格兰仕公可的战陪分析 广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集 团之一。定位于“全球名牌家电制迹中心”，到2003年，20000余名格兰仕人已打造出“全 球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”，“全球物资管理 中心”四大基地，微被炉制造、光波炉制违世界第一，企业年销售额实破10亿元、出口创 汇5亿美元，2003年10月。格兰仕声携20亿元圈地3000前，全力打造全球最大的空调生 产基地。至此。格兰仕“全球制造”基地占随面积超过0万平方米。 格兰仕公司前身是一家乡镇用线制品厂，1992年，带着让中国的微被炉工业在市场上 占有一席之地、让中国品韩在微波炉行业扬眉吐气，让微波炉成为中国家庭的曹及品的峰心 壮志，格兰仕大举网入家电业。十年米，格兰仕实现了经济效率的连年持线增长。通过白身 努力，格兰仕创迹了中国家电行业的一块名牌。经国家权威机构评估，2000年初格兰仕的 无形货产已高达01亿元。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其基本整断了整个微被炉市 场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”，“格兰仕核式”。 从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其金球市场的迅猛发 展，特别是1998年全而白动全球市场战略以来，内镇.出口发展劳如破竹。至20B年，格 兰仕微被炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率M.5,其中欲洲市 场占有率近50八。在南美、洲更占0作以上的市场份额。至此，格兰仕微波护己经连续6 年夺得出口销量和创汇双显，畅行款、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区， “全球制造”享誉世界。2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。 01年以米，格兰仕在带着微波炉产业稳步升领的同时，开始在空调和小家电领域带 给世人解喜。以首创不锈钢章华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即防身强势竟争 品牌行列：2002年更在全行业湿受重大滑波的大环境下，全年销售100万台，内外销比例 为3：2：内销、出口量分别较上年增长50%、1600%以上，出口创汇名列中国空调业牌茅。 2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年肺售逾150 万套空调出口突酸80万套。2001年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。格兰任 计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微被炉、光波炉之后的又 一个“世界第一”。 与全球市场迅猛发展形成正比的是，格兰仕出口汇连年攀升：19的年，出口创汇突 破1.1亿美金，成为中国家电出口二强之一：2000年达到1.5亿美元：2001年突支2亿美
格兰仕公司的战略分析 广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集 团之一。定位于“全球名牌家电制造中心”，到 2003 年，20000 余名格兰仕人已打造出“全 球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理 中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破 100 亿元、出口创 汇 5 亿美元。2003 年 10 月，格兰仕再携 20 亿元圈地 3000 亩，全力打造全球最大的空调生 产基地。至此，格兰仕“全球制造”基地占地面积超过 300 万平方米。 格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992 年，带着让中国的微波炉工业在市场上 占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心 壮志，格兰仕大举闯入家电业。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。通过自身 努力，格兰仕创造了中国家电行业的一块名牌。经国家权威机构评估，2000 年初格兰仕的 无形资产已高达 101 亿元。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其基本垄断了整个微波炉市 场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。 从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发 展，特别是 1998 年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。至 2003 年，格 兰仕微波炉年产销 1600 万台，内外销比例约为 3：7，全球市场占有率 44.4%，其中欧洲市 场占有率近 50%，在南美、非洲更占 70%以上的市场份额。至此，格兰仕微波炉已经连续 6 年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近 200 个国家和地区， “全球制造”享誉世界。2004 年，格兰仕微波炉的全球产销目标是 2000 万台。 2001 年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带 给世人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争 品牌行列；2002 年更在全行业遭受重大滑波的大环境下，全年销售 100 万台，内外销比例 为 3：2；内销、出口量分别较上年增长 50%、1600%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。 2003 年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾 150 万套空调出口突破 80 万套。2004 年空调销售规模为 250 万台，其中出口 150 万台。格兰仕 计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到 1200 万台，创建微波炉、光波炉之后的又 一个“世界第一”。 与全球市场迅猛发展形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999 年，出口创汇突 破 1.1 亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000 年达到 1.5 亿美元；2001 年突破 2 亿美
元：02年近达3亿美元：2003年攀升到5亿美元。高品质的产品是格兰仕“全球制遗” 扩张的最强底气。除了国家免检，中国3C认证，格兰仕电器通过德国GS,欧里CE,美国 L、丹麦国L、霉成EKO、德国莱茵TY,欧里GE、德国电延兼容、阿根廷S、国际电 工(CB卧等多国质量认证：格兰仕还是中国家电业唯一赢得美国围际品质认证委员会和美国亚 洲经济贸易合作委员会藏发的“高品质产品推荐”、“国际贸易推荐产品”象誉的企业。格 兰仕电器在全球家电市场上取得的辉雄业靖为全业赢来了百余项殊荣和相关上级部门的认 可及表彭，比如荣获“国家轻工局争创国际名牌优势企业”，“中国德名商标”、“中国名 神”、“国家免检产品”。“重合同守信用单位”、“家电出口明星金业”、“全国质量效 益型企业”，"中国最大00家大金业集团”，“中国企业信息化00强”等称号。 由一个乡镇小厂都身为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制 迹中心”，关键在于格兰仕多年米集中有限货源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。随着 世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平，从成本 优势走向与技术优势并举：从中国市场走向与世界市场并举。002年成。格兰仕提出“从 优秀到卓越”的新的奋斗目标，全面启动·世界光被炉工厂”、“世界柜机（空调）制适中 心”，微被炉，空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制透领城深入拓展。在追求新的 奋斗目标进程中，格兰仕将一如既往地紧特“伟大，在于创造”的企业理念和“务力，让顾 客感动”的经营宗日。加速向国际一流金业、世界名牌进军。 格兰仕的成功基本是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”（过 去叫全球生产车间)模式。这种理论也被格兰仕白己叫“拿来主义”一一将对方的生产线耀 过来，贴牌生产(OW)的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A:B 生产线虚过来，管生产B:多余出来的生产时间就属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招 叫“拼工时”。在法国。一周生产时阿贝有24小时，面在格兰仕这里可以根据需要三班倒， 一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国 做一星期。格兰仕现在和0多家跨国公可全方位合作，就是饭靠这种“拿米主义”。靠这 种成本优势，格兰仕连续儿次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微被炉这一 产业的价格下降趋势：通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门橙：如果想介 入，就必须投巨盛去获得规慎，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损， 即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格兰仕成 功地使微波护变成了鸡肋产业，并成功地使不少竟争对手退出了竞争，更使很多想进入的企 业望而却步
元；2002 年近达 3 亿美元；2003 年攀升到 5 亿美元。高品质的产品是格兰仕“全球制造” 扩张的最强底气。除了国家免检、中国 3C 认证，格兰仕电器通过德国 GS、欧盟 CE、美国 UL、丹麦 DEMKL、挪威 NEMKO、德国莱茵 TüV、欧盟 CE、德国电磁兼容、阿根廷 S、国际电 工(CB)等多国质量认证；格兰仕还是中国家电业唯一赢得美国国际品质认证委员会和美国亚 洲经济贸易合作委员会颁发的“高品质产品推荐”、“国际贸易推荐产品”荣誉的企业。格 兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了百余项殊荣和相关上级部门的认 可及表彰，比如荣获“国家轻工局争创国际名牌优势企业”、“中国驰名商标”、“中国名 牌”、“国家免检产品”、“重合同守信用单位”、“家电出口明星企业”、“全国质量效 益型企业”、“中国最大 500 家大企业集团”、“中国企业信息化 500 强”等称号。 由一个乡镇小厂摇身为与全球 200 多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制 造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。随着 世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：从成本 优势走向与技术优势并举；从中国市场走向与世界市场并举。2002 年底，格兰仕提出“从 优秀到卓越”的新的奋斗目标，全面启动“世界光波炉工厂”、“世界柜机(空调)制造中 心”，微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展。在追求新的 奋斗目标进程中，格兰仕将一如既往地坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾 客感动”的经营宗旨，加速向国际一流企业、世界名牌进军。 格兰仕的成功基本是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”（过 去叫全球生产车间）模式。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬 过来，贴牌生产（OEM）的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产 A；B 生产线搬过来，就生产 B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招 叫“拼工时”。在法国，一周生产时间只有 24 小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒， 一天就可以 24 小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国 做一星期。格兰仕现在和 200 多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这 种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一 产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介 入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损， 即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格兰仕成 功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，更使很多想进入的企 业望而却步
讨论题： 1.格兰仕实施的是什么战略？请运用相关理论，谈该格兰仕公司为什么要推行此战略。 2简述迈克·波特的企业竟争理论中五种基本的竟争力量，请你流谈格兰仕公可战略怎 样作川于其他五种基木的竞争力量： 3随着形势的改变，格兰仕公司战略应该进行怎样的调整？为什么？
讨论题： 1.格兰仕实施的是什么战略？请运用相关理论，谈谈格兰仕公司为什么要推行此战略。 2.简述迈克·波特的企业竞争理论中五种基本的竞争力量。请你谈谈格兰仕公司战略怎 样作用于其他五种基本的竞争力量。 3.随着形势的改变，格兰仕公司战略应该进行怎样的调整？为什么？