西邻有五个儿子,一子朴,一子敏,一子盲,一子偻,一子跛。西邻将质朴的孩子安排种地 将机敏的孩子安排经商,让双目失明的去卜卦,令驼背的搓麻,安排跛足的纺线。结果五个 儿子都有所长也有所成。管理界有句明言:“垃圾是放错了位置的人才。”天生我才必有用, 用错了地方,便成了垃圾。如果用对了地方,垃圾也成了宝物。这就对我们个体和组织的管 理者提供了一个借鉴,也是一个挑战。对个人而言,怎样实现自己的兴趣、爱好,从而使个 人能力得以最大限度的发挥:对组织来说,怎样实现组织人员与组织岗位的有机匹配,等等 都是值得我们去思考的问题 案例:A老板想开除三个人,这三个人的缺点是:甲太好动:乙太好静;丙强壮好动会打架 B老板是A老板的好朋友,B老板对A老板说,既然你不想要,那么就给我吧。B老板要来 这三个人,指派这三个人分别担任以下职务:甲做销售:乙做财务:丙做保卫 过了一年,A老板问B老板,你要去的那三个人工作得怎么样,B老板说,干的都很出色。 A老板觉得奇怪,B老板说,要用其所长,把合适的人放到合适的岗位上,他们自然就会干 得出色 帕金森定律金字塔在上升) 1958年,英国历史学家、政治学家诺斯科特帕金森( C Northcote Parkinson)出版了《帕金森定律》 ( Parkinson'sIaw)一书。帕金森经过多年调查研究,发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大:他可 以在10分钟内看完一份报纸,也可以看半天:一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片,但一个无所事事的 老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足花一整天:找明信片一个钟头,寻眼镜一个钟头,查地 址半个钟头,写问候的话一个钟头零一刻钟特别是在工作中,工作会自动地膨胀,占满一个人所有可 用的时间,如果时间充裕,他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间 由此得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很 忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升ˉ现象。 帕金森举例说:当官的A君感到工作很累很忙时,一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他 的助手,把自己的工作分成两份分给C、D,自己掌握全面。C和D还要互相制约,不能和自己竞争。当C 工作也累也忙时,A就要考虑给C配二名助手:为了平衡,也要给D配两名助手,于是一个人的工作就变 成七个人干,A君的地位也随之抬高。当然,七个人会给彼此制造许多工作,比如一份文件需要七个人共 同起草圈阅,每个人的意见都要考虑、平衡,绝不能敷衍塞责,下属们产生了矛盾,他要想方设法解决 升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人…哪一项不需要认真研究,工作愈来愈忙,甚 至七个人也不够了 帕金森用英国海军部人员统计证明:1914年皇家海军官兵146万人,而基地的行政官员、办事员3249 人,到1928年,官兵降为10万人,但基地的行政官员、办事员却增加到4558人,增加40% 帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。 如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期,一个县的行政管 理人员只有几百人,而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上,过多 的行政干预必然制约经济的发展,还会给下面没事找事。在计划经济时代,有的公社连每株玉米的间距多 少厘米都要制订计划,还要层层落实,确实大大地辛苦。然而,由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素,谁 也不买领导的账 还有一则计划经济时代的真实笑话,说上海某厂盖厕所,报告经过层层审批,经费总算批下来了,但只 够盖一间的,经过厂领导反复研究拍板,先盖一间男厕所,至于女厕所,只有明年再说了 帕金森定律都影响到了厕所建设,方便的事不方便了,的确该引起重视,应反复讨论研究、制定切实 计划加以解决。(门睿) 19世纪英国著名学者诺斯古法·帕金森通过长期调查研究,写出一本名为《官场病》(又名 《帕金森定律》)的书,该书在阐述英国官僚机构人员膨胀现象时,揭示了这样一个原理: 对于一个不称职的官员,他可能有三条出路,一是申请退职,将位子让给能干的人;二是让 位能干的人来协助自己工作;三是任用两名水平低的助手。对于这位不称职的官员来说 第一条出路是走不得的,那样他会失去许多利益:第二条路同样也不能走,因为那样会使自 己多出一个有力的竞争对手;看来只有选择第三条路最为适宜。于是,两个平庸的助手分担 了他的工作,而自己则能高高在上发号施令,同时也没有人成为自己晋级的障碍,而下级既 然能力不济,他们又会上行下效,为自己找两个更加无能的助手。如此恶性循环,就会形成 机构重叠,人浮于事,扯皮推倭,效率低下的行政管理体系
西邻有五个儿子，一子朴，一子敏，一子盲，一子偻，一子跛。西邻将质朴的孩子安排种地， 将机敏的孩子安排经商，让双目失明的去卜卦，令驼背的搓麻，安排跛足的纺线。结果五个 儿子都有所长也有所成。管理界有句明言：“垃圾是放错了位置的人才。”天生我才必有用， 用错了地方，便成了垃圾。如果用对了地方，垃圾也成了宝物。这就对我们个体和组织的管 理者提供了一个借鉴，也是一个挑战。对个人而言，怎样实现自己的兴趣、爱好，从而使个 人能力得以最大限度的发挥；对组织来说，怎样实现组织人员与组织岗位的有机匹配，等等 都是值得我们去思考的问题。 案例：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。 Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来 这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。 Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干 得出色。 帕金森定律(金字塔在上升) 1958 年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森(C.Northcote Parkinson)出版了《帕金森定律》 (Parkinson's Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可 以在 10 分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人 20 分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的 老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地 址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可 用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。 由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很 忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 帕金森举例说：当官的 A 君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的 C 先生和 D 先生当他 的助手，把自己的工作分成两份分给 C、D，自己掌握全面。C 和 D 还要互相制约，不能和自己竞争。当 C 工作也累也忙时，A 就要考虑给 C 配二名助手；为了平衡，也要给 D 配两名助手，于是一个人的工作就变 成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共 同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决； 升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚 至七个人也不够了…… 帕金森用英国海军部人员统计证明：1914 年皇家海军官兵 14 6 万人，而基地的行政官员、办事员 3249 人，到 1928 年，官兵降为 10 万人，但基地的行政官员、办事员却增加到 4558 人，增加 40%。 帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。 如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期，一个县的行政管 理人员只有几百人，而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上，过多 的行政干预必然制约经济的发展，还会给下面没事找事。在计划经济时代，有的公社连每株玉米的间距多 少厘米都要制订计划，还要层层落实，确实大大地辛苦。然而，由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素，谁 也不买领导的账。 还有一则计划经济时代的真实笑话，说上海某厂盖厕所，报告经过层层审批，经费总算批下来了，但只 够盖一间的，经过厂领导反复研究拍板，先盖一间男厕所，至于女厕所，只有明年再说了…… 帕金森定律都影响到了厕所建设，方便的事不方便了，的确该引起重视，应反复讨论研究、制定切实 计划加以解决。(门睿) 19 世纪英国著名学者诺斯古法·帕金森通过长期调查研究，写出一本名为《官场病》（又名 《帕金森定律》）的书，该书在阐述英国官僚机构人员膨胀现象时，揭示了这样一个原理： 对于一个不称职的官员，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让 一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平低的助手。对于这位不称职的官员来说， 第一条出路是走不得的，那样他会失去许多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自 己多出一个有力的竞争对手；看来只有选择第三条路最为适宜。于是，两个平庸的助手分担 了他的工作，而自己则能高高在上发号施令，同时也没有人成为自己晋级的障碍，而下级既 然能力不济，他们又会上行下效，为自己找两个更加无能的助手。如此恶性循环，就会形成 机构重叠，人浮于事，扯皮推倭，效率低下的行政管理体系
上、木桶法则:]只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长 的木板,而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水(提高水桶的整体效应), 需要的不是去增加最长的那块木板长度,而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些 木板,这就是管理上有名的“木桶”法则。企业管理也是如此,要提高企业的效 益,就必须狠抓薄弱环节,否则单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长 补短”,即取长的目的是为了补短,只取长而不补短,就很难提高工作的整体效 、“一分钟”管理法则:目前,西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则 并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。具 体地说:1、“一分钟目标”,就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职 责随时记在一张纸上,每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚, 个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干, 而且还可以据此定期检查自己的工作业绩;2、“一分钟赞美”,就是领导要花费 不长的时间,及时对员工的业绩加以赞美,这样可以促使每位员工明确自己所做 的事情、更加努力地工作,起到一种激励和鞭策作用,充分激发员工的积极性和 创造性,使其不断向完美的方向发展;3、“一分钟惩罚”,是指对于应该做好但 却没有做好的事情,领导要对相关人员进行及时批评,指出其错误,然后提醒他, 你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批 评,达到“惩前毖后、治病救人”的效果,避免类似错误的再度发生。 巨、“热炉η法则曰“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性,而且活 灵活现地描述了惩处所需掌握的原则:(1)热炉火红,不用手去摸也知道炉子是 热的,是会灼伤人的,这就是惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章 制度教育,警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处。(2)每当碰到热炉, 肯定会被火灼伤,这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度 就一定会受到惩处。(3)当你碰到热炉时,立即就被灼伤,这就是惩处的即时性 原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带水,决不能有时间差, 以达到及时改正错误行为的目的。(4)不管是谁碰到热炉,都会被灼伤,这就是 规章制度的公平性原则。 四、“佥鱼魟”法则:金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察, 里面的情况都一清二楚,这就是管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法则运用 到管理中,就是要求领导者必须増加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制 度和工作有了透明度,领导者的行为就会置于员工的监督之下,就会有效地防止 领导者滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制。同时,员工在履行监督义务 的同时,自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升,而敬业、爱岗和创新的精 神也必将得到升华 五、“南风”法则“南风”法则也称“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写过 的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得 人寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐 吹动,顿时风和日丽,行人觉得温暖如春,随之开始解开纽扣,继而脱掉大衣, 最终南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理:温暖胜于严寒、柔性胜于
一、木桶法则：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长 的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水（提高水桶的整体效应）， 需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些 木板，这就是管理上有名的“木桶”法则。企业管理也是如此,要提高企业的效 益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长 补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效 应。 二、“一分钟”管理法则：目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则， 并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。具 体地说：1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职 责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在 250 个字内表达清楚， 一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干， 而且还可以据此定期检查自己的工作业绩；2、“一分钟赞美”，就是领导要花费 不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做 的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和 创造性，使其不断向完美的方向发展；3、“一分钟惩罚”，是指对于应该做好但 却没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他， 你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批 评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。 三、“热炉”法则：“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且活 灵活现地描述了惩处所需掌握的原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章 制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当碰到热炉， 肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度， 就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性 原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差， 以达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是 规章制度的公平性原则。 四、“金鱼缸”法则：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察， 里面的情况都一清二楚，这就是管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法则运用 到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制 度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止 领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务 的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精 神也必将得到升华。 五、“南风”法则：“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过 的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得 人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐 吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣， 最终南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔性胜于
刚性。领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心员工,以员工为本, 多点“人情味”,少点官架子,尽力解决员工日常生活中的实际困难,使员工真 正感觉到领导者给予的温暖,从而激发他们工作的积极性 、“刺猬”法则」“刺猬”法则讲的是:两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在 起。可因为各自身上都长着刺,刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段 距离,但又冷得受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到了一个合 适的距离,既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。“刺猬”法则就是管理和人 际交往中的“心理距离效应”。心理学研究认为:领导者要搞好工作,就应该与 员工保持亲密关系,这样做可以获得他们的尊重。与员工保持一定的心理距离, 不仅可以避免员工之间的嫉妒和紧张,而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等 行为,防止与员工称兄道弟、吃喝不分,并在工作中丧失原则。事实上,雾里看 花,水中望月,给人的是“距离美”的感觉,管理上也是如此。一个原本很受员 工敬佩的领导者,往往由于与员工“亲密无间”,就会使自己的缺点显露无遗, 结果在不知不觉中丧失了严肃性,不利于对其更进一步的管理。另外,“刺猬” 法则还启示我们,彼此间的亲密协作是必不可少的,员工之间、管理者与员工之 间、管理者之间,尽管每个人都有其特点和个性,但各自为战在工作中却是不可 取的,“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。线务局的工作千头万绪, 各位局领导、中层干部、管理人员,各区域局、各部室都要各司其职、各负其责、 立足本岗、发挥作用,同时也要注意分工不分家、补台不包办、到位不越位,切 实形成合力、发挥团队作用 比、“青蛙原理下关于“问题管理”有个著名的“青蛙原理”,说的是如果把 只青蛙扔进沸水中,青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐 渐加温,青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力,直至被热水烫死。这个原理 是用来形容企业中存在的两种性质的问题,即显性问题和隐性问题。人们对显性 问题的反应就如同青蛙对沸水的反应一样,会马上采取相应的措施,及时地将其 扼杀在萌芽状态;而隐性问题由于自身的隐匿性,不易被发现,往往是等到发现 时,已经对企业酿成了严重的损失。这就启示我们,很多线路障碍都是一些不起 眼的小问题日积月累的结果,有客观的,但是也有主观的,跟我们的部分线务员 在巡回或随工配合中的麻痹大意有关,听任一些小问题长期自由发展,最终酿成 了影响线路通畅的大祸。“冰冻三尺,非一日之寒”,因此我们要时刻关注潜在的 问题,而不是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚 八、鲶鱼效应“鲶鱼效应”来自一个古老的传说:一个小渔村的渔民靠到深海 捕捉沙丁鱼(一种比较懒的鱼)为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远,渔民捕的 鱼运回渔村时,往往死掉大半,很难卖出好价钱。只有一个渔翁,他运回陆地的 鱼,都是活的,总能卖出好价钱,但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后, 好奇的村民才发现,原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁 鱼为生,所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼,结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉, 但其他的沙丁鱼由于总在不停游动,所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼 静止不动,结果一大半都会死掉。这个传说告诉我们一个浅显的道理:“生于忧 患、死于安乐”,如果一个企业缺少活力与竞争意识,没有生存的压力,就如同 沙丁鱼”一样,在“鱼舱”里混吃混喝,必然会被日益残酷的市场竞争所淘汰。 个员工也是如此,长期安于现状、不思进取,必然会成为时代的弃儿
刚性。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本， 多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真 正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他们工作的积极性。 六、“刺猬”法则：“刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一 起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段 距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合 适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。“刺猬”法则就是管理和人 际交往中的“心理距离效应”。心理学研究认为：领导者要搞好工作，就应该与 员工保持亲密关系，这样做可以获得他们的尊重。与员工保持一定的心理距离， 不仅可以避免员工之间的嫉妒和紧张，而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等 行为，防止与员工称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。事实上，雾里看 花，水中望月，给人的是“距离美”的感觉，管理上也是如此。一个原本很受员 工敬佩的领导者，往往由于与员工“亲密无间”，就会使自己的缺点显露无遗， 结果在不知不觉中丧失了严肃性，不利于对其更进一步的管理。另外，“刺猬” 法则还启示我们，彼此间的亲密协作是必不可少的，员工之间、管理者与员工之 间、管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可 取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。线务局的工作千头万绪， 各位局领导、中层干部、管理人员，各区域局、各部室都要各司其职、各负其责、 立足本岗、发挥作用，同时也要注意分工不分家、补台不包办、到位不越位，切 实形成合力、发挥团队作用。 七、“青蛙原理”：关于“问题管理”有个著名的“青蛙原理”，说的是如果把一 只青蛙扔进沸水中，青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐 渐加温，青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。这个原理 是用来形容企业中存在的两种性质的问题，即显性问题和隐性问题。人们对显性 问题的反应就如同青蛙对沸水的反应一样，会马上采取相应的措施，及时地将其 扼杀在萌芽状态；而隐性问题由于自身的隐匿性，不易被发现，往往是等到发现 时，已经对企业酿成了严重的损失。这就启示我们，很多线路障碍都是一些不起 眼的小问题日积月累的结果，有客观的，但是也有主观的，跟我们的部分线务员 在巡回或随工配合中的麻痹大意有关，听任一些小问题长期自由发展，最终酿成 了影响线路通畅的大祸。“冰冻三尺，非一日之寒”，因此我们要时刻关注潜在的 问题，而不是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚。 八、鲶鱼效应：“鲶鱼效应”来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海 捕捉沙丁鱼（一种比较懒的鱼）为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的 鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的 鱼，都是活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后， 好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁 鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉， 但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼 静止不动，结果一大半都会死掉。这个传说告诉我们一个浅显的道理：“生于忧 患、死于安乐”，如果一个企业缺少活力与竞争意识，没有生存的压力，就如同 “沙丁鱼”一样，在“鱼舱”里混吃混喝，必然会被日益残酷的市场竞争所淘汰。 一个员工也是如此，长期安于现状、不思进取，必然会成为时代的弃儿
