第三章营销风险识别分析 学习目标 1、熟悉营销风险识别的步骤； 2、掌握营销风险感知识别的方法； 3、掌握营销风险分析识别的方法； 4、掌握营销风险排查的过程和方法； 5、掌握购买风险、营销风险、生产风险的特点。 营第有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 学习目标 1、熟悉营销风险识别的步骤； 2、掌握营销风险感知识别的方法； 3、掌握营销风险分析识别的方法； 4、掌握营销风险排查的过程和方法； 5、掌握购买风险、营销风险、生产风险的特点。 第三章 营销风险识别分析
引例 丰田汽车召回 营销有风险
营销有风险 时时要防范 引例 丰田汽车召回
丰田汽车召回 在丰田的崛起的路上，其独特的经营策略起到了至为关键的作用。在 丰田的配套体系中，最核心的就是“零部件通用化”，以及“紧密供应 商管理体系” 。即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应，以此形 成规模效应，提高质量、降低成本、缩短交货时间，使得丰田可以有效 控制成本和质量。这一策略在崛起的初期，使得丰田可以迅速地扩大自 己的产能优势，以低成本敲开国际汽车市场，特别是美国汽车市场的大 门。 然而，当丰田的产量迅速上升到全球第一的时候，这一模式的弊端 就暴露无遗：与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应，一家 供应商出问题会引起连锁反应；而且，与经销商过分密切的关系可能会 妨碍采购过程的最优化。另一方面，随着韩国、中国等新兴经济体制造 业的崛起，日本企业面临的竞争压力日渐增大，日本企业不得不削减成 本以提高产品竞争力，成本控制带来的品质下降几乎是无法避免的。 作为全球最大的汽车企业，同时也是全球最成功的汽车企业之一，丰田 汽车最近可谓流年不利，接连遭遇多起召回事件：2010年1月21日爆发 “踏板门”事件，2月4日又传出混合动力车型普锐斯的刹车系统出现问 题 〉时时要防范
营销有风险 时时要防范 丰田汽车召回 在丰田的崛起的路上，其独特的经营策略起到了至为关键的作用。在 丰田的配套体系中，最核心的就是“零部件通用化”，以及“紧密供应 商管理体系”。即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应，以此形 成规模效应，提高质量、降低成本、缩短交货时间，使得丰田可以有效 控制成本和质量。这一策略在崛起的初期，使得丰田可以迅速地扩大自 己的产能优势，以低成本敲开国际汽车市场，特别是美国汽车市场的大 门。 然而，当丰田的产量迅速上升到全球第一的时候，这一模式的弊端 就暴露无遗：与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应，一家 供应商出问题会引起连锁反应；而且，与经销商过分密切的关系可能会 妨碍采购过程的最优化。另一方面，随着韩国、中国等新兴经济体制造 业的崛起，日本企业面临的竞争压力日渐增大，日本企业不得不削减成 本以提高产品竞争力，成本控制带来的品质下降几乎是无法避免的。 作为全球最大的汽车企业，同时也是全球最成功的汽车企业之一，丰田 汽车最近可谓流年不利，接连遭遇多起召回事件：2010年1月21日爆发 “踏板门”事件，2月4日又传出混合动力车型普锐斯的刹车系统出现问 题
2010年1月26日，丰田公司正式宣布，由于电子油门系统机械方面的 原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的现象， 因此将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型，召回总量 达230万辆。而在表示电子袖门踏板存在机械缺陷问题之前，丰田曾表 示汽车自然加速的原因在于使用了不合适的脚垫，因为这种脚垫能粘在 油门踏板上，因此在2009年11月就召回了426万辆丰田和雷克萨斯牌汽 车。 接着，召回“大火”又蔓延至欧洲。丰田欧洲公司2010年1月29日表 示，该地区可能有至多180万辆汽车将被召回，以便对油门踏板问题进 行处理。该公司称，受影响的车型包括Aygo、iQ、yaris、Auris, Corolla、Verso、.Avensis以及RAV4,且2005年2月至2010年1月期 间生产的所有汽车都在召回范围之内，具体批次取决于车型。“踏板门 的余波未平，混合动力车型普锐斯又遭遇了“刹车门”，一些普锐斯车 主说，当车辆在颠簸路面或冰面上制动时，电子制动似乎效果不佳，车 辆会发生侧倾。日本国士交通省证实，在2009年7月干叶县发生的一起 交通事故中，一辆据称刹车有问题的普锐斯车从后面撞上了一辆等红灯 的汽车。 营第有风险 时时要防色
营销有风险 时时要防范 2010年1月26日，丰田公司正式宣布，由于电子油门系统机械方面的 原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的现象， 因此将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型，召回总量 达230万辆。而在表示电子油门踏板存在机械缺陷问题之前，丰田曾表 示汽车自然加速的原因在于使用了不合适的脚垫，因为这种脚垫能粘在 油门踏板上，因此在2009年11月就召回了426万辆丰田和雷克萨斯牌汽 车。 接着，召回“大火”又蔓延至欧洲。丰田欧洲公司2010年1月29日表 示，该地区可能有至多180万辆汽车将被召回，以便对油门踏板问题进 行处理。该公司称，受影响的车型包括Aygo、iQ、yaris、Auris、 Corolla、Verso、Avensis以及RAV4，且2005年2月至2010年1月期 间生产的所有汽车都在召回范围之内，具体批次取决于车型。“踏板门” 的余波未平，混合动力车型普锐斯又遭遇了“刹车门”，一些普锐斯车 主说，当车辆在颠簸路面或冰面上制动时，电子制动似乎效果不佳，车 辆会发生侧倾。日本国土交通省证实，在2009年7月千叶县发生的一起 交通事故中，一辆据称刹车有问题的普锐斯车从后面撞上了一辆等红灯 的汽车
丰田近期召回数量将超过800万辆。而丰田公司最新快报显示，丰田 集团2009年度全球销量为781.3万辆，也就是说其召回数量将大大高于 其去年的营销数量。不断爆发的一轮又一轮的召回事件已经对丰田公司 这个日本制造业的旗帜企业造成了不可挽回的恶劣影响。这是丰田创始 以来最大的一次汽车召回事件，已经对其品牌造成了巨大影响，现在丰 田在美国等地市场的销量已经出现大幅度下滑。竞争对手纷纷乘虚而入。 丰田在美国市场份额下降至第三位，紧随通用和福特之后。 目前，丰田在美国等地市场的销量已经出现大幅度下滑，2010年1月 份在美国市场销量同比骤降16%，2月份将继续下降。召回事件还直接 影响到了丰田在资本市场上的表现。自2010年1月21日爆发“踏板门” 事件以来，丰田股价已经暴跌22%.丰田，这个日本制造业皇冠上的 明珠， 已经黯然蒙尘，风光不再。 本文摘引自：腾讯汽车：“踏板门”引发全球召回， 丰田遭遇信任危机 分析要点： 1、简述导致丰田一系列召回事件的根本原因是什么？ 2、为什么丰田公司没有及时识别设计和生产环节的风险？ 3、简要分析一下丰田汽车召回的失和得。 管销有风险 》时时要防范
营销有风险 时时要防范 丰田近期召回数量将超过800万辆。而丰田公司最新快报显示，丰田 集团2009年度全球销量为781.3万辆，也就是说其召回数量将大大高于 其去年的营销数量。不断爆发的一轮又一轮的召回事件已经对丰田公司 这个日本制造业的旗帜企业造成了不可挽回的恶劣影响。这是丰田创始 以来最大的一次汽车召回事件，已经对其品牌造成了巨大影响，现在丰 田在美国等地市场的销量已经出现大幅度下滑。竞争对手纷纷乘虚而入。 丰田在美国市场份额下降至第三位，紧随通用和福特之后。 目前，丰田在美国等地市场的销量已经出现大幅度下滑，2010年1月 份在美国市场销量同比骤降16%，2月份将继续下降。召回事件还直接 影响到了丰田在资本市场上的表现。自2010年1月21日爆发“踏板门” 事件以来，丰田股价已经暴跌22%……丰田，这个日本制造业皇冠上的 明珠，已经黯然蒙尘，风光不再。 ——本文摘引自：腾讯汽车：“踏板门”引发全球召回， 丰田遭遇信任危机 分析要点： 1、简述导致丰田一系列召回事件的根本原因是什么？ 2、为什么丰田公司没有及时识别设计和生产环节的风险？ 3、简要分析一下丰田汽车召回的失和得
第一节营销风险识别步骤与方法 、 营销风险识别步骤 营销风险识别作为营销风险管理过程的第一阶段，所要回答的主要问 题是： 哪些营销风险需要考虑？ 导致损失的营销风险事故有哪些？ 引起营销风险事故的主要原因和条件是什么？ 营销风险事故所导致的后果将会如何？ 识别营销风险的方法有哪些？ 如何增强识别营销风险的能力？ 通过营销风险识别，了解面临的各种营销风险和致损因素，其目的之 就是为了便于衡量营销风险的大小，目的之二是为了选择最佳的营销 风险处理方案。 营销有风险 〉时时要防范
营销有风险 时时要防范 第一节 营销风险识别步骤与方法 一、营销风险识别步骤 营销风险识别作为营销风险管理过程的第一阶段，所要回答的主要问 题是： 哪些营销风险需要考虑？ 导致损失的营销风险事故有哪些？ 引起营销风险事故的主要原因和条件是什么？ 营销风险事故所导致的后果将会如何？ 识别营销风险的方法有哪些？ 如何增强识别营销风险的能力？ 通过营销风险识别，了解面临的各种营销风险和致损因素，其目的之 一就是为了便于衡量营销风险的大小，目的之二是为了选择最佳的营销 风险处理方案
通过营销风险识别，了解面临的各种营销风险和致损因素，其一可以 对营销宏观环境引起的难以衡量的指标进行观测跟踪，以便选择最佳的 营销风险预警方案。其二可以对营销微观环境引起的指标进行衡量，为 营销风险的预警和控制提供决策依据。 营销风险识别的实施过程可以由如下结构组成： 风险分析基础 潜在限制条件 业务分析报告 企业销售风险管理文化 基准假设分析 企业销售风险管理资源 非确定性事件 企业销售风险管理自身因素 历史事件经验教训 企业销售风险管理规划 解决问题事项 风险识别 风险识别工具 风险识别报告 风险提示列表 企业销售风险登记手册 风险数据库 流程图管理 风险问卷 图3-1风险识别步骤 营第有风险
营销有风险 时时要防范 通过营销风险识别，了解面临的各种营销风险和致损因素，其一可以 对营销宏观环境引起的难以衡量的指标进行观测跟踪，以便选择最佳的 营销风险预警方案。其二可以对营销微观环境引起的指标进行衡量，为 营销风险的预警和控制提供决策依据。 营销风险识别的实施过程可以由如下结构组成： 风险识别 风险分析基础 业务分析报告 基准假设分析 非确定性事件 历史事件经验教训 解决问题事项 潜在限制条件 企业销售风险管理文化 企业销售风险管理资源 企业销售风险管理自身因素 企业销售风险管理规划 风险识别工具 风险提示列表 风险数据库 流程图管理 风险问卷 风险识别报告 企业销售风险登记手册 图3-1 风险识别步骤
二、 营销风险识别方法 (一)组织图分析 (二)财务报表及原始营销资料分析 (三)首要风险指标和扩大触发器 首要风险指标，是提供对潜在事项（如燃料价格、投资者证券账中的 成交量、网站的流量)进行定性或淀量的计量方法。为了能发挥作用， 首要风险指标表现可以火及时地为管理者使用。 触发器是一种特殊类型的存储过程，该存储过程响应特定的事件。为 了有效，扩大触发器需要确定在什么时间通知管理人员，通知时间的安 排建立在管理人员认为采取措施需要花多少时间的基础上，如表3-1所 示。 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 二、营销风险识别方法 （一）组织图分析 （二）财务报表及原始营销资料分析 （三）首要风险指标和扩大触发器 首要风险指标，是提供对潜在事项（如燃料价格、投资者证券账户的 成交量、网站的流量）进行定性或定量的计量方法。为了能发挥作用， 首要风险指标表现可以及时地为管理者使用。 触发器是一种特殊类型的存储过程，该存储过程响应特定的事件。为 了有效，扩大触发器需要确定在什么时间通知管理人员，通知时间的安 排建立在管理人员认为采取措施需要花多少时间的基础上，如表3-1所 示
表3-1 首要风险指标和扩大触发器 业务单元 计量 目标和容限 潜在风险 首要目标 业务单元的扩 目标 方法 大触发器 在主要区 每个 日标：在促销活 消费者信心 消费者信心指 消费者信心降 域利用超 商店 动期间每个商店每 降低，导致 标 低超过5% 级市场连 每月 月售出1000件新产 对产品购买 锁开展产 售出 量的减少 促销活 的产 容限：每个商店每 动 品数 月售出900一1250 件新产品 创造和维 成功 目标：每月0次 未经授权的 有卖主或第三 有第三方识别 持强有力 侵扰 容限：每月0次 个人通过互 方公开的、在 出的新关键弱 的安全措 的次 联网端口访 公司核心操作 施，低于 问公司的系 系统中发现的 对系统的 统 弱点，未经授 外部侵扰 权尝试的次数 维持稳定 高 目标：高级营销员 高级营销员 高级营销员的 高级营销员在 的、高质 营销 的流动率小于10% 辞职 士气 年度调查中回 量的营销 员 容限：2%-12% 答为“非常不 员 流动 满意”或“不 率 满意” 营销有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 表3-1 首要风险指标和扩大触发器 业务单元 目标 计量 方法 目标和容限 潜在风险 首要目标 业务单元的扩 大触发器 在主要区 域利用超 级市场连 锁开展产 品促销活 动 每个 商店 每月 售出 的产 品数 目标：在促销活 动期间每个商店每 月售出1000件新产 品 容限：每个商店每 月售出900—1250 件新产品 消费者信心 降低，导致 对产品购买 量的减少 消费者信心指 标 消费者信心降 低超过5% 创造和维 持强有力 的安全措 施，低于 对系统的 外部侵扰 成功 侵扰 的次 数 目标：每月0次 容限：每月0次 未经授权的 个人通过互 联网端口访 问公司的系 统 有卖主或第三 方公开的、在 公司核心操作 系统中发现的 弱点，未经授 权尝试的次数 有第三方识别 出的新关键弱 点 维持稳定 的、高质 量的营销 员 高级 营销 员的 流动 率 目标：高级营销员 的流动率小于10% 容限：2%-12% 高级营销员 辞职 高级营销员的 士气 高级营销员在 年度调查中回 答为“非常不 满意”或“不 满意
(四)环境分析 (五)流程图分析 营销战略决策 制定营销策略 (市场调查→市场细分→选择目标市场一→市场定位)（产品策略一价格策略一→渠道策略→促销组合策略） 推销活动 合同洽谈 (访前准备一推销介绍一→处理拒蹈→促成交易) (客户审查一条款确定一→合同履行→变更、解除、担保) 备货 发运办理 生产加工或进货→检查货物→催促提货) （发货分析单→货物检验一→联系车船一→装车船一→投保通知) 结算 销售服务 (确定结算方式→准备结算依据一结算一物对) (售前服务→售中服务一售后服务)】 图3-2营销业务流程 营第有风险 时时要防范
营销有风险 时时要防范 （四）环境分析 （五）流程图分析 （生产加工或进货→检查货物→催促提货） （发货分析单→货物检验→联系车船→装车船→投保→通知） 营销战略决策 制定营销策略 结 算 销售服务 备 货 发运办理 推销活动 合同洽谈 (市场调查→市场细分→选择目标市场→市场定位) (产品策略→价格策略→渠道策略→促销组合策略) (访前准备→推销介绍→处理拒绝→促成交易) (客户审查→条款确定→合同履行→变更、解除、担保) （确定结算方式→准备结算依据→结算→核对） （售前服务→售中服务→售后服务） 图3－2 营销业务流程