⚫ 识别机会或诊断问题 ⚫ 识别目标 ⚫ 拟订备选方案 ⚫ 评估备选方案 ⚫ 作出决定 ⚫ 选择实施战略 ⚫ 监督和评估 第二节 理性决策过程
●●● 第三节决策方法 ●●●●0 ●●●● ●●●●0 一、集体决策方法 对别人的建议不作任何评 建议越多越好，在这个阶 鼓励每个人独立思考，广 头脑风暴法 可以补充和完善已有的建 对问题的性质不完全了解 小组成员互不通气，也不 名义小组技术 召集有知识的人，请他们 请专家对相关问题发表各 德尔菲法 选择好专家，决定专家人 数，一般10-50人较好， 拟定好意见征询表，这些 取决于决策所涉及的问题 或机会的性质
第三节 决策方法 一、集体决策方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法 对别人的建议不作任何评 价，将相互讨论限制在最 低限度内； 建议越多越好，在这个阶 段，参与者不要考虑自己 建议的质量，想到什么就 应该说出来； 鼓励每个人独立思考，广 开思路，想法越新颖、奇 异越好； 可以补充和完善已有的建 议以使它更具有说服力。 对问题的性质不完全了解 且意见分歧严重； 小组成员互不通气，也不 在一起讨论、协商，从而 小组只是名义上的； 召集有知识的人，请他们 独立思考问题，尽可能把 各自的备选方案和意见写 下来，由小组成员对全部 方案进行投票决定接受何 种方案。 请专家对相关问题发表各 自的意见，再综合意见进 行反馈，再次进行分析发 表意见，反复多次人，最 终形成专家组意见的方案。 选择好专家，决定专家人 数，一般10-50人较好， 拟定好意见征询表，这些 取决于决策所涉及的问题 或机会的性质
88 市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要 ●●●●● ●0 ● 由于市场份额和 都很多。它代表着最高利润 机会，因此企业应投入必要 铕售量都较低， 甚至出现负增长 加它的生产规模。 它只能带来较少 的现全和利润， 而维持生产能力 和竞争地位所需 的资金甚至可能 超过其所提供的 现全，从而可能 而目前的市场占有率较低，可能 成为资全的陷阱， 开发的很有前途的领城。由于高增长速 因而应采取收缩 大量投资，而较低的市场占有率只能提供少 或放弃的战略。 全，企业面临的选择是投入必要的资全，以 现全可以清 市场份颜，扩大销售量，使其转变为“明星” 企业的经营 或者不能转变时就及时放弃
二、有关活动方向的决策方法 （一）经营单位组合分析法 较高的市场占 有率为企业带 来较多的利润 和现金，而较 低的业务增长 率需要较少的 投资。因此它 所产生的大量 现金可以满足 企业的经营需 要。 市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要 的和所产生的现金都很多。它代表着最高利润 增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要 的资金，增加它的生产规模。 业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，可能 是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速 度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少 量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以 提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星” 或者不能转变时就及时放弃。 由于市场份额和 销售量都较低， 甚至出现负增长， 它只能带来较少 的现金和利润， 而维持生产能力 和竞争地位所需 的资金甚至可能 超过其所提供的 现金，从而可能 成为资金的陷阱， 因而应采取收缩 或放弃的战略
●●● 经营单位组合分析法（波士顿矩阵） ●● ● 明星 幼童 转变 放弃 业务增长率 金牛 瘦狗 清算 底高 相对竞争地位 底
⚫ 经营单位组合分析法 （波士顿矩阵） 明星 幼童 金牛 瘦狗 业 务 增 长 率 相 对 竞 争 地 位 清算 转变 放弃 高 底 高 底
(二)政策指导矩阵 8。 本身不应得到发 3888 展，但可利用它 强 应优先发展 确保能获取 们较强竟争力为 经 足够的资源， 以维持自身 其他快速发展的 营 经营单位提供资 的有利的市场地位。 金支持。 位 应分配更 应分配足够的 应缓慢放弃， 的 一中 多的资源 资源以使它们 以便收回资金 投入到赢利能 竞 以提高其 随着市场的发 力更强的经营 竞争力。 展而发展。 单位。 能 最有前途的应 应缓慢放弃，以 应尽快放弃， 力 得到迅速发展 便收回资金投入 把资金抽出来 其余的则需询 列赢利能力更强 并转移到更有 弱 汰。 的经营单位。 利的经营单位 吸引力强 吸引力中等吸引力弱 市场前景
（二）政策指导矩阵 应优先发展，确保能获取 足够的资源，以维持自身 的有利的市场地位。 应分配更 多的资源 以提高其 竞争力。 最有前途的应 得到迅速发展， 其余的则需淘 汰。 应分配足够的 资源以使它们 随着市场的发 展而发展。 应缓慢放弃，以 便收回资金投入 到赢利能力更强 的经营单位。 应缓慢放弃， 以便收回资金 投入到赢利能 力更强的经营 单位。 应尽快放弃， 把资金抽出来 并转移到更有 利的经营单位。 本身不应得到发 展，但可利用它 们较强竞争力为 其他快速发展的 经营单位提供资 金支持
三、有关活动方亲的决策方法 000 (一)确定型决策 1、线性规划法 例 30 企业拥有的资源每单位甲产每单位乙 20 品所需消耗品所需 10 原材料（斤） 20 30 水电费（元） 20 25 0 劳动力（小时） 30 20 1020 30X 单位利润（元） 9 10 解：假设该企业生产甲产品X个单位，生产乙Y个单位，到方程组： 20X+30Y≤600 ① X=14.29 20X+25Y≤500 ② Y=8.57 30X+20Y≤600 ③ Smax=514.27
三、有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策 1、线性规划法 某企业生产两种产品，所 需资源相同，但该企业资 源有限，资料如下表： 企业拥有的资源 每单位甲产 品所需消耗 每单位乙产 品所需消耗 企业拥有资源 的限制条件 原材料（斤） 20 30 600 水电费（元） 20 25 500 劳动力（小时） 30 20 600 单位利润（元） 9 10 — 解：假设该企业生产甲产品X个单位，生产乙Y个单位，列方程组： 20X＋30Y≤600 ① 20X＋25Y≤500 ② 30X＋20Y≤600 ③ X＝14.29 Y＝8.57 Smax=514.27