邯解的“棋报市场核算，实行成本否决” 河北省邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢是1958年建设的老厂。1990年，邯钢与其他钢铁 企业一样，面临内部成本上升、外部市场我软的双重压力，经济效丝大而积滑坡。当时生产 的帕个品种有6个亏损。总厂己到了难以为雅的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显 示出盈利，个人奖金飄发，感受不到市场的压力。违成这一反差的主要原因，是当时厂内楼 算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反肤不出产品实际成本和企业真实效率。总厂 包摸了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之同的较大价差，职责不清，考核不严、干好 干坏一个样.为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心 的全业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元，接着从1991一1995年，邯钢共实现利 洞21,5亿元，是“七五”期间的5,9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使即钢由过去一 个一般的地方中型钢铁全业跃居全国1山家特大型钢铁企业行列： 邯钢在实行管理体制政革的5年时间，实现的效益和钢产量己经超过了前2年的总和。 这巨大的力量米自何处？椰钢的职工喜秋用“当一份家，理一份财。担一份责任。享受一份 利登”四句话来概括能们的作用，而使邯钢人体验到由“当家理财”面“当家做主”的新型 主人酯地位的。正是“模报市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计 资料分析，邯钢这5年实现的21,5亿元利响中，有8亿元，占5年利润总额的37.2%， 是2.8万名邯钢围工靠挖潜降成本增效而阁来的，S年米，邱钢在单材料不斯灌价的情况 下，吨钢成本以平均每年4%强的速度在下降。邯解通过将成本责任和每个职工紧紧期在一 起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人 为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成木中心责任体制的威力， 邯绷“核飘市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的 “正算法”改变为以市场价格为依暴的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始， 技厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利调开始，按厂内 工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以 国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的 效拉，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进葡对每一个产品都定出“蹦一能摸得 着”的目标成本和目标利闲等项指标，保正各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不 同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要酸到不略钱或微利，原来盈利的 产品要做到增如盈利。对成本降不下来的产品：停止生产。四是明确目标成本的各项指标是
邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决” 河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)是 1958 年建设的老厂。1990 年，邯钢与其他钢铁 企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产 的舶个品种有 26 个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显 示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核 算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂 包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严、干好 干坏一个样。为此，邯钢从 1991 年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心 的企业内部管理体制改革，当年实现利润 5000 万元。接着从 1991—1995 年，邯钢共实现利 润 21.5 亿元，是“七五”期间的 5．9 倍，钢产量在 5 年内翻了 1 倍以上，使邯钢由过去一 个一般的地方中型钢铁企业跃居全国 11 家特大型钢铁企业行列。 邯钢在实行管理体制改革的 5 年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前 32 年的总和。 这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份 利益”四句话来概括他们的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型 主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计 资料分析，邯钢这 5 年实现的 21．5 亿元利润中，有 8 亿元，占 5 年利润总额的 37．2%， 是 2．8 万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。S 年来，邯钢在原材料不断涨价的情况 下，吨钢成本以平均每年 4％强的速度在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一 起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人 为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。 邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的 “正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始， 按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内 工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以 国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的 效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得 着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不 同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的 产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品：停止生产。四是明确目标成本的各项指标是
刚性的0执行起来不近就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990年按源“计 划价格”考核。该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“棱拟市场核算”实际亏损100 万元。19的1年依据“倒推”方法角定该分厂吨解目标成本要比上年降低24.12元，但分厂 认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章指出，这一指标是根据市场价格“倒推” 出米的。再下调线要亏提。要你门吃钢成本降低24,12元，你们停低24.11元也不行，不 是我无情，而是市场无情。于是，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项贵用在吨钢 成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到80元一 吨的铁水，小到仅占吨钢成本0.2元的印倒费、郎寄费。逐个进行分解，形成枫横交错的 严格的目标成本管理体系：结果当年盈利20万元，成本总额比上年降低了220万元。1994 年，该分厂的总成本比目标成本降低3400万元，超创内部目标利润600万元。 邯钢“实行成木香决”的具体滑施：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分 厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力 及涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂帕个分厂，18个行成处室分 解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名积工人 人身上有指标，多到生产每晚产品担负上千元，少到几分钱。人人当家理财，真正成为企业 的主人。二是通过层层签订承包协议、暖利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的 责、权，利与企业的经济效益紧密地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完 成情况直接挂钩，凡目标减本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律 扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续2个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工 资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进 行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材样、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为 截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之阿进行核对，在此基础上总厂科开物料平 衡会，由计划、总调，计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参加，对分厂报上 米的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是香平衡一数。并按平衡后的消托、产量考 核各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要谜行一次财务物资 联合大检查，由财务，企管部门抽调人员深入到分厂查账。张物不符的。重新核算内部成本 和内部利润：成本超支、完不成目标利润的。否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂（次） 被否决当月奖金，有9个分厂和处室被延缓了工资升级时间 思考思： 1,军钢推行“慎狐市场核算，实行成本否决”制以后，各分厂由原来的单纯生产中心
刚性的 o 执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990 年按原“计 划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损 1500 万元。1991 年依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低 24．12 元，但分厂 认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章指出，这一指标是根据市场价格“倒推” 出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低 24，12 元，你们降低 24．11 元也不行，不 是我无情，而是市场无情。于是，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢 成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到 840 元一 吨的铁水，小到仅占吨钢成本 0.02 元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、 严格的目标成本管理体系；结果当年盈利 250 万元，成本总额比上年降低了 2250 万元。1994 年，该分厂的总成本比目标成本降低 3400 万元，超创内部目标利润 4600 万元。 邯钢“实行成本否决”的具体措施：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分 厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力 及涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂舶个分厂、18 个行政处室分 解承包指标 1022 个，分解到班组、岗位、个人的达 10 万多个。目前全厂 2．8 万名职工人 人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业 的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的 责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完 成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律 扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续 2 个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工 资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进 行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为 截止时间，次月 2 日由分厂自己核对，3 日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平 衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参加，对分厂报上 来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考 核各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资 联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本 和内部利润；成本超支、完不成目标利润的。否决全部奖金。5 年来，全厂先后有 79 个厂(次) 被否决当月奖金，有 69 个分厂和处室被延缓了工资升级时间。 思考题： 1．邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”制以后，各分厂由原来的单纯生产中心
转变成了成本中心还是模瓶利润中心？这两种责任中心体制有何联系和区？它门各有哪些 优缺点和适用条件？ 2,全业中哪些组织层次可作为成本中心来运作？处于不同组织层次的成本中心，应度如 何有机地联结起来？ 3.你认为部钢依据“市场成本”指标。对有关单位和人员实行“成本对全部奖金的一 票否决制”的合理性如何？
转变成了成本中心还是模拟利润中心?这两种责任中心体制有何联系和区别?它们各有哪些 优缺点和适用条件? 2．企业中哪些组织层次可作为成本中心来运作?处于不同组织层次的成本中心，应该如 何有机地联结起来? 3．你认为邯钢依据“市场成本”指标，对有关单位和人员实行“成本对全部奖金的一 票否决制”的合理性如何?