通用电气公司的组织变革 一百多年的发展，使西方围家里幅起了一批像E公可那样的两国工业组织，如美国的 埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳韩、帝国化学，荷兰的飞力浦，法国的雷诺、 戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。 低是这样一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动退缓，肌体老化，工作效益急 刷下降。到则年代，有的企业己重病在身，步履艰难。显林的座然大物正面临着一场生金 的更新和管理上的革命。 健公司也患上了巨人醒，步限璃舞，困难重重，亏损严重。公可共有0家大小工厂， 0多万员工。轻营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，带综复染。30家企业中的有1 /4正在亏规，1/3的企业正在走下坡路。这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄 弱企业。它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。是让这棵百年大树慢慢枯菱？还 是给这棵老树注入新的生机G能公司面峰着严重的选释。 当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼所，是一个身体赢网、声音柔和的理财专家。琼斯在 建立非凡的财务管理的同时，也建立起一套繁文辅节的官体系，即在公司军队式的命令系 统中，又增加了更复杂的财政报告。一位财务总截说：他有时不得不阻止几十个部门的计算 机打印出高达几十英寸的日常报告，官像机构中无用的信息淹没了高层行政人员，从而侧蜀 了高层领导的决策能力，并奴役着需要收集这些无用信息的中层管理者。隙斯或许己经意识 到了这个魔大组织所存在的问思，所以，在他备退体之前，他需要选择一个具有逆精神的 接班人来对公司进行管理的变革。 在E公司，每个人都凭真本事竟争眼务。每名员工都有可能爬到金字塔的嘆瑞。每当 重要职位出现空缺，公可都从内部人事档案中桃透出5个最可能鞋任的候选人，由负责的主 管决定适当的人透， 公司的前任最高主管琼斯198】年从董事长的积位退休，但是他在1974年就要求人事部 门拟出接班人的候选人名单。最初名单上的6人很快被到减为10人，以后又减为7人。琼 斯利用几年的时何轮调这批人，行藏他们不同的任务，希望能在重重的考险中箱透出态出人 才。另一方面他也不放弃搜寻其也有潜力的候选人。事实上，最后中选的约南·韦尔奇就未 被列上初始的名单。 在筇选过程中，琼斯用了儿个不同的技巧，其中：他最律律乐道的是他所谓的“飞机失 事”面流
通用电气公司的组织变革 一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像 GE 公司那样的跨国工业组织，如美国的 埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞力浦，法国的雷诺、圣 戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。 就是这样一批经济巨人，进入 80 年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急 剧下降。到 80 年代，有的企业已重病在身，步履艰难。显赫的庞然大物正面临着一场生命 的更新和管理上的革命。 GE 公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。公司共有 350 家大小工厂， 40 多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。350 家企业中约有 1 ／4 正在亏损，1／3 的企业正在走下坡路。这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄 弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。是让这棵百年大树慢慢枯萎?还 是给这棵老树注入新的生机?GE 公司面临着严重的选择。 当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体羸弱、声音柔和的理财专家。琼斯在 建立非凡的财务管理的同时，也建立起一套繁文襦节的官僚体系，即在公司军队式的命令系 统中，又增加了更复杂的财政报告。一位财务总裁说：他有时不得不阻止几十个部门的计算 机打印出高达几十英寸的日常报告。官僚机构中无用的信息淹没了高层行政人员，从而削弱 了高层领导的决策能力，并奴役着需要收集这些无用信息的中层管理者。琼斯或许已经意识 到了这个庞大组织所存在的问题，所以，在他临退休之前，他需要选择一个具有叛逆精神的 接班人来对公司进行管理的变革。 在 GE 公司，每个人都凭真本事竞争职务。每名员工都有可能爬到金字塔的顶端。每当 重要职位出现空缺，公司都从内部人事档案中挑选出 5 个最可能胜任的候选人，由负责的主 管决定适当的人选。 公司的前任最高主管琼斯 1981 年从董事长的职位退休，但是他在 1974 年就要求人事部 门拟出接班人的候选人名单。最初名单上的 96 人很快被删减为 10 人，以后又减为 7 人。琼 斯利用几年的时间轮调这批人，指派他们不同的任务，希望能在重重的考验中筛选出杰出人 才。另一方面他也不放弃搜寻其他有潜力的候选人。事实上，最后中选的约翰·韦尔奇就未 被列上初始的名单。 在筛选过程中，琼斯用了几个不同的技巧。其中：他最津津乐道的是他所谓的“飞机失 事”面谈
在候选人事先毫不如情的情况下，他分别和每个人该了几个小时，琼斯在谈话中会突然 地同：“比尔，假如咱们俩一块乘飞机出差，飞机尽爱了，谁该当公司下一任的董事长？ 有些人说：他门会想办法从飞机残脑中出来。但琼斯说：“不行，我们都丧生，流应该接我 的位置？”这下子，被问者心凉了。起先，每个人都顾左右而言能，但是在长达数小时的面 谈中，还是吐出不少真言。 同7个候选人都谈过之后，琼斯开始了解这个小圈子里的人与事，例如，垂和谁可以合 作，谁和谁不和，等等，3个月后，琼斯又约T个候选人一一面流这次题目相问，他们可 以事先准备，带着笔记和资料回答门题。同时，也也征询公司资深主管的意见。这些人即将 是休。不可陵角递公司最高职位。他们对谁来经营公司，什么人可以合作，煤些人不适合等 问题提出的意见，都很宝贵。这一次，琼斯又突如其米地打电话询问每一位候选人：“这次 飞机失事，我完了，但你还活着，建应该接我的位子？”这次的反应很有趣，有些候墟人经 过上一次思考，已经不再卷入凳赛中，老实推荐心目中的人选。还有些人则毫不客气地自我 推荐，“我就是最适当的人选。”干是琼所问：“好，如果是你，你觉得当前通用电气公司 面树的主要桃战是什么？你会推动哪些计划。重用哪些人？” 这时，问题已直指公司发展战略与人率等重要问题。琼斯采取这类面峡方法的目的，是 让公司最高主管在同事的推举中产生。在面该期间，琼斯随时让董事会了解情况，最后，董 事会在7个候选人中选了3位出来担任刷董事长。3位酬董事长与琼斯一起主持公司大计达 15个月之久。最蜂中速的韦尔奇，就在这段时间内赢得了公司内部广泛的支持，并培养起 自己的管理琉子，使实际“交棒”的过程格外顺利， 在军师的参谋下，一场精兵荷政的管理革命拉开了序幕。韦尔奇拆掉了以前重叠的管理 机构，将40万名员工缩减到四万，并将29个工货领别压缩为5个相线条的等级。精简后 的13个部门是！航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动力系统 部，照明工程部，医疗设备系统都，全国广播公司，塑料部，配电和控制系统部，信息服务 部，电动机部和运输系统都。这些企业中，最大的年营业额高达13刘亿美元，最小的年营业 额也超过25亿美元。 书尔奇调整结构的标准是：衡量这个企业是否能苏身于同行业的前两名。如知果这家企业 在市场上排名第三或第四位，那么，在经济景气时它盈利。在萧条时，它就会倒闭。对这种 企业城要毫不客气的武掉，就这样，短短的5年间内欧掉了公可25%的企业，例减了10多 万份工作。 从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从170人减少到1000人稍多一点
在候选人事先毫不知情的情况下，他分别和每个人谈了几个小时，琼斯在谈话中会突然 地问；“比尔，假如咱们俩一块乘飞机出差，飞机坠毁了，谁该当公司下一任的董事长?” 有些人说：他们会想办法从飞机残骸中出来。但琼斯说：“不行，我们都丧生，谁应该接我 的位置?”这下子，被问者心凉了。起先，每个人都顾左右而言他，但是在长达数小时的面 谈中，还是吐出不少真言。 同 7 个候选人都谈过之后，琼斯开始了解这个小圈子里的人与事，例如，谁和谁可以合 作，谁和谁不和，等等。3 个月后，琼斯又约 7 个候选人一一面谈，这次题目相同，他们可 以事先准备，带着笔记和资料回答问题。同时，他也征询公司资深主管的意见。这些人即将 退休。不可能角逐公司最高职位。他们对谁来经营公司，什么人可以合作，哪些人不适合等 问题提出的意见，都很宝贵。这一次，琼斯又突如其来地打电话询问每一位候选人：“这次 飞机失事，我完了，但你还活着，谁应该接我的位子?”这次的反应很有趣，有些候选人经 过上一次思考，已经不再卷入竞赛中，老实推荐心目中的人选。还有些人则毫不客气地自我 推荐，“我就是最适当的人选。”于是琼斯问：“好，如果是你，你觉得当前通用电气公司 面对的主要挑战是什么?你会推动哪些计划，重用哪些人?” 这时，问题已直指公司发展战略与人事等重要问题。琼斯采取这类面谈方法的目的，是 让公司最高主管在同事的推举中产生。在面谈期间，琼斯随时让董事会了解情况。最后，董 事会在 7 个候选人中选了 3 位出来担任副董事长。3 位副董事长与琼斯一起主持公司大计达 15 个月之久。最终中选的韦尔奇，就在这段时间内赢得了公司内部广泛的支持，并培养起 自己的管理班子，使实际“交棒”的过程格外顺利。 在军师的参谋下，一场精兵简政的管理革命拉开了序幕。韦尔奇拆掉了以前重叠的管理 机构，将 40 万名员工缩减到 29 万，并将 29 个工资级别压缩为 5 个粗线条的等级。精简后 的 13 个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动力系统 部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司，塑料部，配电和控制系统部，信息服务 部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达 130 亿美元，最小的年营业 额也超过 25 亿美元。 韦尔奇调整结构的标准是：衡量这个企业是否能跻身于同行业的前两名。如果这家企业 在市场上排名第三或第四位，那么，在经济景气时它盈利，在萧条时，它就会倒闭。对这种 企业就要毫不客气的砍掉。就这样，短短的 5 年间内砍掉了公司 25％的企业，削减了 10 多 万份工作。 从 1985 年开始，到 1990 年韦尔奇把公司的行政人员从 1700 人减少到 1000 人稍多一点
在韦尔奇担任E量高负责人之前，公可的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作， 群邻负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一领都有自己的一 套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和 “部”，清除了组织上的障得。现在，企业负责人与业务最高负责人办公丝之间没有任何阻 隔，可以直接沟通。 经过截员以后，公司行政班子的干预大大诚少。过去，企业每月都向总部提出一卧财务 报告一一尽管没有任何人使用它，现在公可财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把每个月的数 字留在它们自己于里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”一一如 存货、应收账款，现金流动状况等。财务班子不再是整天死可着几个小数点，而是用更多的 时间来评估可能做成的生意。 改革使GE公司的经理门都很明白。如果在规定的时间里，成本指标和市场份额目标达 不到，就只有离职一条路。他们必须要高度自觉、灵活。有判断力，睿于想像和充满活力： 还要敢冒风险，欢避和主动创迹变化，具有改革和开拓精神。正如哈佛大学一位教授说：“大 公可天天在说要开拓、再开拓，藤罐不休地重流提高管理效果，迫接外国竞争者的挑战的老 调，可惟有G健公司将其付诸了行动。 定公司的各产业群部都能不断推出高品质高效用的产品。如里料部每年生产大量的各 种工程塑料，所有材料都具有机版强度高、色彩稳定、耐热，耐瑞蚀和耐火的特点。这些新 材料对电视机、计算机、通讯，电子、汽车及仪器仪表等行业都产生了特妹的影响。医疗授 备系统的x射线摄影术，磁共根，核医学影像，超声波和放财治疗技术在世界上都图层领先。 运输系统都已向世界各国的铁路部门提供了15000多台机车.而DaSh8型机车运用了先进的 微处理技术，大大提高了可靠性、牵引力和燃油效半，其优良性能令人叹为规止，深受各国 的欢连。GE公可的各产业群部正以它先进的技术、高质量的产品和周到的服务，赢得了广 大的客户。从1981底到1990年，G配公可的销售额从270亿美元上升到300亿美元，股东 货本盈利率从17%上升到20%：公司的股票也从10亿美元上升到580亿美元，超过了美国 任何一家企业。另外，通过精简，公可以前需要6人干的活，此时只需3一4人：同时，由 于投宽者门竞相出价，GE公可的殿票市价不断上涨，从43点己涨至67点。 选入90年代，通用电气公可管理革命的步伐不国没有放慢，反而加速。从1989一1993 年，公司的积工人数从29.5万人削减为25.5万人，13个业务部门只剩下了12个，航天 航空部又被分离出去与马丁·玛困埃塔公司合并了， 19的4年9月，又一个惊人的新闻传出：通用电气公司正在与时代华纳公可谈判，准备
在韦尔奇担任 GE 最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作， 群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一 套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和 “部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻 隔，可以直接沟通。 经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务 报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把每个月的数 字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如 存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着几个小数点，而是用更多的 时间来评估可能做成的生意。 改革使 GE 公司的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和市场份额目标达 不到，就只有离职一条路。他们必须要高度自觉、灵活，有判断力，善于想像和充满活力， 还要敢冒风险，欢迎和主动创造变化，具有改革和开拓精神。正如哈佛大学一位教授说：“大 公司天天在说要开拓、再开拓，碟碟不休地重谈提高管理效果，迎接外国竞争者的挑战的老 调，可惟有 GE 公司将其付诸了行动。” GE 公司的各产业群部都能不断推出高品质高效用的产品。如塑料部每年生产大量的各 种工程塑料，所有材料都具有机械强度高、色彩稳定、耐热、耐腐蚀和耐火的特点。这些新 材料对电视机、计算机、通讯、电子、汽车及仪器仪表等行业都产生了特殊的影响。医疗设 备系统的 X 射线摄影术、磁共振、核医学影像、超声波和放射治疗技术在世界上都遥遥领先。 运输系统部已向世界各国的铁路部门提供了 15000 多台机车。而 DaSh8 型机车运用了先进的 微处理技术，大大提高了可靠性、牵引力和燃油效率，其优良性能令人叹为观止，深受各国 的欢迎。GE 公司的各产业群部正以它先进的技术、高质量的产品和周到的服务，赢得了广 大的客户。从 1981 底到 1990 年，GE 公司的销售额从 270 亿美元上升到 300 亿美元，股东 资本盈利率从 17％上升到 20%；公司的股票也从 120 亿美元上升到 580 亿美元，超过了美国 任何一家企业。另外，通过精简，公司以前需要 6 人干的活，此时只需 3—4 人。同时，由 于投资者们竞相出价，GE 公司的股票市价不断上涨，从 43 点已涨至 67 点。 进入 90 年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从 1989—1993 年，公司的职工人数从 29．5 万人削减为 25.5 万人，13 个业务部门只剩下了 12 个，航天 航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。 1994 年 9 月，又一个惊人的新闻传出：通用电气公司正在与时代华纳公司谈判，准备
卖掉它蜂一的一个新闻电视产业全国广播公可()，韦尔奇的思把是只保留那些在行业中 占有绝对优势的留门，主要的是高效和第一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。 韦尔其上任后，更多的注重管理层的文流。每年10月，经过更严格规选的100名GE 公可的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会，同博卡拉镜的会 议形成鲜明对無的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的 季度会议更是能加强凝聚力的场所。这个委员会成立于198船年，由一批精这的0至40位 GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇。他的两位副董事长和13个企业群部的首赣外，还包 括执行刚总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会的会议 一般不超过两天，韦尔奇在会议开始时用商短有力的发言为会议确定基调，他总是随展他强 烈的微默感，会议选程经常有笑声和一些俏皮话。 199年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的物卡雷顿举行。书尔奇向到 会的00名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划： “萨策群力”的基本含义是：爷行企业内各阶层眼员参如的讨论会。在会上，与会者要 做三件事：(1)动脑前，想办法：2)取消各自岗位多余的环节和程序：(3》共月解决出屍的 问题。 "群策群力”管理方式起始于199年3月，一时间。粉粉出现于公可的各个部门。据 1991年饶计，共有4万名职工参与了这种管理方式，占职工总数的1/8，群策群力把本是毫 不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人，自领阶层、经理以及工会领袖。平时他们在工 作中很少有机会能互相交谈。群策群力的宗日就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作 人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层，不同岗位轴出0一50个人到会议中心 或某一宾馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。 发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些都门的管理人员下不了台。飞机发动机制 造厂的后勤部主任阿门得国忆当年的感受时说：“在答复小组讨论问题时，不到华小时，我 已大汗淋离，他们一共提出了108个问题，答复每个月题贝有一分钟时间。”不过，阿门得 肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了20万美元：通用家用电器制造厂的讨论会月样 富有戏侧性。在一次讨论会上。有一小组的任务是解决车何环境月题。这个车何制造洗衣设 备，一到夏天车间就热气所髯，闷热难耐。为了说服领导，讨论小组将其上可带到气温高达 华氏0度的停车场晒太阳，而他们自己却在会议室里慢悠悠地进行时论。其结果，北条建 议棱优先通过，韦尔奇有一信条：实际工作中的人最了解情况！他实行“群策群力”运动， 目标之一是克服管理层的官僚主复。一家配件部的经理说，“以懒我们极力提高工人和机墨
卖掉它唯一的一个新闻电视产业全国广播公司(NBC)。韦尔奇的思想是只保留那些在行业中 占有绝对优势的部门，主要的是高效和第一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。 韦尔其上任后，更多的注重管理层的交流。每年 10 月，经过更严格挑选的 100 名 GE 公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会 议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的 季度会议更是能加强凝聚力的场所。这个委员会成立于 1986 年，由一批精选的 30 至 40 位 GE 公司高级负责人组成，除了韦尔奇，他的两位副董事长和 13 个企业群部的首脑外，还包 括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会的会议 一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强 烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。 1989 年 1 月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到 会的 500 名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。 “群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要 做三件事：（1)动脑筋，想办法；(2)取消各自岗位多余的环节和程序；(3)共同解决出现的 问题。 “群策群力”管理方式起始于 1989 年 3 月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据 1991 年统计，共有 4 万名职工参与了这种管理方式，占职工总数的 1/8。群策群力把本是毫 不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时他们在工 作中很少有机会能互相交谈。 群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作 人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出 40—50 个人到会议中心 或某一宾馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。 发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台。飞机发动机制 造厂的后勤部主任阿门得回忆当年的感受时说；“在答复小组讨论问题时，不到半小时，我 已大汗淋漓，他们一共提出了 108 个问题，答复每个问题只有一分钟时间。”不过，阿门得 肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了 20 万美元；通用家用电器制造厂的讨论会同样 富有戏剧性。在一次讨论会上，有一小组的任务是解决车间环境问题。这个车间制造洗衣设 备，一到夏天车间就热气腾腾，闷热难耐。为了说服领导，讨论小组将其上司带到气温高达 华氏 90 度的停车场晒太阳，而他们自己却在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果，此条建 议被优先通过。韦尔奇有一信条：实际工作中的人最了解情况！他实行“群策群力”运动， 目标之一是克服管理层的官僚主义。一家配件部的经理说：“以前我们极力提高工人和机器
的效率、而现在我门要考虑整体资产管理效率。其结果，1991年我们节省时间50%，岸存的 成本减少400万美元，库存同转次数从以前的一年26次变为现在的一年的2.7次。” 经过全业文化革命，通用电气公可的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周 的生产周期侧减到8周，同时增加品件路，岸存成本降低0%。韦尔奇认为，确立这种新文 化并使观有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中等级观老将不复存在， 即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模期。韦尔奇心中目标是一个无边 界的组织境界，即金业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。“无边界”己经 常常挂在G健人的帝边。这个问集中体观E人要追求高速所雷全部行为的总和。 在“无边界”公司里，G正公司的供应商并不是“外人”，面是公司业务活动中可信载 的伏伴，GE公词更把客户比喻为公可的生命线，他们的需要与公同的目标是一致的。公司 的每一位耀员的每一项努力，都致力于去满足客户的雷要。 在“无边界”公司里，内都的功能开始变得模期了。工程技术部门并不是设计出一种产 品然后就“甩给”生产部门：他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共同组成一个班子。 为客户服务，是每个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理成部门的事，每一个人都 应是环境问题专家， 近年米G配公司在打破边界方面所跨出的最大一步，就是在以往的公司文化中加入了新 的内容，即接受不是自己而是别人所发明的东西。现在，G正人正试图在全球范围内寻找各 种更好的方法去解决问题， 比如，前两年GE公司的一位和员在新西兰的一家家用电器公司发现了一种真正能缩短 产品生产周期的革新性方法，公司马上将这种方法用到自己的家用电器工厂，从而缩复了产 品生产周期，如快了对客户需求的反应，并减少库存积压达每年几亿美元，公同还抽调制造 业务部门的人到实地学习，目的是把这种先进的经验传到GE公可的每个业务部门。以此在 全公司意围内实现对卓越的不断追求。 通过分享智题，通过对先进技术的多重应用。通过使人员在各业务部门间流动以产生新 解灵感和全面经验，GE公可把12个不同的业务氯域紧紧地结合在一起，这样的一体多样化 使成公司具备了明显的优劳，其结果大大超过各个部门的简单叠加。 一体多样化只有在多样化的各个组成部分，也就是GE公可的3大全球业务，都在各自 的额域内领先的情况下才会发生作用。仅靠以大养小，以强扶写，是不逢获得整体竟争优势 的。正是这个原因，GE公可在0年代所做的工作一建立强大白立的业务一一实际上是0 年代的一体化进程所不可缺少的前提。G匝公可认为，有高质量的管理和科技人才，才会有
的效率、而现在我们要考虑整体资产管理效率。其结果，1991 年我们节省时间 50%，库存的 成本减少 400 万美元，库存周转次数从以前的一年 2.6 次变为现在的一年的 2.7 次。” 经过企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将 16 周 的生产周期削减到 8 周,同时增加品种 6%，库存成本降低 20％。韦尔奇认为，确立这种新文 化并使现有的文化观念那样稳固，还需 10 年的时间。到那时，公司中等级观念将不复存在， 即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无边 界的组织境界,即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。“无边界”已经 常常挂在 GE 人的嘴边。这个词集中体现 GE 人要追求高速所需全部行为的总和。 在“无边界”公司里，GE 公司的供应商并不是“外人”，而是公司业务活动中可信赖 的伙伴。GE 公司更把客户比喻为公司的生命线，他们的需要与公司的目标是一致的。公司 的每一位雇员的每一项努力，都致力于去满足客户的需要。 在“无边界”公司里，内部的功能开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产 品然后就“甩给”生产部门：他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共同组成一个班子。 为客户服务，是每个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都 应是环境问题专家。 近年来 GE 公司在打破边界方面所跨出的最大一步，就是在以往的公司文化中加入了新 的内容，即接受不是自己而是别人所发明的东西。现在，GE 人正试图在全球范围内寻找各 种更好的方法去解决问题。 比如，前两年 GE 公司的一位雇员在新西兰的一家家用电器公司发现了一种真正能缩短 产品生产周期的革新性方法，公司马上将这种方法用到自己的家用电器工厂，从而缩短了产 品生产周期，加快了对客户需求的反应，并减少库存积压达每年几亿美元。公司还抽调制造 业务部门的人到实地学习，目的是把这种先进的经验传到 GE 公司的每个业务部门，以此在 全公司范围内实现对卓越的不断追求。 通过分享智慧，通过对先进技术的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动以产生新 鲜灵感和全面经验，GE 公司把 12 个不同的业务领域紧紧地结合在一起。这样的一体多样化 使 GE 公司具备了明显的优势，其结果大大超过各个部门的简单叠加。 一体多样化只有在多样化的各个组成部分，也就是 GE 公司的 13 大全球业务，都在各自 的领域内领先的情况下才会发生作用。仅靠以大养小、以强扶弱，是不能获得整体竞争优势 的。正是这个原因，GE 公司在 80 年代所做的工作——建立强大自立的业务——实际上是 90 年代的一体化进程所不可缺少的前提。GE 公司认为，有高质量的管理和科技人才，才会有
高质量的公司。为此，GE公司十分注重职工的培训，在组钓克罗顿维尔开办的管理学院就 是公司的一个重要的培调中心， 管理学院的使命是：使公司的管理人员更着限于行动，更着限于承担风险，更着恩于人 它不仅仅要培养管理人员，而且要培养领导人才。韦尔奇说，“过去关于老板的概念就是 他是管理人员，他门之所以当上老板。是因为他比在他手下干活的人多知道一些情况，而将 来的老板则将通过远见、一套共月的价值观、共同的目标来实观领导。” 传授这些本领并非易事，公可的散学课程有许多是自己的粒创。例如，新提拔的管理人 员在任限大约8个月（这段时间足够他们见情误）以后，藏带着他们的下属和上司对也们表现 的评语来到管理学豌。触们要认识过去自己哪些地方徽得不对，并及时加以改正。他们分组 时论日题，这样做可以使他们知道白己的经验不是孤立的。 管理学院十分注重对学员门实标工作能力的培养。学院用四个星期的课程让学员们解读 通用电气公司的一个实际业务问愿。首先，学贝门进行一些准备性的专题研究，然后牯研业 务问愿。并会协同工作。或者，他们用几天时阿干体力活，以便建立组员之间的信任。然后 他门参观企业、同顾客或他们想见的任何人见面，然后再写出建议并向有关的刷总经理提出， 与另一个组竟赛。除了分析等本领之外，这些课程还要教会人们解决比他们认为能够解决的 更大的间愿。公可每年都有5000多人到管理学院培训，包基所有的新经理和新相聘的大学 毕业生，还有有经验的经理和老资格的业务负责人，按照要求，管理学院应该在公可雇员“尚 可教学的时候”对他们进行培训，使痛员忠于公司，并告诉他们如何进行协作和肥更多的权 力交给别人。 学员们都很乐意上这种课。G匝公可航空航天业务部门负责需达计划的经理艾尔斯是学 院的一个小组的成员。地说：“通过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋。一 艾尔斯在家里也学习，从组员的相互交流中促使管理400人的艾尔斯把更多的权力交给别 人。艾尔斯说，“现在公可向外（市场）看而不是向内看，以及用竟争意识思考问题的成望大 大加强了。”这正是韦尔奇所期里的：他每当参观管理学院时都要反复强调克争。他在一年 之内要和学员们会面好多次。 G馄公司当今仍保持了公可创始人爱迪生的传饶，创业与革新，到19g1年爱迪生去世之 时，他己获得了10的3项专利。数十年米，GE公司的雕承人已将这一记录扩大到6万多项， 其中约16000余项专利至今仍然有效。如今，GE公可仍然是每年获得美国专利最多的公司。 健公司创办了世界上第一个工业基陆研究实验室：在美国率先将多学科小组研究方法 用于工业研究：并拥有世界上最早的高级工程实验室
高质量的公司。为此，GE 公司十分注重职工的培训，在纽约克罗顿维尔开办的管理学院就 是公司的一个重要的培训中心。 管理学院的使命是：使公司的管理人员更着眼于行动，更着眼于承担风险，更着眼于人。 它不仅仅要培养管理人员，而且要培养领导人才。韦尔奇说：“过去关于老板的概念就是： 他是管理人员。他们之所以当上老板，是因为他比在他手下干活的人多知道一些情况。而将 来的老板则将通过远见、一套共同的价值观、共同的目标来实现领导。” 传授这些本领并非易事，公司的教学课程有许多是自己的独创。例如，新提拔的管理人 员在任职大约 6 个月(这段时间足够他们犯错误)以后，就带着他们的下属和上司对他们表现 的评语来到管理学院。他们要认识过去自己哪些地方做得不对，并及时加以改正。他们分组 讨论问题，这样做可以使他们知道自己的经验不是孤立的。 管理学院十分注重对学员们实际工作能力的培养。学院用四个星期的课程让学员们解决 通用电气公司的一个实际业务问题。首先，学员们进行一些准备性的专题研究，然后钻研业 务问题，并会协同工作。或者，他们用几天时间干体力活，以便建立组员之间的信任。然后 他们参观企业、同顾客或他们想见的任何人见面。然后再写出建议并向有关的副总经理提出， 与另一个组竞赛。除了分析等本领之外，这些课程还要教会人们解决比他们认为能够解决的 更大的问题。公司每年都有 5000 多人到管理学院培训，包括所有的新经理和新招聘的大学 毕业生，还有有经验的经理和老资格的业务负责人。按照要求，管理学院应该在公司雇员“尚 可教学的时候”对他们进行培训，使雇员忠于公司，并告诉他们如何进行协作和把更多的权 力交给别人。 学员们都很乐意上这种课。GE 公司航空航天业务部门负责雷达计划的经理艾尔斯是学 院的一个小组的成员。她说：“通过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋。” 艾尔斯在家里也学习，从组员的相互交流中促使管理 400 人的艾尔斯把更多的权力交给别 人。艾尔斯说：“现在公司向外(市场)看而不是向内看，以及用竞争意识思考问题的欲望大 大加强了。”这正是韦尔奇所期望的!他每当参观管理学院时都要反复强调竞争。他在一年 之内要和学员们会面好多次。 GE 公司当今仍保持了公司创始人爱迪生的传统：创业与革新。到 1931 年爱迪生去世之 时，他已获得了 1093 项专利。数十年来，GE 公司的继承人已将这一记录扩大到 6 万多项， 其中约 16000 余项专利至今仍然有效。如今，GE 公司仍然是每年获得美国专利最多的公司。 GE 公司创办了世界上第一个工业基础研究实验室；在美国率先将多学科小组研究方法 用于工业研究；并拥有世界上最早的高级工程实验室
设在细约斯克内塔迪的GE公可研究发晨中心是世界上涉黯面最广的工业实验室之一： 研究发展中心80%以上的工作人员是科学家、工程师和技术专家，在每个主要科学和工程 领规几乎都有它自己的专业队伍一一包括化学家，化学工程师、数学家，机械工程师，治金 专家、陶瓷专家，微生物学家、系统工程师、控制工程师和其他各类专业人员。正是由于汇 集了各学科的优秀人才，才使该中心能够迅速组织起举世无双的多学科专业大军，承担最复 杂的研究题目。 19的0年，GE公司的研究与开发经费总数加了器，达到创纪录的3亿美元，这表明 了E公司对前景充满了信心。科学和技术的创迹精神以及满足人民日常和未来需求的愿望 相结合的爱迪生传统。始锋是G健公司研究发展中心的主要宗旨，这一传饶促使C愿公司摆线 走在技术飞速发展的最前列。10多年米。韦尔奇的战略目标几乎全部得到了实现。GE的13 个主要产业部都在相应行业的世界市场上占据数一数二的地位。到190年，高技术和服务 业利铜占G健总利洞的比例已从50%提高到80%，销售额从1982年的217.89亿美元上升到 191年的02,36亿美元，陆了一品多，大大超过美国P的增长率。无怪子美国《幸福》 条志一篇论及8即年代美国企业领相何处见的文章说：四位饺佼者中首推约翰·韦尔奇，其 余三位则是微熟大名的克莱斯动汽车公司的李·艾柯卡，通川汽车公司的罗杰尔·史密所和 花旗恨行的约翰·李。《幸福)杂志还将韦尔奇誉为“美围80年代企业领触的桥横”，“带 领G馄进入21世纪的总载”： 到199年，韦尔奇掌管通用电气公司已经整整14年，年龄也己58岁了，国书尔奇仍 然稳坐约鱼台。如有可能的话。有人新定也能干到2000年。连线20年担任一个大公司的额 导，如果说在70年代之前是常见的现象，但在变动潘烈的今天是绝无仅有的。 通用电气公司的变革远近没有结束。1993年那一年的秋天，在中国广素的一家饭店里， 韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数塔吊，毅燃决然地做出了一项关系重大的决定： 将通川电气公可的“重心”从发达国家移到亚洲和拉丁美洲，因为通用电气公司的业务和优 势主要是在基础建设领域，面当今世界上这一领域发展最快的地区是亚洲，尤其是中国。作 出这一重大的决定是伟大而明智的.我们可以说通用电气公司再一次把挥了公可的命运和方 向。美国《财富)杂志一篇封面文章的作者这样写道：“G配公司的新大陆一一首宽执行官 约翰·韦尔奇看到了未米，那里是中国、印度和墨西哥。 思考愿： 1.E的组飘变革是在怎样的环境下发生的？变革遇到了那些阳力？采取了霉些克报阳力 的办法
设在纽约斯克内塔迪的 GE 公司研究发展中心是世界上涉猎面最广的工业实验室之一。 研究发展中心 80％以上的工作人员是科学家、工程师和技术专家，在每个主要科学和工程 领域几乎都有它自己的专业队伍——包括化学家、化学工程师、数学家、机械工程师、冶金 专家、陶瓷专家、微生物学家、系统工程师、控制工程师和其他各类专业人员。正是由于汇 集了各学科的优秀人才，才使该中心能够迅速组织起举世无双的多学科专业大军，承担最复 杂的研究题目。 1990 年，GE 公司的研究与开发经费总额数加了 2%，达到创纪录的 43 亿美元，这表明 了 GE 公司对前景充满了信心。科学和技术的创造精神以及满足人民日常和未来需求的愿望 相结合的爱迪生传统，始终是 GE 公司研究发展中心的主要宗旨。这一传统促使 GE 公司继续 走在技术飞速发展的最前列。10 多年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到了实现。GE 的 13 个主要产业部都在相应行业的世界市场上占据数一数二的地位。到 1990 年，高技术和服务 业利润占 GE 总利润的比例已从 50％提高到 80％。销售额从 1982 年的 217.89 亿美元上升到 1991 年的 602．36 亿美元，翻了一番多，大大超过美国 DNP 的增长率。无怪乎美国《幸福》 杂志一篇论及 80 年代美国企业领袖何处觅的文章说：四位佼佼者中首推约翰·韦尔奇，其 余三位则是鼎鼎大名的克莱斯勒汽车公司的李·艾柯卡、通用汽车公司的罗杰尔·史密斯和 花旗银行的约翰·李。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为“美国 80 年代企业领袖的楷模”，“带 领 GE 进入 21 世纪的总裁”。 到 1994 年，韦尔奇掌管通用电气公司已经整整 14 年，年龄也已 58 岁了，但韦尔奇仍 然稳坐钓鱼台。如有可能的话，有人断定他能干到 2000 年。连续 20 年担任一个大公司的领 导，如果说在 70 年代之前是常见的现象，但在变动激烈的今天是绝无仅有的。 通用电气公司的变革远远没有结束。1993 年那一年的秋天，在中国广东的一家饭店里， 韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数塔吊，毅然决然地做出了一项关系重大的决定： 将通用电气公司的“重心”从发达国家移到亚洲和拉丁美洲。因为通用电气公司的业务和优 势主要是在基础建设领域，而当今世界上这一领域发展最快的地区是亚洲，尤其是中国。作 出这一重大的决定是伟大而明智的。我们可以说通用电气公司再一次把握了公司的命运和方 向。美国《财富》杂志一篇封面文章的作者这样写道：“GE 公司的新大陆——首席执行官 约翰·韦尔奇看到了未来，那里是中国、印度和墨西哥。” 思考题： 1．GE 的组织变革是在怎样的环境下发生的?变革遇到了哪些阻力?采取了哪些克服阻力 的办法?
2.你认为G距的成功与公司首席执行官韦尔奇的个人素质有何内在的联系？公司文化和 外部环境对管理实我有什么影响？ 3.G正的组凯变革是如何推进的？你认为是香还有更好的实施组凯变革的计划和方法？ 4.巨型企业的活力和实储管理控制之间有什么关系？如何协调两者的关系？ 5。GE在内外部沟通上有什么特色？试分析沟通对组织变革的作用。 6.G正的员工培训体系有什么特色？试对知何将“培训转化为行动”提出你的意见。 7,试结合③的组织变革过程，就你所熟卷的一家历史较长的金业的组织变革实置发表 意见
2．你认为 GE 的成功与公司首席执行官韦尔奇的个人素质有何内在的联系?公司文化和 外部环境对管理实践有什么影响? 3．GE 的组织变革是如何推进的?你认为是否还有更好的实施组织变革的计划和方法? 4．巨型企业的活力和实施管理控制之间有什么关系?如何协调两者的关系? 5．GE 在内外部沟通上有什么特色?试分析沟通对组织变革的作用。 6．GE 的员工培训体系有什么特色?试对如何将“培训转化为行动”提出你的意见。 7．试结合 GE 的组织变革过程，就你所熟悉的一家历史较长的企业的组织变革实践发表 意见