通用电器公可的成略计划 通用电器公可是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近0万人，适、销售和维修 的产品约13万种，其种包括飞机引零、核子反应堆、医疗器板、塑料和家用电器等，业务 范围追及14H个国家和地区。1978年，公司的销售额的达200亿美元，利润超过了10亿美 元，其中0%来自国际市场. 战略计划的由米 由于通用电器公司的规核越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面 临着以下儿个关键月题：一是冒一定的风险使利陶迅速增长，还是使利润特续不断低违增长？ 二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以 加强对整个公司的控制？三是如何对付环境，技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选 择了刊洞高速增长的经营战略。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、或治、经 济、技术和国际上的各种挑战？通用电器公可的答案是需要制定战略性计划： 通用电器公可管理制度的演变大体经过了三个阶段！ (1》60一70年代的分权时期，促速了该公司的增长和经营的多样化。 2)70年代的战略计划的制定，使公可扩大了规模，增加了产品的种类并使利澜持候不 断地增长。面战略计划的盈点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要 和整个公司的财源分配战略结合起米。 ③》80年代公可述入了第三个时期，即战略经营管理时期。在0年代，通用电器公司 有一个高度分权的利洞中心结构。这种结构共分4层，最下层是事业部，共有175个，每个 事业部都有一个利铜中心，这些事业部由45个部管辖。45个部又由0个大组管辖，这10 个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部分的销售根，一般不 超过5000万6000方美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部：当时， 通用电器公司占统治陆位的管理智学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理得起来 的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在的年代曾大大足进了公可的发晨。 随后通用电器公司绿到了一个新问愿，即公司的睛售额大幅度增长了，们每股的红利并 没有随着增长，与此同时，公可的投资报侧率也下降了， 出现这种情况的限因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之阿在竞相使用各种资潭时 发生了重复努力②在繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途透行充分的比较就进行投资， 而实际上并幸所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长，但由于这些
通用电器公司的战略计划 通用电器公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近 40 万人，制造、销售和维修 的产品约 13 万种，其种包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务 范围遍及 144 个国家和地区。1978 年，公司的销售额约达 200 亿美元，利润超过了 10 亿美 元，其中 40％来自国际市场。 战略计划的由来 由于通用电器公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面 临着以下几个关键问题:一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断低速增长? 二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以 加强对整个公司的控制?三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战?经过研究，公司选 择了利润高速增长的经营战略。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经 济、技术和国际上的各种挑战？通用电器公司的答案是需要制定战略性计划。 通用电器公司管理制度的演变大体经过了三个阶段： (1)60——70 年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化。 (2)70 年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模，增加了产品的种类并使利润持续不 断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要 和整个公司的财源分配战略结合起来。 (3)80 年代公司进入了第三个时期，即战略经营管理时期。在 80 年代，通用电器公司 有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分 4 层，最下层是事业部，共有 175 个，每个 事业部都有一个利润中心。这些事业部由 45 个部管辖，45 个部又由 10 个大组管辖，这 10 个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部分的销售额，一般不 超过 5000 万---6000 万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。当时， 通用电器公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理得起来 的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在 60 年代曾大大促进了公司的发展。 随后通用电器公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并 没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。 出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时 发生了重复努力。②在繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资， 而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些
企业可能在将来按海汰，因此，不需要大量授资：而另一些企业因为很有发展前逸，则应为 其今后的发展大量投货。 鉴于上述情况，通用电墨公司开始革放角新。从0年代初期开始，公司制定战略性计 划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。 制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上说。通用电器公可在传统的事业都和大组的机构上，又建立了一种制定计 划的结构一一战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战 略经营单位，全公司共建立了3个战略（计）经营单位。从定义上米说，一个战略（计划） 经营单位，必须有一致的业务、相同的竟争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制 迹、设计、财务和经销)，所有些都由战略（计）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划） 营单位之后，通用电器公可司就形成了双重结构和双重任务，即建的战略（计划经营单位是计 划机构。其职责是制定战略。原有的组织机构的任务是执行战略。 例如，公司的大型蒸气轮机部是一个度大的组织，其年销售颜近10亿美元，此外，公 司还有一个燃气轮机部，其线模为前者的一半。虽然这两个都根庞大，但都不是计划部门或 战略（计划）轻营单位，计划的制定工作是在统辖这两个部（以及其他部）的轮机业务大组一级 进行，也瓷是说，这个轮机业务大组是个战略（计划）位。这个大组的战略思想。是向全世 界的工业和公用事业用户供发电设备。大型蒸气轮机的功率高，而燃气轮机的转点是灵，将 两者包括在一个战略（计）经营单位之内，就可使它们相辅成，面不是相互竞争。 又如，通用电器公司用两种牌子通用电器和“热点”》。销售包括电浓箱、洗衣机设备 在内的全套家用电器设备。为了有效的进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不洞的部 门之内。这个大组便成为一个战略（计知经营单位。这既可使公司对顾客有一个内外一致 的战略，又可使公可具有业务上的敏感性。这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用 在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的各个部和事业部被划 入一个工业零件大组事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共 同点。每个部和事业部都在它的独特的领城内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计 )经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部都划进工业零作大组的 目的，是为了便于在生产上透行控制。而不是为了成为一个制定计划的机构。 建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序，制定战略计划的程 序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时。通用电器公司考虑到杜会 经济、政治和技术发展趋势，在过去和将米如何影响到市场、顾客、竟争对手和供应厂商
企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资；而另一些企业因为很有发展前途，则应为 其今后的发展大量投资。 鉴于上述情况，通用电器公司开始革故鼎新。从 70 年代初期开始，公司制定战略性计 划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。 制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计 划的结构——战略(计划)经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战 略经营单位，全公司共建立了 43 个战略(计划)经营单位。从定义上来说，一个战略(计划) 经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能(制 造、设计、财务和经销)，所有些都由战略(计划)经营单位的经理负责。在建立了战略(计划） 营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即建的战略(计划)经营单位是计 划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。 例如，公司的大型蒸气轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近 l0 亿美元，此外，公 司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都很庞大，但都不是计划部门或 战略(计划)经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部(以及其他部)的轮机业务大组一级 进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略(计划）位。这个大组的战略思想，是向全世 界的工业和公用事业用户供发电设备。大型蒸气轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵，将 两者包括在一个战略(计划)经营单位之内，就可使它们相辅成，而不是相互竞争。 又如，通用电器公司用两种牌子(通用电器和“热点”)。销售包括电冰箱、洗衣机设备 在内的全套家用电器设备。为了有效的进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部 门之内。这个大组便成为一个战略（计划)经营单位。这既可使公司对顾客有一个内外一致 的战略，又可使公司具有业务上的敏感性。这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用 在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的各个部和事业部被划 入一个工业零件大组事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共 同点。每个部和事业部都在它的独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略(计 划)经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的 目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。 建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序，制定战略计划的程 序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、 经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商
并由此可找出发展机会和对公可的威肺。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、 设计、生产、睛售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本会司的强点和网点。当分析 到金业目标时，应考虑到公可股东、货方，顾客、雇员、供应商、政府和社会的期望，并辨 别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展，总之，这个过程所强调的是进行全面的分析， 在分析时将一切因素考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的成略 例如，在0年代，通用电暑公司的机件推修业务部的任务，仅限于修理本公可在美国 卖出超过保修期的电动机、变压器和断路。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非 通用电器公司产品一电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务 扩大到了全世界，在过去的几年中，年销售额和利润都长了0%以上。 又如，在0年代的无线电业务方面，通用电器公司的竟争对手有美国无线电公司、飞 量公司、齐尼思和爱默森公司。这些竟争手今天都从市场上消失了，因为这些公司认为他们 的任务是生产和制造无线电。与此相比，通用电器公司认为自己的任务是供应无线电，该公 司将无线电业务扩大到国外，从远东的侯应厂商里得到无线电。由于生产和供应的这两种战 略上的整别，就使得通用电器公司在今天的无线电工业中，处于遥遥衡先的地位。 再如，通用电器公可现在在向市场供应喷气式飞机的引草方面取得了很大的成功，这是 由于公司生产了对路的产品：而能够生对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。 经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音水平，化学污染。 燃料节的、第一生产成本、服务能力等方面的全要求，己大大不同于70年代初期了。通用 电器公可认为：也们对这些问思的综合考虑，应归功于战略计划的制定。 制定战略计划过程中的各个分析步理，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化 生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广福公司，这使得 通用电器公可在广播和可视电报方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是 由于通过战略性的分析，领计到在这方面有发根机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是 出自战略上的考虑，这次兼并使阁通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的电 位。 在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要线定一些共同迹守的原侧，以保证计划 的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明 1》所有管理人员露要参如线略计划的制定和学习。通用电器公可的320名高级管理人 员，要集中4天时间研究和制定战略计划。28名未来的计划人员，要集中用2周时阿全都 宽成战略
并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、 设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析 到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应商、政府和社会的期望，并辨 别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析， 在分析时将一切因素考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。 例如，在 60 年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国 卖出超过保修期的电动机、变压器和断路。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非 通用电器公司产品——电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务 扩大到了全世界，在过去的几年中，年销售额和利润都长了 20％以上。 又如，在 60 年代的无线电业务方面，通用电器公司的竞争对手有美国无线电公司、飞 歌公司、齐尼思和爱默森公司。这些竞争手今天都从市场上消失了，因为这些公司认为他们 的任务是生产和制造无线电。与此相比，通用电器公司认为自己的任务是供应无线电。该公 司将无线电业务扩大到国外，从远东的供应厂商里得到无线电。由于生产和供应的这两种战 略上的差别，就使得通用电器公司在今天的无线电工业中，处于遥遥领先的地位。 再如，通用电器公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是 由于公司生产了对路的产品：而能够生对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。 经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是 5 年多，还认识到今天对噪音水平、化学污染、 燃料节约、第一生产成本、服务能力等方面的全要求，已大大不同于 70 年代初期了。通用 电器公司认为：他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。 制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化 生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得 通用电器公司在广播和可视电报方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是 由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是 出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地 位。 在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划 的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明： (1)所有管理人员都要参加战略计划的制定和学习。通用电器公司的 320 名高级管理人 员，要集中 4 天时间研究和制定战略计划。428 名未来的计划人员，要集中用 2 周时间全部 完成战略
计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受】天了解战略计划的视所训练。公 可认为。这种时间代价虽燃大，但却是成功的关健。 2)制定计划时阿表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不月的发展机会分 配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资 源，是为了从物顺上保证战略性计划的实蔬。 ③》用授簧矩阵图（又称业务屏）来表明投资的轻重缓急。每年通用电器公司都用矩阵 安排自己的授货，战略计划经营单位用横轴估价工业的吸引力，用枫帕米估价自己的企业在 该行业中的竟争力量。对授货增长类的企业在授货时予优先盟顾。对选择增长类的企业（即 还有一定发展前途的企业)投资时样在第二位。面对选择盈利类则要求它们在投资同利润间 保持平衡。对业务菱缩类的企业，则逐渐攆国投资。公可认为，关健的月题是如何衡量工业 的吸引力和企业本身的力量：为了解决这个问题，公可应用了多种因素估计表，对与外界各 种因素和本企业本身的力量有了精确的估价底战略计划经营单位的经理就有了做出决策的 信心. (4)对战略计划经营单位的经理人员实行奖局制度。对于战略计划经营单位经理人员 的考核，主要是看这些经理人员对通用公司的全面贡献，对投资增长类的企业经理人员来说， 当他们的行动和计划能为全公可带来长远利登时：他们会得更多的奖。另一方而，对于业 务菱缩类金业的经理人员来说，奖的多少主要是看这些经理人员能否在短明内为公可嫌到 更多的利润，把奖奶与战略性的任务联系园米，有助于克服那种不顺企业本身的实际潜力而 使业务言目增长的横向。 80年代的战略管理 为了应付迅建变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组凯这两重结构。为了应付 日整扩大的提核，公可建立了一个新的管理层一二大部。这个管理层介于公同执行办公室和 每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部业产品和 零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部和其触国际公可。其中规颅最小的 现他国际公司，年销售额为10亿美元，其他大部有些年销售额超过0亿美元。大部的战略 不仪包括向各战略计划经营单位的分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务 范围之外制定业务发展计划。为了处理更如复杂的业务，公司已将原在一个管理层制定战略 性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计刻，基至在不同的业务之间制定战略性计划： 现在公司有0一50个战略（计划经营单位的计划之外，还有6个大部的略性计划和1个全 公可的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的馀合，每个管理层的计划都有不同
计划的制定工作。在全公司 1 万名各级经理人员，要接受 1 天了解战略计划的视听训练。公 司认为，这种时间代价虽然大，但却是成功的关键。 (2)制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分 配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资 源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。 (3)用投资矩阵图(又称业务屏幕)来表明投资的轻重缓急。每年通用电器公司都用矩阵 安排自己的投资。战略计划经营单位用横轴估价工业的吸引力，用纵轴来估价自己的企业在 该行业中的竞争力量。对投资增长类的企业在投资时予优先照顾，对选择增长类的企业(即 还有一定发展前途的企业)投资时排在第二位。而对选择盈利类则要求它们在投资同利润间 保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。公司认为，关键的问题是如何衡量工业 的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。对与外界各 种因素和本企业本身的力量有了精确的估价底战略计划经营单位的经理就有了做出决策的 信心。 （4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员 的考核、主要是看这些经理人员对通用公司的全面贡献。对投资增长类的企业经理人员来说， 当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时：他们会得更多的奖励。另一方面，对于业 务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到 更多的利润，把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而 使业务盲目增长的倾向。 80 年代的战略管理 为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这两重结构。为了应付 日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层一二大部。这个管理层介于公司执行办公室和 每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分 6 个大部，即；消费品和服务大部业产品和 零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部和其他国际公司。其中规模最小的 犹他国际公司，年销售额为 10 亿美元；其他大部有些年销售额超过 40 亿美元。大部的战略 不仅包括向各战略计划经营单位的分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务 范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的业务，公司已将原在一个管理层制定战略 性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。 现在公司有 40—50 个战略(计划)经营单位的计划之外，还有 6 个大部的略性计划和 1 个全 公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同
的范围。例如，果整个公可的增长指标要快于国民生产总值，那么消贵品和服务大部的增长 指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指 标，瓷应该快于整个电视业。公可用以下例子来说明。在不同的范围内如何增添价值：在业 务发展战略中，生产电视机的金业可以考虑将业务伸入邻近的视听设备领域。酒费品和服务 大部可考虑将业务伸入旅游服务领。而整个公可可以考虑把多样化的经营发展到农业领域， 总之，公可认为，不月范围，新增添的价植和统一的蛋标，这三者是制定层次战略性计划的 中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。 处理复索业务的第二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定货 源计划。在公可和大部一级，公可对各不月业务部门的职能一一财务、人事，技术，生产和 销售等进行考黎，以求找出节省资源的方法。例如，公司的工业产品和零件大部准备相助其 下属的战略计划经营单位扇佣和训练电子工程师，因该大部认为，整个大部总比每个下属的 战暗（什划）经营单位有更多的擅罗人才的机会。又如，在主要家用电器大组里，建立了1 个“超级采购队伍”，这个队伍负有为整个消贵品和服务大部中各战略计划经营单位采购的 责任。再如，工业销售部是一支重要的销售力量，30个产品事业部可通过这个部的销售网 将自己的产品销往000个地方。总之，根据具体情况，组织大规核的销售力量，分享实验 室以及进行大规横的采购，都可节省资源。 在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电器公司正试图将世界范 围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。 通用电器公司认为，从60年代的分权管理发展到0年代的战略性计划的制定，叉发展 到8则年代的战略性经营管理。由于这种管理制皮的演变，适应了会司规模和经营多样化的 发展，因而给公司带来了巨大利监，为了管理像通用电器公司这样规横巨大的多样化的企业， 公可还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序，管理的结构和管理制度固然重要， 但同样重要的是，还需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员逢够从战略上去思考 问题。 月题 请分析通用公司是如何根据环境的变化米调整自身经营战略的
的范围。例如，果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长 指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指 标，就应该快于整个电视业。公司用以下例子来说明，在不同的范围内如何增添价值：在业 务发展战略中，生产电视机的企业可以考虑将业务伸入邻近的视听设备领域。消费品和服务 大部可考虑将业务伸入旅游服务领，而整个公司可以考虑把多样化的经营发展到农业领域。 总之，公司认为，不同范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制定层次战略性计划的 中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。 处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资 源计划。在公司和大部一级，公司对各不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和 销售等进行考察，以求找出节省资源的方法。例如，公司的工业产品和零件大部准备帮助其 下属的战略计划经营单位雇佣和训练电子工程师。因该大部认为，整个大部总比每个下属的 战略(计划)经营单位有更多的搜罗人才的机会。又如，在主要家用电器大组里，建立了 1 个“超级采购队伍”，这个队伍负有为整个消费品和服务大部中各战略计划经营单位采购的 责任。再如，工业销售部是一支重要的销售力量，30 个产品事业部可通过这个部的销售网 将自己的产品销往 5000 个地方。总之，根据具体情况，组织大规模的销售力量，分享实验 室以及进行大规模的采购，都可节省资源。 在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电器公司正试图将世界范 围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。 通用电器公司认为，从 60 年代的分权管理发展到 70 年代的战略性计划的制定，又发展 到 80 年代的战略性经营管理。由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的 发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理像通用电器公司这样规模巨大的多样化的企业， 公司还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序，管理的结构和管理制度固然重要， 但同样重要的是，还需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考 问题。 问题 请分析通用公司是如何根据环境的变化来调整自身经营战略的