☒为了帮助保护您的隐私，PowerPoint已阻止自动下载此图片。 第二讲 现代物流管理的特点 导言： 现代物流管理是在管理科学发展到以 战略管理、集成管理为主导理论，信息科学发展到 以计算机网络、移动通信为核心技术的阶段产生的
第二讲 现代物流管理的特点 导言：现代物流管理是在管理科学发展到以 战略管理、集成管理为主导理论，信息科学发展到 以计算机网络、移动通信为核心技术的阶段产生的
物流经典案例ZARA: 反传统的极速响应 ARETIES G ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚
物流经典案例ZARA： ——反传统的极速响应 ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚
2007全球十大富豪福布斯富豪榜前十名 第一名：微软创始人比尔盖茨 净资产：560亿美元 第二名：“股神”沃伦巴菲特 净资产：520亿美元 第三名：墨西哥电信巨子卡洛斯斯利姆 净资产：490亿美元 第四名：瑞典宜家创始人英瓦尔坎普拉德家族 净资产：330亿美元 第五名：印度钢铁大王米塔尔 净资产：320亿美元 第六名：美国赌博业大亨阿德尔森 净资产：265亿美元 Des uUuUa上on 第七名：法国奢侈品行业老大贝尔纳德阿尔诺 净资产：260亿美元 第八名：西班牙服装行业巨人阿曼西奥奥尔特加 “没有脸孔的人” 净资产：240亿美元 第九名：中国香港地产大亨李嘉诚 在报纸上最佳的曝光模式就是刊 净资产：230亿美元 载你的出生、结婚以及死亡的小 第十名：加拿大传媒业巨头戴维汤姆森家族 小简述。” 净资产：220亿美元
2007全球十大富豪福布斯富豪榜前十名 第一名：微软创始人比尔·盖茨 净资产：560亿美元 第二名：“股神”沃伦·巴菲特 净资产：520亿美元 第三名：墨西哥电信巨子卡洛斯·斯利姆 净资产：490亿美元 第四名：瑞典宜家创始人英瓦尔·坎普拉德家族 净资产：330亿美元 第五名：印度钢铁大王米塔尔 净资产：320亿美元 第六名：美国赌博业大亨阿德尔森 净资产：265亿美元 第七名：法国奢侈品行业老大贝尔纳德·阿尔诺 净资产：260亿美元 第八名：西班牙服装行业巨人阿曼西奥·奥尔特加 净资产：240亿美元 第九名：中国香港地产大亨李嘉诚 净资产：230亿美元 第十名：加拿大传媒业巨头戴维·汤姆森家族 净资产：220亿美元 “没有脸孔的人” 在报纸上最佳的曝光模式就是刊 载你的出生、结婚以及死亡的小 小简述
1975年，学徒出身的阿曼西奥.奥尔 特加在西班牙西北部的偏远市镇开设 了一个叫ZARA的小服装店。 ZARA可以说是时尚服饰业界的一个 另类，在传统的顶级服饰品牌和大众 服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚 (Fast Fashion)模式。 在2005年，ZARA在全球100个最有 价值品牌中位列77名，哈佛商学院 把ZARA评定为欧洲最具研究价值的 品牌，沃顿商学院将ZARA视为研究 未来制造业的典范。 CHINASSPP.COM
◼ 1975年，学徒出身的阿曼西奥.奥尔 特加在西班牙西北部的偏远市镇开设 了一个叫ZARA的小服装店。 ◼ ZARA可以说是时尚服饰业界的一个 另类，在传统的顶级服饰品牌和大众 服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚 (Fast Fashion)模式。 ◼ 在2005年，ZARA在全球100个最有 价值品牌中位列77名，哈佛商学院 把ZARA评定为欧洲最具研究价值的 品牌，沃顿商学院将ZARA视为研究 未来制造业的典范
颠覆传统的供应链 ZARA是一个服装行业的“异类”。它 在销售额已经达到46亿欧元的情况下， 仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本 数据都足以让中国同行汗颜： ZARA实现了10~14天的反应型生产配 送，而中国大多数企业从接单到产品上市 设计传送到工厂后，做 需要90天； 出模型.计算机决定如何剪 ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季 切最节省布料. 前生产比例只有10%~15%左右，而中国 服装企业的季前生产比例几乎是100%： ZARA每年推出12000个新款，而中国服 装企业只有4000款左右，每个季度大约 1000款： 布料被送往缝纫工口 装2乒nuFang.net.cn g.n
◼ 颠覆传统的供应链 ◼ ◼ ZARA是一个服装行业的“异类”。它 在销售额已经达到46亿欧元的情况下， 仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本 数据都足以让中国同行汗颜： ◼ ◼ ZARA实现了10～14天的反应型生产配 送，而中国大多数企业从接单到产品上市 需要90天； ◼ ◼ ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季 前生产比例只有10%~15%左右，而中国 服装企业的季前生产比例几乎是100%； ◼ ◼ ZARA每年推出12000个新款，而中国服 装企业只有4000款左右，每个季度大约 1000款； 设计传送到工厂后,做 出模型.计算机决定如何剪 切最节省布料. 布料被送往缝纫工厂
ZARA的库存周转率大约为每年1个次，而中国服 装企业只有大约3次； ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨 头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持 了每年20%的增长速度。 ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并 不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因 缝纫完毕后送回工厂钉 为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。 扣，熨烫，检验 比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候， ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA 保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最 大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小 批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部 合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包... 贴上不同国家的商标
◼ ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服 装企业只有大约3次； ◼ ◼ ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨 头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持 了每年20%的增长速度。 ◼ ◼ ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并 不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因 为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。 ◼ ◼ 比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候， ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA 保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最 大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小 批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部 合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包…… 缝纫完毕后送回工厂钉 扣,熨烫,检验 贴上不同国家的商标
巨资设计一体化供应链 为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计 了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15% 的产品运作成本。 在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染 色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至 家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物 流系统堪称一绝一ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下 都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料 准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在 柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证 到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高 速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘
◼ 巨资设计一体化供应链 ◼ ◼ 为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计 了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15% 的产品运作成本。 ◼ ◼ 在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染 色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至 家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物 流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下 都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料 准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在 柜台上出售的时间）要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证 到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高 速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。 ◼
缩短供应链环节 “短”是ZARA快速反应的另外一个基础。 ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免 导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出， 由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送 到门店。 ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与 眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况 下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几 率，也降低了库存成本。 而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少， 但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的 控制使得整个供应能够快起来
◼ 缩短供应链环节 ◼ ◼ “短”是ZARA快速反应的另外一个基础。 ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免 导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出， 由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送 到门店。 ◼ ◼ ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与 眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况 下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几 率，也降低了库存成本。 ◼ ◼ 而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少， 但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的 控制使得整个供应能够快起来
ZARA的短还在于流程执行过程。 ZARA10~14天对于终端的反应， 包含了产品设计时间，如果按照规 范的流程先后次序执行，是无论如 何也不可能完成的。而其之所以能 够完成这个“不可能的任务”，是 因为其在组织结构设计上以及办公 场地布置上都充分关注了流程的并 行， 强调不同环节充分沟通解决问 题。比如，ZARA通过设计师、生产 计划采购人员团队在一起工作，加 强团队面对面沟通，快速决策，使 得针对某一款产品的评审、工艺技 术保证以及材料供应等问题一次得 到解决
◼ ZARA的短还在于流程执行过程。 ZARA10～14天对于终端的反应， 包含了产品设计时间，如果按照规 范的流程先后次序执行，是无论如 何也不可能完成的。而其之所以能 够完成这个“不可能的任务”，是 因为其在组织结构设计上以及办公 场地布置上都充分关注了流程的并 行，强调不同环节充分沟通解决问 题。比如，ZARA通过设计师、生产 计划采购人员团队在一起工作，加 强团队面对面沟通，快速决策，使 得针对某一款产品的评审、工艺技 术保证以及材料供应等问题一次得 到解决
·个性化消费的基石 ZARA的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了 个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费 者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的 产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。 ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中 “制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的 量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在 家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量 发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化 的需求，培养了一大批忠实的追随者
◼ 个性化消费的基石 ◼ ◼ ZARA的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了 个性化消费的潮流。 ◼ ◼ 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费 者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的 产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。 ◼ ◼ ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中 “制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的 量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一 家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量 发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化 的需求，培养了一大批忠实的追随者
