案例二 上还是不上即？—项目风险曾理案例 项目需要以有限的成木在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点，风险管 理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险梦来的机会，增知项目干系人的 收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风验应对策略，有针对性地分配资 源、制定计划。保证项目顺利的进行： 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问思的叙述，回答问题1至问 题3. 一、案例场景 某公可召开会议，商量是否实施即项日，三个部门主要负责人就此月题发表自己的 看法。 甲：我们公可不应该实施这个项目。现在我们刚肥办公自动化系统搞好，还没有适应， 工作效率也没提高多少，再上即有些不适应，而且这个即项川花费太大。即在国内 很多企业都辆失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后 果。利用搞即的这些钱我们可以做一些短、平，快的项目，多招一些开发高手，提高公司 的收益。而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死E即，E得是一种新兴事务，P不是万能的，但是不上E脚又 是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。是知识经济 时代的管理方案，是面向供应性和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以 帮助企业最大限度地利用已有资氟，解决管理和决策问愿。但是实施即风险假大，很多 企业都失败了，主要单因在于项口实施的管理问题，没有及时识频项川中的风险并及时处理， 项目蓝控机制不好，高层支转不够，老员工的适应性差等，最终导政“即天折”。我们公 可以后想获得更大发展，应该实施即，现在有些条件不够，整体上即不太可行，我们 可以分步实施。我们可以借签其他企业实能即的经验，先进行小范围形试验、积黑经 验，等以后时机成瑞了，我们就整体实益E即。 丙：即应该上，而且要遇速上，不应该等。如果其他企业都上了即，都么我们公 司再依靠即获得收益就没有什么希望了。眼即本身藏是一把双刃剑，虽然有风险，但是收 益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要把法化解。项目实施中要注意出整其他企业的
案例二 上还是不上 ERP？——项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管 理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的 收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资 源、制定计划，保证项目顺利的进行。 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题 1 至问 题 3。 一、案例场景 某公司召开会议，商量是否实施 ERP 项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的 看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应， 工作效率也没提高多少，再上 ERP 有些不适应，而且这个 ERP 项目花费太大。ERP 在国内 很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后 果。利用搞 ERP 的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司 的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死 ERP，ERP 是一种新兴事务，ERP 不是万能的，但是不上 ERP 又 是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP 是知识经济 时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以 帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施 ERP 风险很大，很多 企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理， 项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP 天折”。我们公 司以后想获得更大发展，应该实施 ERP ，现在有些条件不够，整体上 ERP 不太可行，我们 可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施 ERP 的经验，先进行小范围 ERP 试验、积累经 验，等以后时机成熟了，我们就整体实施 ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了 ERP，那么我们公 司再依靠 ERP 获得收益就没有什么希望了。ERP 本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收 益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的
经验，模着石头过河，彩成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大 能强。小的、可以白已解决的风险白己处理：难以处理的、不确定的风险进行外包，实藏风 险转移：如果管理有问题的话，可以从专业咨面公可相聘顾月来担当项目经理的职务，总之， 尽一切可能实能P,实现收益最大化： 来自www.3722cm资科搜索网 二、同题 【何题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A, B,C代表三种不同应对风险的人。请写出L,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、 乙、丙分别属于哪一种对象250字左右). 10 成 投费大小 图81投货与成功概率 【问题2】如果公司有以下三种积位，你认为甲，乙，丙分别适合做什么：项目经理、 程序员、产品销售人员（请说清楚单因，不超过10字）， 【问题3】根据你白己的经验，阐述即实中的主要风险和应对措蓝(600字左右)。 案例分析： 【问题1】 本圈考查学生对风险管理中不羽投资者速行分类的能力。要想回答好该愿，考生需要 了解三种不月投资者（风险规惹者、风险中立者和风险冒险者）对风险的承受能力和态度： 能够从图中得出三种人的特征，燃后进行分类！最后还要联系案例中的角色，对号入座。 求解此题时，也可以果用双管齐下的方针。先由图中简要归钠出A,B,C的特征。这 些特征可能有些片面、不太完暮。此时可以联系案例中甲，乙、丙的言谈。由于案例中言谈
经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大 做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风 险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之， 尽一切可能实施 ERP，实现收益最大化。 二、问题 【问题 1】如图 8-1 所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、 B, C 代表三种不同应对风险的人。请写出 A,B,C 的名字和特征，并且指出上述案例中甲、 乙、丙分别属于哪一种对象(250 字左右)。 【问题 2】如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、 程序员、产品销售人员（请说清楚原因，不超过 150 字）。 【问题 3】根据你自己的经验，阐述 ERP 实施中的主要风险和应对措施（600 字左右）。 案例分析： 【问题 1】 本题考查学生对风险管理中不同投资者进行分类的能力。要想回答好该题，考生需要 了解三种不同投资者（风险规避者、风险中立者和风险冒险者）对风险的承受能力和态度； 能够从图中得出三种人的特征，然后进行分类；最后还要联系案例中的角色，对号入座。 求解此题时，也可以采用双管齐下的方针，先由图中简要归纳出 A,B,C 的特征，这 些特征可能有些片面、不太完善。此时可以联系案例中甲、乙、丙的言谈，由于案例中言谈
内容丰富，并且具有鲜明的性格特征，所以极易区分。从言谈中提取出的转征可以补充前面 由图中归纳出的特征。使得特征更加全面、具体。同时也完成了对甲、乙、丙的归类。 )风险规避者：这种人希望活动获得成功的概率随着授入的增加星凸函数曲线规律增 加，属于保守派。也们害怕风险，认为风险面时存在。在风险和收益对比方面，他们队为两 者成反比关系。所以更注重前者，他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希里利用少量投 资就可以得到较高的成功概率，面着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百 分之百. 助风险中立者：这种人希里活动获得成功的颜率随着投入的增加星S由线规律增加， 属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险，即使获得成功的复率不高也能接受 当投入逐渐增如时，他们]就开始变得谨慎起来，希望获得成功的慢率提高了，最后达到百分 之百. C)风险冒险者：这种人希望活动获得成功的概率随着授入的增加呈凹函数曲线规律增 如，属于冒险深。他们认为风险和收益成正比，为此积侵遍求成功，正视风险，以尽可能获 得最大收域为第一准则。为了这个目标，甘愿承受较大的风险。他们自始至终都愿意接受较 大的风险，当授入少时，他们可以接受较大的风险！随着投入的增加，他们也会变得谨镇一 些，希望成功假率有所增加，最后达到百分之百。 上述案例中。甲不愿意冒风险，坚决反对实蓝即，属于风险规避者：乙可以承受小 藏围内的风险，实陈局部即，属于风验中立者：丙可以承受全部风险，坚决要求实能即， 属于风段冒险者。 【问题2】 本圈考查学生综合运用人力资源分类和风险管理知识的能力。要想目答好该题，考生 需要了解项目开发中不同角色应该具有的特征和能力： 人力资源管理中，“人尽其能”是获取利益最大化，降低风险的一个分配原则，只有 这样才能充分地发挥每个项目干系人的能力，保证他们能够以足够的精力参与到项川中米， 甲属于风险规避者，做率小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。因为程序 员做事讲究援矩，不提绍个性化的随意发挥，出风头和冒风险。他们设计程序结构采用标准 设计慎式，定文数据结构采用标准包结构，代马遵守通用语法风格，算法采用通用的标准算 法。他们编出的程序具有程标流性、开政性和稳定性。 乙属于风险中立者。做事深思熟虑、讲究章法。制定计划切实可行，可进可思，比较 适合做项目轻理。因为项目经理要求具有广博的知识和卡富的经历，能够合理处理质量，进
内容丰富，并且具有鲜明的性格特征，所以极易区分。从言谈中提取出的特征可以补充前面 由图中归纳出的特征，使得特征更加全面、具体，同时也完成了对甲、乙、丙的归类。 A)风险规避者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凸函数曲线规律增 加，属于保守派。他们害怕风险，认为风险随时存在。在风险和收益对比方面，他们认为两 者成反比关系，所以更注重前者。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投 资就可以得到较高的成功概率，随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百 分之百。 B)风险中立者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈 S 曲线规律增加， 属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险，即使获得成功的概率不高也能接受； 当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分 之百。 C)风险冒险者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凹函数曲线规律增 加，属于冒险派。他们认为风险和收益成正比，为此积极追求成功，正视风险，以尽可能获 得最大收益为第一准则。为了这个目标，甘愿承受较大的风险。他们自始至终都愿意接受较 大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一 些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。 上述案例中，甲不愿意冒风险，坚决反对实施 ERP，属于风险规避者；乙可以承受小 范围内的风险，实施局部 ERP，属于风险中立者；丙可以承受全部风险，坚决要求实施 ERP, 属于风险冒险者。 【问题 2】 本题考查学生综合运用人力资源分类和风险管理知识的能力。要想回答好该题，考生 需要了解项目开发中不同角色应该具有的特征和能力。 人力资源管理中，“人尽其能”是获取利益最大化，降低风险的一个分配原则，只有 这样才能充分地发挥每个项目干系人的能力，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来。 甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。因为程序 员做事讲究规矩，不提倡个性化的随意发挥、出风头和冒风险。他们设计程序结构采用标准 设计模式，定义数据结构采用标准包结构，代码遵守通用语法风格，算法采用通用的标准算 法。他们编出的程序具有强标准性、开放性和稳定性。 乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较 适合做项目经理。因为项目经理要求具有广博的知识和丰富的经历，能够合理处理质量、进
度和费用的关系，处事灵活，能够预测变化并且能够适应变化： 丙属于风险冒险者，做事大胆，收于冒风险，一切以效丝为先，积极遍求成功，具有 强烈的成功欲望，比较适合做产品桥售人员。因为产品销售人员要具有恒心和段力，时得住 客户的冷眼和漠然，最终说服客户：要具备外向、冒险性格，这样有利于销售人员主动地与 客户交流、敢于为争取机会面采取果断的行动， 【问题3】 本题考查学生在即实菌中综合应用风险管理知识的能力。要组回答好该题，考生 需要了解即的相关基础知识和实施中的常见风险和应对方法。 配实施中的主要风险和应对措能如下： (1)项目范围的风险 即项目采购管理通常有三种合同方式：固定价或总价合同、成本报销（如奖骨》合 同、单价合同，对于不确定性越大，风险越大的即项目，通常采用后面的合同方式，但 这种方式对客户存在较大风险，客户一般顿向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应 商又存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清嘴，可能导致双方对项目范围的认知 产生分线：供应商希里尽量缩小实随范围。以最小的成本结来项目；而客户希望将即系 统的所有功修尽可能多地实，以固定价格铁得最大的效益。若双方的分歧较大。不隆达成 一致，则必然造成效率低下，相互扯皮， 因此。P项目合同中，应对项目实放范围做尽可能清晰的界定。宁愿在项目实能前 的范围界定工作上多花一共封间，也不要在项目实施过程中，面对E即繁多的功能，产生 争执或技迫让步，投入更大的精力，导致项目不能按时完成， (2)项目进度的风险 目前E即项目实施存在强调“快速“的倾向，但实际操作中提高即项目进度绝非 易事，实现该口标不仅取决于公司能力，很大程度上也与客户对即期望植是香合理、对 范围挖制是否有效、对项目投入是否足够等方面有关。一味在项目进度计划时求快，甚至是 刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程律，将对项目的控制造成很大压力，事实上， 根多项目的失败，幕是因为制定超前的项川进度，而实际无法完成进而出现拖廷。从面导致 项目团队士气低落，效率低下。 因此。即项目实，中的项目进度制定需要充分考虑各种带在因素，适当留有余地和 柔性：任务分解详细适中，便于操作和考核：在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要 性，在考虑任何问题时，。都要将保持进度作为先决条件：同时，合理利用赶工及快速跟进等
度和费用的关系，处事灵活，能够预测变化并且能够适应变化。 丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有 强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。因为产品销售人员要具有恒心和毅力，耐得住 客户的冷眼和漠然，最终说服客户；要具备外向、冒险性格，这样有利于销售人员主动地与 客户交流、敢于为争取机会而采取果断的行动。 【问题 3】 本题考查学生在 ERP 实施中综合应用风险管理知识的能力。要想回答好该题，考生 需要了解 ERP 的相关基础知识和实施中的常见风险和应对方法。 ERP 实施中的主要风险和应对措施如下： (l)项目范围的风险 ERP 项目采购管理通常有三种合同方式：固定价或总价合同、成本报销（加奖励）合 同、单价合同。对于不确定性越大、风险越大的 ERP 项目，通常采用后面的合同方式，但 这种方式对客户存在较大风险，客户一般倾向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应 商又存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致双方对项目范围的认知 产生分歧：供应商希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而客户希望将 ERP 系 统的所有功能尽可能多地实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大，不能达成 一致，则必然造成效率低下、相互扯皮。 因此，ERP 项目合同中，应对项目实施范围做尽可能清晰的界定。宁愿在项目实施前 的范围界定工作上多花一些时间，也不要在项目实施过程中，面对 ERP 繁多的功能，产生 争执或被迫让步，投入更大的精力，导致项目不能按时完成。 (2)项目进度的风险 目前 ERP 项目实施存在强调“快速”的倾向，但实际操作中提高 ERP 项目进度绝非 易事，实现该目标不仅取决于公司能力，很大程度上也与客户对 ERP 期望值是否合理、对 范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面有关。一味在项目进度计划时求快，甚至是 刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。事实上， 很多项目的失败，都是因为制定超前的项目进度，而实际无法完成进而出现拖延，从而导致 项目团队士气低落、效率低下。 因此，ERP 项目实施中的项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和 柔性；任务分解详细适中，便于操作和考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要 性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等
方法，充分利用资源。争取保质保量完成任务。 (3)项目人力资源的风险 人力资源是E即项目实施过程中最为关键的资源。人力资源获取与建设中遇到的问 题，例如：招舞到的项目成员不适合当前项目的需要：团队成员很少或根本没有彼此合作的 经验：团队气氛不积极、士气低落：团队的任务和眼责分配不清楚等，均会导致项目失败。 有效地发挥每一个参与项目人员的作用，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来，是项 目成功实施的基木保证， 因此。实蓝双方应对参与人员选行认真的评估，这种评估是双向的，既包括用户对咨 淘顾闫的评估，也包括咨询公可对参与项目的用户方成员（在国内目前的环境下，主要是指 关键川户)的评估， 同时，应保证项目人员对项目的授入程度，应将参与E即项目人员的业绩评估与即 项目实菌的状况相关联，明确E即项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作：制定 适当的奖惩措施：在企业中建立“一把手丁程”的思想，层层“一把手”，即各领负责人针 对即实蓝向下行使全权，对上粗负全责，将一把手从个体概念延仲到有机结合的群体概 念。 (4)对验认枫不正确的风险 有的企业把即视为企业管理的灵丹妙药，认为既然R即“功能强大”，贝要上了即， 企业的所有月题便迎刃而解，成者以为企业的所有流程都可以纳入到即中米：还有的人 简单地将即视为当前业务流程的电子化· 因此，。要防范咸减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：即的由米，即的功 能、卖施即的目的与期望等等，尽可能在川户产生“即不能满足我的需求和则里”这种 把法之前，让用户知道“现段对P合理的需求期望是什么
方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务。 (3)项目人力资源的风险 人力资源是 ERP 项目实施过程中最为关键的资源。人力资源获取与建设中遇到的问 题，例如：招募到的项目成员不适合当前项目的需要；团队成员很少或根本没有彼此合作的 经验；团队气氛不积极、士气低落；团队的任务和职责分配不清楚等，均会导致项目失败。 有效地发挥每一个参与项目人员的作用，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来，是项 目成功实施的基本保证。 因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估是双向的，既包括用户对咨 询顾问的评估，也包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指 关键用户)的评估。 同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与 ERP 项目人员的业绩评估与 ERP 项目实施的状况相关联，明确 ERP 项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定 适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针 对 ERP 实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概 念。 (4)对 ERP 认识不正确的风险 有的企业把 ERP 视为企业管理的灵丹妙药，认为既然 ERP“功能强大”，只要上了 ERP， 企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到 ERP 中来；还有的人 简单地将 ERP 视为当前业务流程的电子化。 因此，要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP 的由来、ERP 的功 能、实施 ERP 的目的与期望等等，尽可能在用户产生“ERP 不能满足我的需求和期望”这种 想法之前，让用户知道“现阶段对 ERP 合理的需求期望是什么