沃尔玛中国扩张的教训 一、案例背景 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州 成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180 多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛在 中国的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。 沃尔玛中国包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态， 其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。 以“天天平价”的哲学为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节 省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传 统的36个非食品商品部门为特色。 山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商 店，其目的是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的 名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓 储价格。 二、沃尔玛的中国扩张 沃尔玛1996年进入中国，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、 昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济 南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪 芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个 城市开设了73家商场。 从地域扩张来看，可以分为几个阶段。1996年一一2001年入世之前，沃尔 玛发展比较低调。在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五 年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办18家连锁 店。2002年 一2004年，是沃尔马的继续扩张阶段。在哈尔滨、长春、长沙、 北京、南吕、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店，截至2004年5 月，新发展31个城市，总共开办32家购物广场，四家山姆会员商店和两家社区 店。2004年一一2006年，沃尔玛快速挺进上海，进入了华东市场开创期。两年 时间，接连在上海南浦大桥和东北的杨浦区开设两家购物广场。 当沃尔玛在二线非中心城市发展时，家乐福、麦德龙欧尚、易初莲花、易买 得、大润发、好又多、乐购等外资连锁企业却在上海等一线城市高歌猛进。中国
沃尔玛中国扩张的教训 一、案例背景 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州 成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了 6,600 多家商场，员工总数 180 多万人，分布在全球 14 个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.75 亿人次。沃尔玛在 中国的总投资额达 17 亿元人民币，创造了超过 36,000 个就业机会。 沃尔玛中国包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态， 其中沃尔玛购物广场 68 家、山姆会员商店 3 家，社区店 2 家。 以“天天平价”的哲学为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节 省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传 统的 36 个非食品商品部门为特色。 山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商 店，其目的是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的 名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓 储价格。 二、沃尔玛的中国扩张 沃尔玛 1996 年进入中国，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、 昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济 南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、 芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州 36 个 城市开设了 73 家商场。 从地域扩张来看，可以分为几个阶段。1996 年——2001 年入世之前，沃尔 玛发展比较低调。在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五 年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办 18 家连锁 店。2002 年——2004 年，是沃尔马的继续扩张阶段。在哈尔滨、长春、长沙、 北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店，截至 2004 年 5 月，新发展 31 个城市，总共开办 32 家购物广场，四家山姆会员商店和两家社区 店。2004 年——2006 年，沃尔玛快速挺进上海，进入了华东市场开创期。两年 时间，接连在上海南浦大桥和东北的杨浦区开设两家购物广场。 当沃尔玛在二线非中心城市发展时，家乐福、麦德龙欧尚、易初莲花、易买 得、大润发、好又多、乐购等外资连锁企业却在上海等一线城市高歌猛进。中国
连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3 亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售 额却高达162.4亿元人民币。中国连锁经营协会公布的2005年中国连锁经营百 强企业前15名的座席中，依然没有沃尔玛的身影。与在我国的平庸表现形成鲜 明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中， 沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的 表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。 三、沃尔玛扩张的特点 沃尔玛对二线城市投资先于一线城市。与家乐福等零售巨头直捣中心城市的 做法形成鲜明对比，沃尔玛在中国采取了明显的“先二线，后一线”的试探性布 局方式。1996年进入中国的沃尔玛立深圳为营，逐渐主要分布在广东沿海东莞 汕头，福建和西南昆明等二线城市，以及哈尔滨、沈阳、大连等东北地区，对京 津、护等中心城市的投入和洗址相对而言十分填重 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土 地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际 上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金 对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。 沃尔玛在全球的低价簧路依靠物流和成本控制。主要做法是本地采购生鲜食 品，而其他商品仍然主要由沃尔玛（中国）设在深圳的配送中心进行配送，通过 超大规模的采购降低进货价格，发挥规模效应降低成本。 四、案例评析 第一，沃尔玛的抢滩战略受阻。沃尔玛因为拒建工会，频频和各地政府机构 发生冲突。同时由于种种原因，在进入中国以来一直没有进入上海。因为上海进 驻的失败，不仅使沃尔玛痛失了中国最大的城市市场，也让它的中国战略大为受 阻。从选址布局看，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局 方式，但这种布局使作为沃尔玛核心竞争力的物流体系难以发挥效应，不仅物流 与供应链很难支撑，也不能形成规模效益。 其次，文化本土化不够，是沃尔玛的另一个软肋。从国际范围来看，沃尔玛 的海外扩张初期，往往和当地的文化格格不入。在足球王国的巴西，沃尔玛大力 促销高尔夫球杆：在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋：在民风拘谨的 德国，沃尔玛店员的笑脸迎人，却让常常让一贯严肃认真的德国顾客不习惯。 再次，中国的特殊国情使得沃尔玛优势难以发挥。物流和信息都是沃尔玛在
连锁经营协会公布的《2004 年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以 76.3 亿元人民币的销售额位列第 20 位，与 2003 年相比下滑 3 位，老对手家乐福销售 额却高达 162.4 亿元人民币。中国连锁经营协会公布的 2005 年中国连锁经营百 强企业前 15 名的座席中，依然没有沃尔玛的身影。与在我国的平庸表现形成鲜 明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的 2005 年度全球财富 500 强排名中， 沃尔玛以 2004 年度营收 2881.89 亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的 表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。 三、沃尔玛扩张的特点 沃尔玛对二线城市投资先于一线城市。与家乐福等零售巨头直捣中心城市的 做法形成鲜明对比，沃尔玛在中国采取了明显的“先二线，后一线”的试探性布 局方式。1996 年进入中国的沃尔玛立深圳为营，逐渐主要分布在广东沿海东莞、 汕头，福建和西南昆明等二线城市，以及哈尔滨、沈阳、大连等东北地区，对京、 津、沪等中心城市的投入和选址相对而言十分慎重。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土 地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际 上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金， 对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。 沃尔玛在全球的低价策略依靠物流和成本控制。主要做法是本地采购生鲜食 品，而其他商品仍然主要由沃尔玛（中国）设在深圳的配送中心进行配送，通过 超大规模的采购降低进货价格，发挥规模效应降低成本。 四、案例评析 第一，沃尔玛的抢滩战略受阻。沃尔玛因为拒建工会，频频和各地政府机构 发生冲突。同时由于种种原因，在进入中国以来一直没有进入上海。因为上海进 驻的失败，不仅使沃尔玛痛失了中国最大的城市市场，也让它的中国战略大为受 阻。从选址布局看，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局 方式，但这种布局使作为沃尔玛核心竞争力的物流体系难以发挥效应，不仅物流 与供应链很难支撑，也不能形成规模效益。 其次，文化本土化不够，是沃尔玛的另一个软肋。从国际范围来看，沃尔玛 的海外扩张初期，往往和当地的文化格格不入。在足球王国的巴西，沃尔玛大力 促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘谨的 德国，沃尔玛店员的笑脸迎人，却让常常让一贯严肃认真的德国顾客不习惯。 再次，中国的特殊国情使得沃尔玛优势难以发挥。物流和信息都是沃尔玛在
美国的优势。沃尔玛中国的物流管理系统优势却没有发挥出来，高速公路发展水 平还比较低、同时运输成本高，使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中 国实施。沃尔玛的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，便捷地实现了 信息系统的全球联网。然而，由于受国内政策的限制，全球采购系统和全球物流 系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在沃 尔玛美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。 五、案例启示 2006年，素以资金雄厚、国际化经营著称的家乐福和沃尔玛两大国际超市 连锁企业接连撤出韩国，转向中国和越南等其他国家。家乐福和沃尔玛之所以败 走韩国，从某种意义而言，不成功本土化战略正是国际化扩张失败的罪魁祸首。 到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境 来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与统一发展，沃尔玛的信 息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。国际投资中，跨国企 业的海外扩张必须保持与当地政府良好的关系、实现有效的本土化原则，并根据 实际情况调整公司的布局和运作，这些都是从沃尔玛中国的例子中需要被我们学 习和吸取的教训。 思考问题 1.本土化战略在零售业企业国际投资中有什么作用？ 2。结合沃尔玛的案例谈谈国际投资应考虑哪些因素？
美国的优势。沃尔玛中国的物流管理系统优势却没有发挥出来，高速公路发展水 平还比较低、同时运输成本高，使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中 国实施。沃尔玛的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，便捷地实现了 信息系统的全球联网。然而，由于受国内政策的限制，全球采购系统和全球物流 系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在沃 尔玛美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。 五、案例启示 2006 年，素以资金雄厚、国际化经营著称的家乐福和沃尔玛两大国际超市 连锁企业接连撤出韩国，转向中国和越南等其他国家。家乐福和沃尔玛之所以败 走韩国，从某种意义而言，不成功本土化战略正是国际化扩张失败的罪魁祸首。 到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境 来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与统一发展，沃尔玛的信 息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。国际投资中，跨国企 业的海外扩张必须保持与当地政府良好的关系、实现有效的本土化原则，并根据 实际情况调整公司的布局和运作，这些都是从沃尔玛中国的例子中需要被我们学 习和吸取的教训。 思考问题 1. 本土化战略在零售业企业国际投资中有什么作用？ 2．结合沃尔玛的案例谈谈国际投资应考虑哪些因素？