雀果中国鹿业战略二十年 作为最平进入中国的两国企业之一，金果在中国扎根将近0年，在这漫漫20年时间中， 雀果在中国发展所遇到的机会、挫折、竟争以及危机事件，几乎成为所有在华骑国企业的一 种图腾式的缩影， 稳健发展与大肆扩张，温情脉脉培育市场与无情挤竟争对手，危机经验丰富与处理手 法失当一一我们期望通过对雀果0年中国发展历程的全面解读，去探究这个世界最大食品 巨头在中国发展战略的得与失，成与败。 05年酷夏，热浪席鞋神州大地。但对于金果人来说，比热浪更让也们焦骤不安的却 是金巢金牌3+奶粉碘超标危机事件的发生。 声势洁大的雀巢危机虽然已告一段落，但不当的公关处理于法使雀巢在中国的品牌形象 蒙上了阴影，这些阴影会对雀巢在中国未来的发展造成什么样的影响尚难估计。在雀果危机 的背后，许多人好奇地探究：作为世界最大的食品集团，雀乘在中国0年有着什么样的发 展历程？ 无论是在华的两国企业还是本土企业，雀巢在中国的发展策略及其所采取的商业战略无 疑都是一个值得研究的范本。 198?年，当青德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，金集却选择在中国最遥 运的东北小城中建立第一家奶制品工厂：当市场调查公可研究报告称中国人饮茶习惯已是根 深蒂因，啡制品在中国很难有大的市场时，雀果却在广素东莞成立生产速险咖啡的合贤公 可，通过广告、信息传播等方式侵慢培育中国年轻一代对咖如啡的喜爱，并以极大的耐心教导 当地农民种植如啡豆以解决原材料的供应。 从八十年代初与中国政府开始该判开始，霍果进入中国已经整整超过二十年。从扎根表 村到包围城市，从小心现翼电授宽到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展道 路。 作为成立时间超过136年、世界最大的食品集团。霍巢的发展之路与其他跨国巨头一样 充满了起伏与波折，意机事件的阴影一直与全业的发展相伴相随，经历过长达十年的世界性 抵制蛋果奶粉运动，蛋果公司的低机公关意识与危机处理能力不可霸不强。但是，在不久前 发生的雀乘奶粉含硫标事件中，重果却深取了幸常不适当的公关处理方式，使危机事件越演 越烈。 差健发展与大肆扩张，温情脉脉培有市场与无情排挤竟争对手，危机经验卡富与处理手
雀巢中国商业战略二十年 作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近 20 年。在这漫漫 20 年时间中， 雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一 种图腾式的缩影。 稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手 法失当——我们期望通过对雀巢 20 年中国发展历程的全面解读，去探究这个世界最大食品 巨头在中国发展战略的得与失，成与败。 2005 年酷夏，热浪席卷神州大地。但对于雀巢人来说，比热浪更让他们焦躁不安的却 是雀巢金牌 3+奶粉碘超标危机事件的发生。 声势浩大的雀巢危机虽然已告一段落，但不当的公关处理手法使雀巢在中国的品牌形象 蒙上了阴影，这些阴影会对雀巢在中国未来的发展造成什么样的影响尚难估计。在雀巢危机 的背后，许多人好奇地探究：作为世界最大的食品集团，雀巢在中国 20 年有着什么样的发 展历程？ 无论是在华的跨国企业还是本土企业，雀巢在中国的发展策略及其所采取的商业战略无 疑都是一个值得研究的范本。 1987 年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥 远的东北小城中建立第一家奶制品工厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根 深蒂固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞成立生产速融咖啡的合资公 司，通过广告、信息传播等方式慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教导 当地农民种植咖啡豆以解决原材料的供应。 从八十年代初与中国政府开始谈判开始，雀巢进入中国已经整整超过二十年。从扎根农 村到包围城市，从小心翼翼地投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展道 路。 作为成立时间超过 136 年、世界最大的食品集团，雀巢的发展之路与其他跨国巨头一样 充满了起伏与波折，危机事件的阴影一直与企业的发展相伴相随。经历过长达十年的世界性 抵制雀巢奶粉运动，雀巢公司的危机公关意识与危机处理能力不可谓不强。但是，在不久前 发生的雀巢奶粉含碘标事件中，雀巢却采取了非常不适当的公关处理方式，使危机事件越演 越烈。 稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手
法失当。种种矛盾的因素混合成了一个既令人敏畏又令人看不透的霍巢。 从南到北、从表村到戴市，从咖如啡制品、奶制品、鸡精、冰其淋、水再到早餐谷物，霍 果的名字与标识几乎印上了所有食品的种类一一许多中国人可以不知道雀果从何而来，但不 可能没有吃过与崔巢相关的产品： 无论投货并购还是企业运作，雀果在中国的发履绝对是令人瞩目的。我《们所要解读的是 霍果在正式进入中国近0年时间中，如何进行自己的中国战略布局？在本土市场壁垒与跨 国企业的竟争面瀚，雀要采取了什么样的商业策略以求发展？在复桑多样的市场环境中，雀 果又是如何做出每一个战略决策？ 对标杆企业的解读往往具有很蛋的参考意义，我们希望在对霍果中国发展历程的探究 中，可以从一个侧面解构0年来，骑国企业在中国的资本运作、市场策略、竟争博突，从 而给本土企业一些启示参考， 危机篇 跨国金业中国危机年：重重危机包围下的金果 2005年5月26日，面果奶粉在新江被查出含确超标。事件发生之后，面果中国公可在 给各大媒体发布声明中宣称，富藥碘检测结果是完全符合（国小幼儿奶粉食品标准》，雀藥 金牌成长3+奶粉是安全的。 金果的声明并没有给市场带米信心，5月2？日，在上海。联华、欧尚等大超市纷粉对 雀果何恩产品撒柜，而家乐福己向全国发布搬柜通知。 5月29日，中央电视台经济半小时播出《金巢早知奶粉有月题》，对雀果早知3+奶粉存 在问愿却任由其在市场维续销售提出批评。在节目中，金羹发言人承认按国家标准，金乘金 伸成长3+奶粉是不合格的，。但是娃认为这批产品是安全，重巢无须目收这些产品。 面巢不负责任的态度，立即明来请多媒体猛烈的批评，雀巢危机事件再度升级。 推全国各大超市将“霍巢”金裤成长3十奶粉全面撒柜后。部分超市开始无条件延资， 迫干市场压力，霍巢无奈宜布回收问题奶粉，但雀藥缓假的决策与处理结果令诸多消费者深 球不满。 城门失火，骏及泡鱼。金韩成长3+奶粉出事。连带霍巢几平所有产品那受影响，越来 越多知情的消费者到超市要求退货。雀巢危机全面厚发： 005年可以说是跨国企业的中国危机年。在雀果之前，广本、宝洁、卡夫、骨德基 联合利华、强生、高露洁、解瑞，这些世界项领企业无一不陪入危机事件的泥潭中一如此 多家名声显赫、有着强大品伸影响力的跨国企业在短时间内相雕陷入一场又一场的危机事
法失当，种种矛盾的因素混合成了一个既令人敬畏又令人看不透的雀巢。 从南到北、从农村到城市，从咖啡制品、奶制品、鸡精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀 巢的名字与标识几乎印上了所有食品的种类——许多中国人可以不知道雀巢从何而来，但不 可能没有吃过与雀巢相关的产品。 无论投资并购还是企业运作，雀巢在中国的发展绝对是令人瞩目的。我们所要解读的是 雀巢在正式进入中国近 20 年时间中，如何进行自己的中国战略布局？在本土市场壁垒与跨 国企业的竞争面前，雀巢采取了什么样的商业策略以求发展？在复杂多样的市场环境中，雀 巢又是如何做出每一个战略决策？ 对标杆企业的解读往往具有很强的参考意义，我们希望在对雀巢中国发展历程的探究 中，可以从一个侧面解构 20 年来，跨国企业在中国的资本运作、市场策略、竞争博奕，从 而给本土企业一些启示参考。 危机篇 跨国企业中国危机年：重重危机包围下的雀巢 2005 年 5 月 26 日，雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。事件发生之后，雀巢中国公司在 给各大媒体发布声明中宣称，雀巢碘检测结果是完全符合《国际幼儿奶粉食品标准》，雀巢 金牌成长 3+奶粉是安全的。 雀巢的声明并没有给市场带来信心。5 月 27 日，在上海，联华、欧尚等大超市纷纷对 雀巢问题产品撤柜，而家乐福已向全国发布撤柜通知。 5 月 29 日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》，对雀巢早知 3+奶粉存 在问题却任由其在市场继续销售提出批评。在节目中，雀巢发言人承认按国家标准，雀巢金 牌成长 3+奶粉是不合格的，但是她认为这批产品是安全，雀巢无须回收这些产品。 雀巢不负责任的态度，立即引来诸多媒体猛烈的批评，雀巢危机事件再度升级。 继全国各大超市将“雀巢”金牌成长 3＋奶粉全面撤柜后，部分超市开始无条件退货， 迫于市场压力，雀巢无奈宣布回收问题奶粉，但雀巢缓慢的决策与处理结果令诸多消费者深 感不满。 城门失火，殃及池鱼。金牌成长 3＋奶粉出事，连带雀巢几乎所有产品都受影响，越来 越多知情的消费者到超市要求退货，雀巢危机全面爆发。 2005 年可以说是跨国企业的中国危机年。在雀巢之前，广本、宝洁、卡夫、肯德基、 联合利华、强生、高露洁、辉瑞，这些世界顶级企业无一不陷入危机事件的泥潭中——如此 多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内相继陷入一场又一场的危机事
件，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的： 作为一家有巨大品牌影响力、丰富市场经验的跨国企业，雀果经历无数次的意机事件， 危机公关意凯及危机公关处理体系对于霍巢而言，绝对不是陌生的事物。所以，雀果对金牌 3+奶粉危机的失败处理手法实在让人疑感从生：究竟是战略失误还是思维偏差导致雀巢作出 如此危机处理方式？ 正如《危机顾问》的作者Jeffrey所提醒的，高知名度带来的是高风险，最容易发生危 机的企业是处于市场“第一品伸”的企业，作为世界最大的食品集团，金巢在10多年的企 业历史中，一直都是在风液与危机中发展前进的。 战略篇 霍巢20年中国战略布局 金果中国战术：意争中糖步发展 作为一家有着长远发展规划的跨国企业，雀果最重要发属战略就是不断进入具有发展潜 力的新市场：从璃士到挪减，从英国到澳大利亚再到中国。雀果以无比的决心与附心，在全 球范围内努力进入任阿一个有着巨大增长潜力的新兴市场。 经过与中国成将部门艰苦的谈判，金果公司于1987年获得了在黑龙江双城建厂生产的 权力。面在同一年，与雀果一样看好中国的市场的其他跨国巨头们，同样来到了中国：肯德 基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京背德基有限公司也成了北京第一家 经营快餐的中外合魔企业：与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了 办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。 19g?年的中围，改革开放的大湘正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发 展的萌芽阶段，同时，由于相关的市场制度与商业株序尚表完善，企业特别是跨国企业在中 国的运作面峰着许多制度，法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在颜着石头过 河，面巢同样深明这一点。 当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路。电话是手摇机。与外界通 话很围难，在银行开个账户需要等三个星期。就是这样一个让所有药国公司都足以为之却步 的地方。金果却把它将当作成全面进军中国市场的桥头堡：悉劣商业环境并没有消退雀羹的 信心，与摩托罗拉等跨国巨头一样，面果看中的不是近期的投资日报，而是远期的市场成长 空间，对雀巢米说，当远景的报丽是如此激动人心时，那么再多的付出与等特也是值得的一一 雀果人决心以双城为基地，慢慢向中国其他市场推进，逐一去了解中国文化、接近中国消费 者、最终融入中国市场
件，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。 作为一家有巨大品牌影响力、丰富市场经验的跨国企业，雀巢经历无数次的危机事件， 危机公关意识及危机公关处理体系对于雀巢而言，绝对不是陌生的事物。所以，雀巢对金牌 3+奶粉危机的失败处理手法实在让人疑惑丛生：究竟是战略失误还是思维偏差导致雀巢作出 如此危机处理方式？ 正如《危机顾问》的作者 Jeffrey 所提醒的，高知名度带来的是高风险，最容易发生危 机的企业是处于市场“第一品牌”的企业。作为世界最大的食品集团，雀巢在 130 多年的企 业历史中，一直都是在风波与危机中发展前进的。 战略篇 雀巢 20 年中国战略布局 雀巢中国战术：竞争中稳步发展 作为一家有着长远发展规划的跨国企业，雀巢最重要发展战略就是不断进入具有发展潜 力的新市场：从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国。雀巢以无比的决心与耐心，在全 球范围内努力进入任何一个有着巨大增长潜力的新兴市场。 经过与中国政府部门艰苦的谈判，雀巢公司于 1987 年获得了在黑龙江双城建厂生产的 权力。而在同一年，与雀巢一样看好中国的市场的其他跨国巨头们，同样来到了中国：肯德 基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家 经营快餐的中外合资企业；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了 办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。 1987 年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发 展的萌芽阶段。同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中 国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过 河，雀巢同样深明这一点。 当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通 话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。就是这样一个让所有跨国公司都足以为之却步 的地方，雀巢却把它将当作成全面进军中国市场的桥头堡：恶劣商业环境并没有消退雀巢的 信心，与摩托罗拉等跨国巨头一样，雀巢看中的不是近期的投资回报，而是远期的市场成长 空间。对雀巢来说，当远景的报酬是如此激动人心时，那么再多的付出与等待也是值得的—— 雀巢人决心以双城为基地，慢慢向中国其他市场推进，逐一去了解中国文化、接近中国消费 者、最终融入中国市场
对于0年代在华的两围企业来说，开拓市场存在许多难题，难盟之一是金业的商业运 作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离。使消费者们更容易接 受自己的金业与产品。 金果明白，自己要塑在双城这块土地上站范脚限，就必须考虑如何为当地民众课求经济 利丝，赢得他们的好感一一为了解决奶的供应问题，崔果从款洲深米一支专家队伍，不仅建 立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向衣户教授照顾奶牛的技术和 采奶技术，这在当时是非常艰若的事情，用雀果公司的说法是比培养一个合格的工程师还难。 通过这种方式，霍巍不仅解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收 入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀果这种诗助当地发展经济，帮 助农民提高收入的发展方式得到中国成将的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。 当然，对于霍巢米说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是具有更重要的战略 考虑的。金巢通过发展双城雀果牛奶公可，可以直接从品质，规颅，效益去控制奶源的发晨， 对于液态奶来说，控制看奶源就相当于控制佳白己的生命线，雀巢的长近战略目光在十几年 后即是2004年得到了体现一一对奶薄拿据不了主动权导政产品成本过高，世界五大牛奶巨 头法国达能、意大利粕玛拉特、美围卡夫，英国联合利华，背兰菲仕兰相继扇然退出中国市 场，惟有蛋羹顾果仪存。 1990年，在金巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中围的乳业还处于刚起步阶段， 雀果牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有奶企的产量全部如起来敌不过金果一家金 业。 但是，经过儿年的艰难起步，本土企业迅速螺起，新建立了自己的鲜奶系列产品的生 产与睛售基地，上为光明、内蒙伊利、北京三元、黑龙江完达山从1500多家企业中跃居为 全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。与此同时，卡夫、达能等跨国巨头也开 始发力中国乳业市场。中国乳业由寡头馨斯很快转为自由竟争。 中国乳业市场的风云会总是出人意料，随着竞争形势及外全发展策略的转变，本士企 业通过并购跨国企业在中国的乳业得以远速增长：北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达 能的乳业。随着产业集中度提高，几大品牌瓜分国内市场的趋势己经显现，而随着时间的推 移，各大奶企的竞争焦点也由原料控制转向市场份额、生产能力、研究能力的控制： 在此情况下，雀领如速了在中国的战略布局，在接下来几年时间中，相隧成立广州霍果 牛奶有限公司、天津雀果牛奶有限公可、青岛崔巢牛奶有限公可、并购云南娱泉牛奶、并购 梅鹿牛奶等，还与上海梅林正广和结塑，利用对方的网格优劳透行市场扩素。001年。雀
对于 80 年代在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运 作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接 受自己的企业与产品。 雀巢明白，自己要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济 利益，赢得他们的好感——为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建 立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和 采奶技术。这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢公司的说法是比培养一个合格的工程师还难。 通过这种方式，雀巢不仅解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收 入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮 助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。 当然，对于雀巢来说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是具有更重要的战略 考虑的。雀巢通过发展双城雀巢牛奶公司，可以直接从品质、规模、效益去控制奶源的发展， 对于液态奶来说，控制着奶源就相当于控制住自己的生命线，雀巢的长远战略目光在十几年 后即是 2004 年得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，世界五大牛奶巨 头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市 场，惟有雀巢硕果仅存。 1990 年，在雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国的乳业还处于刚刚起步阶段， 雀巢牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有奶企的产量全部加起来敌不过雀巢一家企 业。 但是，经过几年的艰难起步，本土企业迅速崛起，渐渐建立了自己的鲜奶系列产品的生 产与销售基地，上海光明、内蒙伊利、北京三元、黑龙江完达山从 1500 多家企业中跃居为 全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。与此同时，卡夫、达能等跨国巨头也开 始发力中国乳业市场，中国乳业由寡头垄断很快转为自由竞争。 中国乳业市场的风云际会总是出人意料。随着竞争形势及外企发展策略的转变，本土企 业通过并购跨国企业在中国的乳业得以迅速增长：北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达 能的乳业。随着产业集中度提高，几大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现。而随着时间的推 移，各大奶企的竞争焦点也由原料控制转向市场份额、生产能力、研究能力的控制。 在此情况下，雀巢加速了在中国的战略布局，在接下来几年时间中，相继成立广州雀巢 牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青岛雀巢牛奶有限公司、并购云南蝶泉牛奶、并购 梅鹿牛奶等，还与上海梅林正广和结盟，利用对方的网络优势进行市场扩张。2001 年，雀
果在上海成立了密巢研发中心，以更好地研究中国清费者及开发新产品。 雀果在拓展乳业市场的同时，配合公司的整体发展策略，于1992年成立了东莞雀巢如 啡有限公可，制造和销售速溶咖啡及相关产品。 由于当时中国体啡的消贵很少，所以一开始崔果就遇到了如母豆供应的问题，中国的如 啡显种植既不得法又没销路，产量几近于零一一与在双城运营奶企一样，霍果开始精助中国 农民种植咖啡，霍巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了物啡豆收购的质量标准 和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法。还同意帮农民支付应啡种植贷款的利息，并且 派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力 保证了如母豆的供给。 0年代初，中国水市场风云突起，市场销售一路飘红，国内有实力的食品品牌差不多 都已加入饮用水的市场大战。蛙哈哈、乐百民、农夫山泉已脱颗面出，品牌集中度日趋提高。 中国的水市场也吸引了了世界水巨头达能公可的目光，达能通过控股乐百氏、蛀哈哈这两家 中国最大的瓶装水生产金业，大举进军中国水市场。 早在199年，雀藥就将水源定在天津朝县世山，但直到199年天津水厂才建成投产， 这3年时间都被崔果川米考察水源的可持续性，可发展性，这种过度谨慎的行为，使资果不 仅因此失去了在中国水市场上的先发优势，还面临着来自老手达能与可口可乐的打压。 在世界范围内，障了达能，在水业务上可以向雀果叫板的公司并不多，全球六大瓶装水 品牌，4个出自雀果，其余2个则归属达能：金果在营业额上称老大，达能在销售量上居第 一。即便如此，双方的“势力范围”和市场重心仍有所区分：霍果水在美国的业务几乎占到 了其金球水业务总额的一半，而达能从最开始就将中国看作“兵家重地”，不断地引入贤本， 不断地兼并扩张。 中国市场是达能全球布局的一大重点。通过收购、参殿、合资、等方式，达能在中国 经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场，乳制品市场，达能全面介入中国市场，而且 后发先至，在许多方而抢在了雀巢的前面，这对雀果是极大的威時。 面对达能的进攻，作为全球“水老大”雀巢在后发落后形势下急起反击，在天津和上海 两地设立了现代化水厂，天津水厂生产天然矿桌水。上海水厂则生产纯净水、蒸馏水及矿化 水，并改进了以往自行精售的方式，与分销商合作拓宽销售果道，在反击达能的同时，吹响 进军中国水市场的号角。 作为全球最大的食品集团，面果在中国的发展既体险王者的优势。也深刻感受到克争的 压力：在食品行业中，无论是来自其他两国巨头还是本土企业，都将霍果当作迫赶，超感
巢在上海成立了雀巢研发中心，以更好地研究中国消费者及开发新产品。 雀巢在拓展乳业市场的同时，配合公司的整体发展策略，于 1992 年成立了东莞雀巢咖 啡有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。 由于当时中国咖啡的消费很少，所以一开始雀巢就遇到了咖啡豆供应的问题，中国的咖 啡豆种植既不得法又没销路，产量几近于零——与在双城运营奶企一样，雀巢开始帮助中国 农民种植咖啡。雀巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准 和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且 派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力 保证了咖啡豆的供给。 90 年代初，中国水市场风云突起，市场销售一路飘红，国内有实力的食品品牌差不多 都已加入饮用水的市场大战。娃哈哈、乐百氏、农夫山泉已脱颖而出，品牌集中度日趋提高。 中国的水市场也吸引了了世界水巨头达能公司的目光，达能通过控股乐百氏、娃哈哈这两家 中国最大的瓶装水生产企业，大举进军中国水市场。 早在 1994 年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到 1997 年天津水厂才建成投产， 这 3 年时间都被雀巢用来考察水源的可持续性、可发展性，这种过度谨慎的行为，使雀巢不 仅因此失去了在中国水市场上的先发优势，还面临着来自老对手达能与可口可乐的打压。 在世界范围内，除了达能，在水业务上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球六大瓶装水 品牌，4 个出自雀巢，其余 2 个则归属达能；雀巢在营业额上称老大，达能在销售量上居第 一。即便如此，双方的“势力范围”和市场重心仍有所区分：雀巢水在美国的业务几乎占到 了其全球水业务总额的一半，而达能从最开始就将中国看作“兵家重地”，不断地引入资本， 不断地兼并扩张。 中国市场是达能全球布局的一大重点。通过收购、参股、合资、等方式，达能在中国已 经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场、乳制品市场，达能全面介入中国市场，而且 后发先至，在许多方面抢在了雀巢的前面，这对雀巢是极大的威胁。 面对达能的进攻，作为全球“水老大”雀巢在后发落后形势下急起反击，在天津和上海 两地设立了现代化水厂，天津水厂生产天然矿泉水，上海水厂则生产纯净水、蒸馏水及矿化 水，并改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道，在反击达能的同时，吹响 进军中国水市场的号角。 作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体验王者的优势，也深刻感受到竞争的 压力：在食品行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业，都将雀巢当作追赶、超越
打击的对象。在这种情况下，面果所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的间题，还更要考虑 来白不同竟争对手的威眇。 在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复条且激烈的商业环境中，霍巢用一种近 乎执着的战略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚柄性也是令雀顾在竞争压力不断得 以持续发展的有力砝马。 蜜本运作：在中国打适全方位的雀氯帝国 霍果公司从朱韵斯？蒙附璃特时代就知道，一个企业要在竞争激烈的市场中取得乾倒性 的优势陆位，不断的并购与扩张是必经途径。 从1985年一2000年的15年中，重果总共花了260亿美元胸买其他的企业.进入中国 之后，竞争的压力让葡果不敢小视：在跨国品牌方面，霍巢要面对联合利华、卡夫、可口可 乐等老伸竟争对手的正面竟争：在本土品牌方面，雀果则要面对蒙牛，伊利，蛙哈哈等本土 品牌的追赶，面且本土企业的竞争力不断加强，发展也根快。对消贵者的雷求有季常快的反 应， 为了应对不断激烈的竟争态势，雀果在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竟争对手， 进行快速地著断市场。 进入90年代，我国调味品行业处于快速发履时期，年总产量超过1000万吨，年产植 300多亿元，成为我国食品工业的新增长点，发展前景季常广网，面果自然不会放过这个巨 大的市场机会， 1999年霍果收购了上海太太乐调味食品有限公可和西安博味食品有限公司各自80%的 股权。201年，雀果并购了四川的豪吉。至此，国内鸡精业前两大品愧收入雀果素中。 蛋果如此迫不及特花巨货对中国两大鸟精品韩进行并购是有着深刻的市场背景。 一方面中国调味品市场风云突起，良好的发展空阿吸引大量强动竟争对手介入。另一方 面，雀果的竞争对手们联合利华、达能、亨民等跨国巨头也正在不断加大力景递鹿中国：达 能控股的上海淘大食品公司收购了上海海画假造公司的酱油生产车间、品牌和上海金山食品 酿造厂：美国亨氏集团收购了广州市番园区粮食局下属的3家国有企业的经营权：联合利华 在获取老葬酱油后，又以23亿美元的天价，成功并购了美国百仕福食品公司，这一并购使 联合利华的食品业务一举名列全球食品行业的第二位。同时，联合利华也借百仕福旗下的家 乐鸡精。在中国与金果展开正面的对抗。 蛋果虽然坐拥全球第一大食品集团的称号，1在罪维涌起的中国调味品市场中，雀果幢 毫不收琉忽，跨国与本土的劲竞争对手们四处虎祝欧此，贝要碎有失误，雀集的市场地位
打击的对象。在这种情况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的问题，还更要考虑 来自不同竞争对手的威胁。 在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近 乎执着的战略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性也是令雀巢在竞争压力不断得 以持续发展的有力砝码。 资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国 雀巢公司从朱勒斯?蒙耐瑞特时代就知道,一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳倒性 的优势地位,不断的并购与扩张是必经途径。 从 1985 年～2000 年的 15 年中，雀巢总共花了 260 亿美元购买其他的企业。进入中国 之后,竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可 乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土 品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反 应。 为了应对不断激烈的竞争态势，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手， 进行快速地垄断市场。 进入 90 年代，我国调味品行业处于快速发展时期，年总产量超过 1000 万吨，年产值 300 多亿元，成为我国食品工业的新增长点，发展前景非常广阔，雀巢自然不会放过这个巨 大的市场机会。 1999 年雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自 80%的 股权。2001 年，雀巢并购了四川的豪吉。至此，国内鸡精业前两大品牌收入雀巢囊中。 雀巢如此迫不及待花巨资对中国两大鸡精品牌进行并购是有着深刻的市场背景。 一方面中国调味品市场风云突起，良好的发展空间吸引大批强劲竞争对手介入。另一方 面，雀巢的竞争对手们联合利华、达能、亨氏等跨国巨头也正在不断加大力量逐鹿中国：达 能控股的上海淘大食品公司收购了上海海鸥酿造公司的酱油生产车间、品牌和上海金山食品 酿造厂；美国亨氏集团收购了广州市番禺区粮食局下属的 3 家国有企业的经营权；联合利华 在获取老蔡酱油后，又以 243 亿美元的天价，成功并购了美国百仕福食品公司，这一并购使 联合利华的食品业务一举名列全球食品行业的第二位。同时，联合利华也借百仕福旗下的家 乐鸡精，在中国与雀巢展开正面的对抗。 雀巢虽然坐拥全球第一大食品集团的称号，但在群雄涌起的中国调味品市场中，雀巢丝 毫不敢疏忽，跨国与本土的强劲竞争对手们四处虎视眈眈，只要稍有失误，雀巢的市场地位
立即可能就受到成动。 对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义，上海太太乐作为中国本土 鸡精第一大品健，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生 产商，在当地是家喻户晓。雀羹控制了太太乐与豪吉这两大品伸就相当于控制了整个中国鸡 精业一太太乐和豪吉占据了八的市场份飘，再加上富巢旗下原有的美极鸡精，霍巢立马 霸占了中国鸡精市场8%以上的份额一一在鸡精市场上，雀果通过连环的并购行为。有力地 细制了联合利华。 面在冰淇港市场中，富巢和联合利华的争斗从来停止。虽然联合利华以6路的份额位居 冰淇淋市场第一位，但金巢自从并购哈根达斯之后，无论是市场份额还是市场地位己通近联 合利华。为了莫定其在中国的霸主地位，金果收购了上海福乐，在上海占据主动权.同时，雀 果更将势力伸向南方，兼并了广州本地最大的冷该食品企业“五单”后，一举莫定在南方的 优势。 气凳争又合作是许多企业进行市场运作的常态，是敌是友只是取决于全业发展的需求。 在进军中国茶饮料市场时，面果就采取了这种克合关系。 随着天然，健康的概念深入人心，茶饮料在中国增长意步提升，销售收入显现跨感式增 长。康师傅、统一，娃哈哈都各自推出自己的茶饮料品牌。这三大品牌成为中国茶饮料的强 势品牌。虽然可口可乐01年推出“岚风”时的目标是超过康师博和统一。但是市场表现 非常一般。作为世界饮料巨头，雀巢自然不会放过中国茶饮料市场的良好发展前景，但要在 竟争蓬烈的情况下，突破现有的市场茶断局面谈问容易。 面巢想到了与可口可乐进行联手，而面果的合作提议也正中可口可乐下怀。 在进行战略展盟和市场合作之前，尽管金果与可口可乐在中国急速增长的茶饮料市场中 一直处于尴地的境地：霍巢茶粉卖了一二十年，却在中国急刚增长的茶饮料市场无法占得一 席之地：可口可乐的茶饮料推广了几代产品。最终没给中国清费者图下什么深刻印象。在中 国这个世界上增长最快的茶饮料市场上，富藥与可口可乐这两个饮料巨头只能眼巴巴地看着 台湾两大巨头将市场份额占尽，赢阁盘满体满。 在国际市场上，可口可乐与置果在纯净水以及其他一些产品上一直处于竞争地位，但在 进军中国茶饮料市场上，双方的利益却是一致的：可口可乐希望借力蛋巢这个世界第一食品 企业的强大产品开发功能，而霍果却希望利用可口可乐这个世界第一品牌公可的卓越市场操 作能力，双方的倪势互补将有利于发展各自的魔料促势，迅连打开中国茶饮料市场的基斯局 面一一在利益里动下，霍果迅速与老对手可口可乐结合合作伙伴，并迅速推出第一款产品
立即可能就受到威胁。 对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义。上海太太乐作为中国本土 鸡精第一大品牌，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生 产商，在当地是家喻户晓。雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡 精业——太太乐和豪吉占据了 80%的市场份额，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，雀巢立马 霸占了中国鸡精市场 80%以上的份额——在鸡精市场上，雀巢通过连环的并购行为，有力地 钳制了联合利华。 而在冰淇淋市场中,雀巢和联合利华的争斗从未停止。虽然联合利华以 16%的份额位居 冰淇淋市场第一位，但雀巢自从并购哈根达斯之后，无论是市场份额还是市场地位已逼近联 合利华。为了奠定其在中国的霸主地位,雀巢收购了上海福乐，在上海占据主动权.同时,雀 巢更将势力伸向南方,兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”后，一举奠定在南方的 优势。 既竞争又合作是许多企业进行市场运作的常态，是敌是友只是取决于企业发展的需求。 在进军中国茶饮料市场时，雀巢就采取了这种竞合关系。 随着天然、健康的概念深入人心，茶饮料在中国增长稳步提升，销售收入呈现跨越式增 长。康师傅、统一、娃哈哈都各自推出自己的茶饮料品牌，这三大品牌成为中国茶饮料的强 势品牌。虽然可口可乐 2001 年推出“岚风”时的目标是超过康师傅和统一，但是市场表现 非常一般。作为世界饮料巨头，雀巢自然不会放过中国茶饮料市场的良好发展前景，但要在 竞争激烈的情况下，突破现有的市场垄断局面谈何容易。 雀巢想到了与可口可乐进行联手，而雀巢的合作提议也正中可口可乐下怀。 在进行战略联盟和市场合作之前，尽管雀巢与可口可乐在中国急速增长的茶饮料市场中 一直处于尴尬的境地：雀巢茶粉卖了一二十年，却在中国急剧增长的茶饮料市场无法占得一 席之地；可口可乐的茶饮料推广了几代产品，最终没给中国消费者留下什么深刻印象。在中 国这个世界上增长最快的茶饮料市场上，雀巢与可口可乐这两个饮料巨头只能眼巴巴地看着 台湾两大巨头将市场份额占尽，赢得盘满钵满。 在国际市场上，可口可乐与雀巢在纯净水以及其他一些产品上一直处于竞争地位，但在 进军中国茶饮料市场上，双方的利益却是一致的：可口可乐希望借力雀巢这个世界第一食品 企业的强大产品开发功能，而雀巢却希望利用可口可乐这个世界第一品牌公司的卓越市场操 作能力。双方的优势互补将有利于发展各自的资料优势，迅速打开中国茶饮料市场的垄断局 面——在利益驱动下，雀巢迅速与老对手可口可乐结合合作伙伴，并迅速推出第一款产品
“雀巢冰爽茶”，目标定位于20-29岁的白领一族。 市场销售的情况银快证明富巢联手可口可乐的决黄是正确的，在激刻充争的茶饮料市场 中，霍果冰竟茶依常着强大的品牌号召力与出色的市场运作，取得了市场占有率第三名的骄 人业绩，正是依靠着成功的联型合作策略。霍巢在强手林立的中国蒸饮料市场莫定了自己的 优势地位。 在中国这样一个意争老势日益复杂，市场度垒森严的市场中，投资并购是金巢得迅速切 入市场的有效方法，从战略考感的角度看，金巢在中国的大举投资与并购，主要出于以下三方 而的原因： 一、路补企业隆源或经验的足，让全业获得快速的增长 尽管雀桑是世界最大的食品集团，拥有雄厚的实力，但是雀果也不可能对食品每一个细 分行业有丰富的经验及资源，所以通过有效的并购与投资使雀果可以你补这方面的不足。 同时，霍果在中国所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控刺这些龙头企业，霍果镜可 以控制住市场。并铁得魔大的客户，使企业在某一方面获得快速的增长。 二、抵海竞争对手的对攻 作为世界最大的食品饮料集团之一，霍巢无论是在咖啡制品、奶制品还是在冷饮、冰淇 淋额域。雀果都要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土的谐多新兴力量的竟争。霍 果通过长期的收购，可以不新扩大自己在不种产晶种类上市场份额及实力，从而有效詆制竞 争对手的进发。 三，进入新兴行业、市场的有效方式 作为奶制品起家的跨国巨头，面果在长达130多年的发展历史中，生产的产品种类不断 增多，所进入的新兴市场也不斯扩展。雀羹要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门 槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，面果可以迅速获得市场的清入证， 通过有效的资本运作，从199们年到00年，置巢在中国区的防售额整整增长了4倍， 一个全方位的雀果中国食品帝国已经成形：尽管前有本土企业的妮起威脚，后有跨国企业克 争阻击，但蛋果这个巨人的发展步伐却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀翼全球各地 市场中增长最快的两个国家。 在中国不断推进并购步伐的同时，置巢在世界各地的授墨与并扇行为同样大举进 行：199T年，收购了子培露矿泉木公司。2001年，雀果以103亿美元收购北美第二大宠物食 品公司普里钠公可。同年8月，葡巢又以8亿美元控救美国第三大冰淇淋公司一一德雷尔 公可Dreye,从1999年到2003年，蛋果正收购了至少32家水务公司
“雀巢冰爽茶”，目标定位于 20-29 岁的白领一族。 市场销售的情况很快证明雀巢联手可口可乐的决策是正确的，在激烈竞争的茶饮料市场 中，雀巢冰爽茶依靠着强大的品牌号召力与出色的市场运作，取得了市场占有率第三名的骄 人业绩。正是依靠着成功的联盟合作策略，雀巢在强手林立的中国茶饮料市场奠定了自己的 优势地位。 在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢得迅速切 入市场的有效方法。从战略考虑的角度看,雀巢在中国的大举投资与并购,主要出于以下三方 面的原因： 一、弥补企业资源或经验的足，让企业获得快速的增长 尽管雀巢是世界最大的食品集团，拥有雄厚的实力，但是雀巢也不可能对食品每一个细 分行业都有丰富的经验及资源，所以通过有效的并购与投资使雀巢可以弥补这方面的不足。 同时，雀巢在中国所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控制这些龙头企业，雀巢就可 以控制住市场，并获得庞大的客户群，使企业在某一方面获得快速的增长。 二、抵御竞争对手的对攻 作为世界最大的食品饮料集团之一,雀巢无论是在咖啡制品、奶制品还是在冷饮、冰淇 淋领域，雀巢都要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土的诸多新兴力量的竞争。雀 巢通过长期的收购,可以不断扩大自己在不种产品种类上市场份额及实力，从而有效抵制竞 争对手的进攻。 三、进入新兴行业、市场的有效方式 作为奶制品起家的跨国巨头,雀巢在长达 130 多年的发展历史中,生产的产品种类不断 增多,所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门 槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的准入证。 通过有效的资本运作，从 1997 年到 2004 年，雀巢在中国区的销售额整整增长了 4 倍， 一个全方位的雀巢中国食品帝国已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有跨国企业竞 争阻击，但雀巢这个巨人的发展步伐却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全球各地 市场中增长最快的两个国家。 在中国不断推进并购步伐的同时,雀巢在世界各地的投资与并购行为同样大举进 行:1997 年，收购了圣培露矿泉水公司。2001 年，雀巢以 103 亿美元收购北美第二大宠物食 品公司普里纳公司。同年 8 月，雀巢又以 28 亿美元控股美国第三大冰淇淋公司——德雷尔 公司(Dreyer)。从 1999 年到 2003 年，雀巢还收购了至少 32 家水务公司
在雀巢CED包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端，面并购是实现增长的重要手段 一一包必达被称为外界称为“算先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长钱，能遍 求的首先是烧模，其次才是利润率。 大规模的并购使雀果的规模越来越大，产品的种类也越来越多，但在另一方而，全业的 规模与利润却重以平衡。有8000多个品牌的雀果，其利润率运低于暖合利华、达能和卡夫 等对手。霍果的营业利湖率在9.%左右，面联合利华是12%，卡夫更高，达到21一一如何 平衡浅模与利而之间的良好发展将是雀巢要考虑的重要问题。 策略篇 国际品牌与本土优势的结合：雀果本土化的商业策略 在进入中国20年时间中，崔巢对中国的投资累计七十亿元人民币，2004年在中国的南 售额高达1们亿人民币。雀果不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家资及合资企业，还在 上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品，咖啡与速溶饮料、巧克力和糖 果、汤料和克调产品、矿象水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于0多年米在中 国的发展，蛋果称“在中国取得了持线的高利性的增长”。 霍果在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本上化育业策 略。 共赢策略：打玻市场壁垒，快速融入市场 中国由干幅员辽调、省份众多，而且各地经济发展根不均衡，地方保护主义严重，这对 任何一家外米企业特别是跨国企业来说，都是一种强大的阻力。 对于市场经验丰富的金巢来说，如何打破市场重经，快速融入本士市场是金业发展的重 中之重。进入中国之后，雀果公司坚持以“在任柯国家和城市的经营清动修衡问时符合当地 利盐”的原则去开拓市场：无论是成立双藏金羹还是东莞雀羹。无论是并购章吉鸡精还是五 羊雪糕，雀厦都注重在为当地民众谋求经济利盆与遍求企业长期利盆之间取得平衡。 在如何最大程度取得酒费者对霍果的认同感上，霍果采取了在中国授蔓设立工厂与当地 共存共荣的办法。所以。霍巢公可在中国先以分公司婆态出现，建立工厂，再从当地墟出一 个有管理才能的人，加任该公司的经理，生产，销售的基本方针都由这位经理定夺。从工厂 建设到广告、运回销售、员工数育等都由分公司决定，面果公司只是提供必要的恃助. 为了衔底执行本土化的商业策略，蜜巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集， 各种添加剂的配置都是在当地完成。不仅如此。像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作 服务等全部都在当地制迹、购买。从最高领导层到员工都是当地人。现在雀果在中国销售的
在雀巢 CEO 包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端,而并购是实现增长的重要手段 ——包必达被称为外界称为“4%先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长 4%，他追 求的首先是规模，其次才是利润率。 大规模的并购使雀巢的规模越来越大，产品的种类也越来越多，但在另一方面，企业的 规模与利润却难以平衡。有 8000 多个品牌的雀巢，其利润率远低于联合利华、达能和卡夫 等对手。雀巢的营业利润率在 9.4%左右，而联合利华是 12%，卡夫更高，达到 21%——如何 平衡规模与利润之间的良好发展将是雀巢要考虑的重要问题。 策略篇 国际品牌与本土优势的结合：雀巢本土化的商业策略 在进入中国 20 年时间中，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币,2004 年在中国的销 售额高达 107 亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在 上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖 果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于 20 多年来在中 国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。 雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化商业策 略。 共赢策略：打破市场壁垒，快速融入市场 中国由于幅员辽阔、省份众多，而且各地经济发展很不均衡，地方保护主义严重，这对 任何一家外来企业特别是跨国企业来说，都是一种强大的阻力。 对于市场经验丰富的雀巢来说，如何打破市场壁垒、快速融入本土市场是企业发展的重 中之重。进入中国之后，雀巢公司坚持以“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地 利益”的原则去开拓市场：无论是成立双城雀巢还是东莞雀巢，无论是并购豪吉鸡精还是五 羊雪糕，雀巢都注重在为当地民众谋求经济利益与追求企业长期利益之间取得平衡。 在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地 共存共荣的办法。所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出一 个有管理才能的人，担任该公司的经理，生产、销售的基本方针都由这位经理定夺。从工厂 建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢公司只是提供必要的协助。 为了彻底执行本土化的商业策略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、 各种添加剂的配置都是在当地完成。不仅如此，像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作 服务等全部都在当地制造、购买。从最高领导层到员工都是当地人。现在雀巢在中国销售的
产品中99韩是在中国制造的。覆盖了一系列按租国际上最高质量标准制造的产品。 置巢这种本土化策略既解徒了原材料债应问题。也有助于其降低成木，同时又对当地的 经济有一定的促进作用。为了更好地险入中国市场。每一家跨国企业都在尽力本土化：从伊 莱克斯提出“把洋品伸微土”，宝洁提出“做中国公民”到安利改变其销售模式以使自己更 适应中国市场，但似乎没有一家药国金业像霍巢一样，以如此的耐心与决心去将本土化薰略 执行到底一一正是这种共赢的本土化策略，为金是成功占领中国市场莫定了良好的基础。 产品策略：用国际品牌造中国味产品 作为本土化策略的重要一环，跨国企业们都懂得如何用自己的品牌优势去制造更受中国 民众欢迎的本土化产品。背德基推出了中国式的早餐，欧菜雅开发出适合中围皮肤的护肤品， 可口可乐生产起茶饮料，而重果更是通过长期的市场研究与市场调查，依据中国的口味，开 发出一系列中国式产品。 为了更好地了解中国酒贵者的需求，雀果公司2001年底在上海建立了一个研发中心： 专门针对中国清费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费 者需要的产品。在产品的设计和生产上，金巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销 售的加啡，其味道就不同于美国市场咸法国市场上的金果和啡，金巢公可在中国推出的“香 蕉先生”、“蜚，客嘻”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是在其冰琪淋产品 在中国上市两年的经验基础上，通过对中国青少年酒贵者的口味的深入研究而开发出来的针 对青少年顾客设计的产品 与可口可乐一样，金乘为了迎合中国清费者的口味，勇收地迈透了它自己过去并不熟悉 的领域一一霍巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，子是投入巨资与可口可乐联手进军健 康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。 为了更好地发挥雀果的品牌优势，增如对中国消费者的吸引力，雀氣在中国市场上的品 伸是以国际品伸为主，以本地品牌为辅。在中国市场上使用“霍巢”品牌的就有奶松、婴儿 谷类食品、咖啡、建溶饮料，冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数儿 个品韩外，霍果公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。事实证明， 这种利用国际品牌制造本十产品的方法是丰常成功的，霍巢高度的品神知名度、影响力为其 拓展市场扫平了道路。而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受， 品牌策略：成功的市场运作打适强劳品牌 随着跨国企业的不斯进入中国和本士企业的逐渐妮起，中国己经成为世界晶韩竞争最藏 烈的市场之一：几乎世界所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断
产品中 99%是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。 雀巢这种本土化策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的 经济有一定的促进作用。为了更好地融入中国市场，每一家跨国企业都在尽力本土化：从伊 莱克斯提出“把洋品牌做土”、宝洁提出“做中国公民”到安利改变其销售模式以使自己更 适应中国市场，但似乎没有一家跨国企业像雀巢一样，以如此的耐心与决心去将本土化策略 执行到底——正是这种共赢的本土化策略，为雀巢成功占领中国市场奠定了良好的基础。 产品策略：用国际品牌造中国味产品 作为本土化策略的重要一环，跨国企业们都懂得如何用自己的品牌优势去制造更受中国 民众欢迎的本土化产品。肯德基推出了中国式的早餐、欧莱雅开发出适合中国皮肤的护肤品、 可口可乐生产起茶饮料，而雀巢更是通过长期的市场研究与市场调查，依据中国的口味，开 发出一系列中国式产品。 为了更好地了解中国消费者的需求，雀巢公司 2001 年底在上海建立了一个研发中心， 专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费 者需要的产品。在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销 售的咖啡，其味道就不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡。雀巢公司在中国推出的“香 蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4 种冰琪淋，就是在其冰琪淋产品 在中国上市两年的经验基础上，通过对中国青少年消费者的口味的深入研究而开发出来的针 对青少年顾客设计的产品。 与可口可乐一样，雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉 的领域——雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，于是投入巨资与可口可乐联手进军健 康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。 为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品 牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿 谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几 个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。事实证明， 这种利用国际品牌制造本土产品的方法是非常成功的，雀巢高度的品牌知名度、影响力为其 拓展市场扫平了道路，而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。 品牌策略：成功的市场运作打造强势品牌 随着跨国企业的不断进入中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激 烈的市场之一：几乎世界所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断