第3章组织 3.1组织与组织结构 32集权、分权与授权 3.3委员会体制与集体决策
第3章 组织 3.1 组织与组织结构 3.2 集权、分权与授权 3.3 委员会体制与集体决策
中b2 组织 组织 ☆边界 人 令人们之间的关系 今共同的目标
组织 ❖组织 ❖边界 ❖人 ❖人们之间的关系 ❖共同的目标
丰 or esTers 纽织结构的要素 今劳动分工 今工作的水平化分工与垂直化分工 决策权限 ☆决策权限的分配 今决策权限的集中与分散程度 ◆“在理想的情况下,决策权应给予那些掌握相关信息最多 的人” ◆协调机制 ◆正式机制 今非正式机制 今组织边界 今非正式结构 正式组织 ◆政治联盟:权力与利益的分配和均衡
组织结构的要素 ❖劳动分工 ❖工作的水平化分工与垂直化分工 ❖部门化 ❖决策权限 ❖决策权限的分配 ❖决策权限的集中与分散程度 ❖“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多 的人” ❖协调机制 ❖正式机制 ❖非正式机制 ❖组织边界 ❖非正式结构 ❖非正式组织 ❖政治联盟：权力与利益的分配和均衡
中b2 纽织结构的功能 ◆组织结构定义了组织的边界、环境以及 与其他组织之间的界面,使组织成员获 得流程中的不同角色(劳动分工),并 使得组织成员通过整合机制进行合作。 ◆界定了组织内部的劳动分工与专业化 ◆使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作 关系 ◆定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面
组织结构的功能 ❖组织结构定义了组织的边界、环境以及 与其他组织之间的界面，使组织成员获 得流程中的不同角色（劳动分工），并 使得组织成员通过整合机制进行合作。 ❖界定了组织内部的劳动分工与专业化 ❖使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作 关系 ❖定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面
丰 or esTers 纽织层次与管狸幡度 今组织层次 ◇管理幅度詹管理跨度 ◆经验表明,在公司的高层管理者中,其管理跨度通 常是4~8人;而在组织低层管理者当中,管理跨度 一般为8-15人 ◆组织层次与管理跨度的权衡 令管理层次越多,管理成本也就上升越快 ◆管理层次将导致信息沟通复杂化:信息失真与过滤 e使计划与控制复杂化
组织层次与管理幅度 ❖组织层次 ❖管理幅度/管理跨度 ❖经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通 常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度 一般为8~15人。 ❖组织层次与管理跨度的权衡 ❖管理层次越多，管理成本也就上升越快 ❖管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 ❖使计划与控制复杂化
丰 or esTers 窄跨度与宽跨度组织 窄严密的监督与控制 ⊙上级往往过度地干预下 跨|上下级之间联络迅速|级的工作 ⊙管理成本高 度组织 ⊙高层管理与员工之间常 常缺乏有效沟通 宽@迫使上级授权 ⊙上级负担过重,易于成 跨@必须制订明确的政策为决策的”瓶颈 度③必须谨慎地选择下属 ③上级有失控的危险 组织 对管理者素质要求较高
窄跨度与宽跨度组织 窄 跨 度 组 织 ☺严密的监督与控制 ☺上下级之间联络迅速 上级往往过度地干预下 级的工作 管理成本高 高层管理与员工之间常 常缺乏有效沟通 宽 跨 度 组 织 ☺迫使上级授权 ☺必须制订明确的政策 ☺必须谨慎地选择下属 上级负担过重，易于成 为决策的“瓶颈” 上级有失控的危险 对管理者素质要求较高
中b2 管理跨度的影响因素 下属的培训 明确的授权:任务与权限 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 P风险态度
管理跨度的影响因素 下属的培训 风险态度 信息沟通的技巧 目标标准的应用 变革的速度 明确的计划 明确的授权：任务与权限
丰 or esTers 组织结构的基本类型 职能式组织结构 稳定的外部环境 今事业制 复杂的外部环境 ☆矩阵式组 复杂而具有多变需求的环境 混合式结构 (2)野績的盒结构踪聖要得m 王 (以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益)
组织结构的基本类型 ❖ 职能式组织结构 稳定的外部环境 ❖事业制 复杂的外部环境 ❖ 矩阵式组织 复杂而具有多变需求的环境 ❖ 混合式结构 （1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 （以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）
丰 or esTers 职能式结构 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 今特点 ◇计划协调依据部门进行,以反映各部门的资源耗费情况 ◆适合于外部环境相对稳定的情形 优占 ☆职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 ◆员工具有明确的职业阶梯,在员工技能发展上具有连贯性 ◆潜在的问题 ◆职能部门间易于产生交流与沟通问题,协调与合作难度增加 ◆整合机制可能会使管理层次过度扩张 ☆当外界环境不确定性和变动性增加时,整合/协调机制会超载 今本位主义( localism)
职能式结构 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 ❖特点 ❖计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 ❖适合于外部环境相对稳定的情形 ❖优点 ❖职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 ❖员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 ❖潜在的问题 ❖职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 ❖整合机制可能会使管理层次过度扩张 ❖当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 ❖本位主义（localism）
丰 or esTers 事业部制 (Strategic) Business Unit 1920年,斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 ◇以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 ◇公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 ◆每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在-起 ◆事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 ☆与职能式结构相比,其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 今可能存在的缺点 令“本位主义”与“短期行为倾向 ◆可能会束缚公司在创资源尤其是核心能力上的合理运用
事业部制 (Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 ❖特点 ❖以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 ❖公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 ❖每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 ❖事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 ❖与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 ❖可能存在的缺点 ❖“本位主义”与“短期行为倾向” ❖可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用
