第4章人事 41管理者的个性与才能 42管理者的招募与考评 43管理人员的开发 44管理者的报酬
第4章 人事 4.1 管理者的个性与才能 4.2 管理者的招募与考评 4.3 管理人员的开发 4.4 管理者的报酬
丰 or esTers 管理者的才能 Robert l. katz 高 3、4 1。技术才能 eg财务、工程化 82。与人工作的能力 2 管理层次 3。概念的能力(分析问题 84。设计才能(解决问题) 工作的百分比
管理者的才能 Robert L. Katz 1。技术才能 e.g. 财务、工程化 2。与人工作的能力 3。概念的能力（分析问题） 4。设计才能（解决问题） 1 2 3、4 工作的百分比 管 理 层 次 高
中b2 管理者的个人特性( Personality) 3有管理(追求成就感)的愿望 交流与沟通的能力 3管理层次与沟通的范围 3诚实、正直与公正 8过去作为管理者的业绩和经验
管理者的个人特性（Personality） 有管理（追求成就感）的愿望 交流与沟通的能力 管理层次与沟通的范围 诚实、正直与公正 过去作为管理者的业绩和经验
中b2 工作岗位的要求 今认识工作岗位要求的条件 ◆在这项工作中必须做些什么? ◆如何去做? ◆需要什么背景知识、观念和才能? 今设计管理工作岗位的原则 ◆适当的工作范围 ◆工作的挑战性 ◆给予员工有价值的实际工作 ◆防止挫败感 P今设计能满足个人需要的工作
工作岗位的要求 ❖认识工作岗位要求的条件 ❖在这项工作中必须做些什么？ ❖如何去做？ ❖需要什么背景知识、观念和才能？ ❖设计管理工作岗位的原则 ❖适当的工作范围 ❖工作的挑战性 ❖给予员工有价值的实际工作 ❖防止挫败感 ❖设计能满足个人需要的工作
中b2 管理人员: 从内部提升还是从外部获取 执行只从内部提升管理人员的政策 ◇大公司常常采用此政策 令潜在危险:可能导致提拔那些仅仅学会按上司模 式办事的人 实行公开竞争政策
管理人员： 从内部提升还是从外部获取 ❖执行只从内部提升管理人员的政策 ❖大公司常常采用此政策 ❖潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模 式办事的人 ❖实行公开竞争政策
丰 or esTers 管理人员的招募 发展的机会空间 关于本工作的背景知识 潜在的挑战 能力 提升的可能性 个性/品质 工资水平 福利待遇 申请动机 工作岗位的可靠程度 过去的业绩 工作的局限性或不利因素 P企业 个人
管理人员的招募 发展的机会/空间 潜在的挑战 提升的可能性 工资水平 福利待遇 工作岗位的可靠程度 工作的局限性或不利因素 关于本工作的背景知识 能力 个性/品质 申请动机 过去的业绩 企业 个人
丰 or esTers 彼得原理 《彼得原理》 Lawrence J. Peter and Raymond Hall ☆“管理人员往往被提升到他们所 不能胜任的层次”。 今实际例子
彼得原理 《彼得原理》Lawrence J. Peter and Raymond Hall ❖“管理人员往往被提升到他们所 不能胜任的层次”。 ❖实际例子
丰 or esTers 管理人员的考评目的 ◇报酬 令报酬的管理 ☆晋升的基础(选拔程序的合法化) 令能力 ◆潜在能力的确定 管理人员的能力发展 今工作 令工作的反馈与评估 今工作的改进 今管理人员的发展计划 ◆沟通工具
管理人员的考评目的 ❖报酬 ❖报酬的管理 ❖晋升的基础（选拔程序的合法化） ❖能力 ❖潜在能力的确定 ❖管理人员的能力发展 ❖工作 ❖工作的反馈与评估 ❖工作的改进 ❖管理人员的发展计划 ❖沟通工具
丰 or esTers 管理人员的考评方法 传统方法:基于个人特征和工作特点 典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程 度、创造力;业务知识、完成任务的能力等等。 ☆缺点:主观而模糊;不利于工作改进与能力发展 ☆“太多的例子证明,一些纯粹由于运气而得以成功的管理 者得到了晋升,而另一些由于自身无法控制的因素而未取 得成功的人却因失败而备受职责”。 现代观点 基于预定(可核定的)目标来衡量工作业绩 sA,目原设定的问题还是管理人员的能力间题?运气间题? 以管理者标准来考评:以如何理解和从事计划、组织、人员 调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。 P依其下属的工作业绩来考核管理者
管理人员的考评方法 ❖传统方法：基于个人特征和工作特点 ❖典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程 度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。 ❖缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展 ❖“太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理 者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取 得成功的人却因失败而备受职责”。 ❖现代观点 ❖基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩 ❖目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？ ❖以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员 调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。 ❖依其下属的工作业绩来考核管理者
丰 or esTers 管理人员开发/培训的有效性 为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相 联系 今对管理培训开发计划应注重结果甚于计划本 身 今管理人员开发计划的针对性 今培训效果的评估 今对象不应只局限于若千选定人员 今开发培训形式的多样化 ◆个人的经历、管理层次、抱负、潜质 目前的工作与下一任工作
管理人员开发/培训的有效性 ❖为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相 联系 ❖对管理培训/开发计划应注重结果甚于计划本 身 ❖管理人员开发计划的针对性 ❖培训效果的评估 ❖对象不应只局限于若干选定人员 ❖开发/培训形式的多样化 ❖个人的经历、管理层次、抱负、潜质 ❖目前的工作与下一任工作