蚌埠学院案例西安杨森的企业文化_管理学.doc_大学文库

西安杨森的企业文化一、杨森文化的精筒：建迹学习型组凯，止于至善在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级积员还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蛋勃向上，生生不息的精神在够染着你，这就是我们所称的“西安杨森的企业文化“。 192年，针对当时西安杨森产品的情售状况。公司开始培养和建立自己的销售队伍，对于情售人员，只有两个标准：一是敢冒风险。二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公可领导人发现，用孤做、强根的雄鹰米形容这些销售人员是再合适不过了，每一个销售人员都像一只整。密是很聚傲的。它的能力视强，什么都可以做。对于“密文化”，西安畅森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的烟防，高高朝用干蓝天，主率着自己的金运，项强积极地进取。他好、好胜。狐住每一个得胜的机会：正是这支人人争做“续魔”的销售队伍在公可领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇连，西安杨森的年销售额也从当初1000多万元渐升到1996年的12亿元：然面，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它门是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战低可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安畅森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调情售人员个人英排主义的 “鹰文化”也需要作出相应的调整。 19的6年，公可领导层开始考虑如何使根多续离很好地合作。提出向大履飞行的方式学习。厘飞的时候是一群，前面领飞的重累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化” 还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业姨及报丽都会是高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄害，几个人是一群大厘，全公司是一条巨龙：二，杨森文化的实顺：信条为本西安杨森的外方合资方是成立于1953年，191年加入美国强生公司的比利时杨森公可。西安杨森的信条，有一个选释的过程。起初他们照搬了比利时母公司的亲着：“忠实于科学，献身于健康：”后米他们借用中国古书（大学）中的“止于至善”。现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上。四个负责”。确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公可建成一个“客户信任，员工爱戴，同行撑数，杜会推崇”的公司。西安杨森公司每年都

西安杨森的企业文化一、杨森文化的精髓：建造学习型组织，止于至善在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级职员还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蓬勃向上、生生不息的精神在感染着你，这就是我们所称的“西安杨森的企业文化”。 1992 年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初 l000 多万元渐升到 1996 年的 12 亿元。然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的 “鹰文化”也需要作出相应的调整。 1996 年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化” 还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。二、杨森文化的实质：信条为本西安杨森的外方合资方是成立于 1953 年、1961 年加入美国强生公司的比利时杨森公司。西安杨森的信条，有一个选择的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康!”后来他们借用中国古书《大学》中的“止于至善”。现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。西安杨森公司每年都

有“售条日”和“信条周”话动。对信条加以重申和强化。公可授产以来，从未发生过质量信誉月题，他们为晚西、江西、北京及全国公益事业的鞘赠己达2000万元，在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日杨南引以自豪的“西安杨夜的B队”一anyBas1ness4ct1 onLearning。杨本可以保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，而工商管理确士的课程时间是600 个小时，这样。如果一个能在西安杨南工作五六年的员工，也就等于铁得了邮学位。三、杨森文化的实现：知行合一文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不斯重复，习惯了，维线下去就变成文化，一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。这两点基本认识是企业文化宽彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为→大家的习惯一企业文化：第二、管理人员的以身作则。全业文化中较为成熟的轮理观念，应当及时转化为制度和行动，西安畅森在自己短复的14年历史上开展了多次贯彻企业文化的话动： 19的2年“丈八沟管理营”培训。在公司高级管理人员中抗起了一场观念革命，确立了 “世界上没有免费的午餐”和强化领导作用的思想：199州年北京香山的“雄警培训团”极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神：1995年天安门广场的“我爱中国”晨形活动，又让员工深深地桶得了“爱国才能爱企业，做事先做人”的道理： 196年，96名杨森高级管理人员和销售骨干参加了“96西安杨南领导健康新长征”话动，他们组成七路城队由宁岗县茅坪镇向并冈山所在地茨坪镇提进。在这段全长30.8公里的婉蜒山路上，长征者每起完30码公里，公司就拿出308元人民币作为长征者个人捐献给井网山电区人民的费用，每位长征者人均背负着约重6公斤的背囊，里而是椅森向并冈山地区医院捐献的总价值为1万元人民币的杨森公可专利药品，新长征的目的要让公可未来的领导者圳有一段共同的经历，产生更强的向心力和藏聚力。这次长征30.8公里的路程，就是杨森力争2000年完成销售30.8亿元的莫基石. 许多金业前米西安杨森取经，有的还规去了杨森的制度，但却未能创出同样的奇透。为什么见？原因就在于：杨森朝度可以影，人才可以挖，但杨南的企业文化是搬不走的：而企业文化的形成，又并非一日之功。多数国有企业尚无真正意义上的现代企业文化，在根大程度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵瑰，转变职工的

有“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强化，公司投产以来，从未发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京及全国公益事业的捐赠已达 2000 万元。在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日杨森引以自豪的“西安杨森的 MBA”——ManyBusinessActionLearning。杨森可以保证每年每个员工有 100 个小时的培训，最多的可达到 200 个小时，而工商管理硕士的课程时间是 600 个小时，这样，如果一个能在西安杨森工作五六年的员工，也就等于获得了 MBA 学位。三、杨森文化的实现：知行合一文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。这两点基本认识是企业文化贯彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为→大家的习惯→企业文化；第二、管理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的 14 年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。 1992 年“丈八沟管理营”培训，在公司高级管理人员中掀起了一场观念革命，确立了 “世界上没有免费的午餐”和强化领导作用的思想；1994 年北京香山的“雄鹰培训团”极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神；1995 年天安门广场的“我爱中国”晨跑活动，又让员工深深地懂得了“爱国才能爱企业，做事先做人”的道理。 1996 年，96 名杨森高级管理人员和销售骨干参加了“96 西安杨森领导健康新长征”活动，他们组成七路纵队由宁岗县茅坪镇向井冈山所在地茨坪镇挺进。在这段全长 30.8 公里的蜿蜒山路上，长征者每走完 3.08 公里，公司就拿出 308 元人民币作为长征者个人捐献给井冈山地区人民的费用，每位长征者人均背负着约重 6 公斤的背囊，里面是杨森向井冈山地区医院捐献的总价值为 10 万元人民币的杨森公司专利药品。新长征的目的要让公司未来的领导者拥有一段共同的经历，产生更强的向心力和凝聚力。这次长征 30.8 公里的路程，就是杨森力争 2000 年完成销售 30.8 亿元的奠基石。许多企业前来西安杨森取经，有的还搬去了杨森的制度，但却未能创出同样的奇迹。为什么呢?原因就在于：杨森制度可以搬，人才可以挖，但杨森的企业文化是搬不走的；而企业文化的形成，又并非一日之功。多数国有企业尚无真正意义上的现代企业文化，在很大程度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵魂，转变职工的

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