义乌工商职业技术学院案例联想集团的激励措施_管理学基础.doc_大学文库

联想集团的涤局播施 1.培养人才 “联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要白己培养。因为自己培养过程中，联塑企业文化会一代代潍承和进化，人才也会逐渐核人接受。” 联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的哉缝有相同道理，应该让他先从链好鞋垫做起，然后是短裤，裤子，村衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个弘郭为，做联把副总载时不过30岁出头，但能在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的刷总哉杨元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这需要师博和徒弟都必须有耐心联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。从1990年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联塑创业人占总人数0%，平均年龄40岁：另外薄二代联把人0%从学校和社会招聘。平均年龄6岁。眠塑面临后罐乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，展想克服阳力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。1994一1995年，联想又展开新一轮“赛马中试别好马”计划。当时联想在大陆贝有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有150人，总经理有0多人，其中35岁以下的干邻占70%以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻藤的年轻人才正是联想能够迅速发展。 2,人才的激卧机制 “我门正在进行一场人才激陆的竞赛，联想不否定物质是人才激切的内容之一，但它不应是激局的全部。惟有金钱的激量最蜂一定是鸦片。” 对第一代联想人而言，早期服想给子予他们最多和最大的激幼是他们的事业，理想和目标，与精神方面的激酚相比，物质方面的注重程度暴得微不足道。联想己由强调中央集权的“大船结构”管理榄式向集权分权相结合的“舰队械式”逐步转变。它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作大的事业部的权力和利益，这种咸就感的满足是联想给予年轻人才的激助：联把的分配制度基于事业部体制，超额完成的利淘部分50%以上爱集团公可，另外0% 由事业部白行处理用于奖励或帽利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力：除此之外，联想更关注集体主文精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观

联想集团的激励措施 1．培养人才 “联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。” 联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个 MBA 郭为，做联想副总裁时不过 30 岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于 80 年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从 1990 年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数 40％，平均年龄 40 岁；另外第二代联想人 60％从学校和社会招聘，平均年龄 26 岁。联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。1994－1995 年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有 150 人，总经理有 30 多人，其中 35 岁以下的干部占 70％以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。 2．人才的激励机制 “我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。” 对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分 50％以上缴集团公司，另外 50% 由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观

上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遗到破环。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问思。 3,人才的三种类型第一种是能够自己独文做好一摊事：第二种是能够领一群人做事：第三种是能够制定战略。联塑认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着暖想发展的轨迹去解制它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观之，目前，联起集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50 岁左右的人，第一代民想人与第二代暖想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价植观上存在不可避免的差异性，但这个95%以上都具有大学本科以上学历的团队己成功地融为一体，在金业不斯发展壮大的同时，也顺利地完成了联妇文化的雕承和技隙承，企业发展的目标得到高度共识。与一线曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不月的是，联塑集团在成长过醒中并未曾失去过联想，其秘密正如公可总裁柳传志所总结的那样：“小公可做事，大公可做人。当年见情0万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的亲甘，“办公司就是办人”，联把靠什么生存下米？靠人：联想靠什么跨入世界00强行列？还是章人。人才是利洞最高的商品，能够经营好人才的全业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的覆聚力，美国MT的中国金业研究小组也向联塑人是问：你们是用何种机制创新。使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？棉传志认为答案正是联想的成功之道，关健是：“带好队伍。让人才有声有色地演好白己的角色。” 公可较小的时候，更多地需要是第一种人才。公可发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公可发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担蚊高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信老和价值观标准；二是忠诚与牺牡精神的标准：三是审时度势、独挡一而的指挥能力：四是搭琉子、建队伍的管理能力：五是团结多数、协调一致的合作能力：六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。198解年以后，联把集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。联想的人才标准是一种训练标准。是一种操作标准，联想以衡量业镜表现的方法米评价人才干得好与不好，以处理何恩的方式和水平来判断人才的可服性。人才首要要求是有信誉

上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。 3．人才的三种类型第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前 30 岁左右的人，一层是目前 50 岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个 95％以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：“小公司做事，大公司做人。” 当年凭借 20 万人民币和 14 个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人”。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界 500 强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国 MIT 的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。” 公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。1989 年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有 30 多位年轻的总经理，占总经理人数的 80％以上。联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才首要要求是有信誉

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