打开丰田管理的瓢厘子 轻视日本企业者必吃大亏 日本经济递失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记： 日本经济的迷失与日本金脸的落后有关，却与日本制造业的竟争力无美。 《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪90年代日本企业的“衰落，其实是刚吃了高 测扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。 人们喜欢用世界500强持名衡量企业实力。而日本缘合商社排名从19的4年的前5位一 直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商杜三并物产04年将经营额 最大的窗体底璃 能源和矿产部门分立出去，使其骤殊到1？位。掩盖了它的实力。如果它把排在世界 500强第一，贝要把都分投资公司的收入计入账目就可以。 因此，日本经济的送失在于宏观，而拿微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临 宏观走强、微软走函的危险。当日本产业界直言：窗体暖端 窗体底端 中国经济了不起。中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学 习日本制违业的管理精时呢？ 而这些，目本人早就做过了， 1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上 干遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究。这个将来要吃根大的亏，而历 史证明。我们确实吃了太多的雪。 因此，我们相信：中围企业重新料微精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将 是“ade in china”真正走向“了不起”的必由之路！ 式藏曲线让制造业笑起来 新的程密在廷生 丰田是只“黑厘子“：韦田是家令人不可思议的公司！ 一个事实已经佐证如上评价。007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽 车制造商，锋结通用长达0年的汽车龙头地位。 当1935年9月。木田的型轿车初次利世时，相比汽车制造史的起点一一1896年美国 的社里埃兄弟制迹并出售13辆以汽油为赠料的四轮汽车，晚了整整40年
打开丰田管理的黑匣子 轻视日本企业者必吃大亏 日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记： 日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。 《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪 90 年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高 调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。 人们喜欢用世界 500 强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从 1994 年的前 5 位一 直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产 2004 年将经营额 最大的窗体底端 能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到 177 位，掩盖了它的实力。如果它想排在世界 500 强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。 因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临 宏观走强、微软走弱的危险。当日本产业界直言：窗体顶端 窗体底端 中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学 习日本制造业的管理精髓呢？ 而这些，日本人早就做过了。 1928 年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上 千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。而历 史证明，我们确实吃了太多的亏。 因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将 是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！ 武藏曲线让制造业笑起来 新的秘密在诞生 丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！ 一个事实已经佐证如上评价。2007 年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽 车制造商，终结通用长达 80 年的汽车龙头地位。 当 1936 年 9 月，丰田 AA 型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点——1896 年美国 的社里埃兄弟制造并出售 13 辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整 40 年
为什么起步如此烧的丰田汽车却能笑到最后？ 事实上，这只黑里子的最大秘密己广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式 (TP),持铁改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了1世纪全球制造业的存在形式 和秩序。 《中外管理》第二次组织0多位中国金业高管去日本考察丰回，是因为丰回生产方式 新的型密又在诞生一一TOTAL TPS,而非传统的T5。 另一秘密被忽略m 日木制造业还有另一个格密。其实，早在2005年6月它就已公示于众，只是： 鲜核中国金业和煤体所重视。因为，由宏领导人生振荣提出的“微笑由线”理论，让一批 中国制造全业集体并漫着悲观情绪。 把业务流程当f作横轴面描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑由线(Si1eCu©)”， 曲线左侧主要是研发、设计，材料采购，曲线右侧主要包括品牌、物流，渠道、金胞。“微 笑曲线”认为这两离附加价值高，利洞空可大，而处在曲线中闻弧依位置的加工、组装、制 迹等，技术含量不高，附如价值低，利测微薄。如今，整个中国制迹业蚁平都能听到利润在 微笑由线底容的哭泣声。 2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮节》。该报告在对不到400家制造业 企业进行调查时，提出了在“研究”，“开发·设计·试制”，“制透·组装”，“销售”、“售后 服务”等业务阶段（工程）中，“一个业务阶段的利润率最高”的问愿，而得到的结果是： 认为“制造·组装”利润率最高的企业丰常多。 这份调查验证了中村末广的刺断。在此前的2001年D月，日本常尼中村研究所的所长 中村末广就提出了“武藏鱼线”，即和微笑曲线相反的快形由线一真正最丰厚的利树源正 是在“制造”上。 而之所以中国制造业被微笑由线所迷感，是因为：我们金业管理水平不高，“制造”应 有的利洞远远没有体现出米。 发残管理的原点！ 我们塑像这样一畅场景：一柄在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的 轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一 侧轮胎就是管理。美国重祝的是经营，日本重视的是管理（经营与管理的区别请参见《中外 管理》杂志2006年第9期，)，而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮 脸（管理）的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成封，后力不足，行驶缓慢
为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？ 事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式 (TPS)、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了 21 世纪全球制造业的存在形式 和秩序。 《中外管理》第二次组织 50 多位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式 新的秘密又在诞生——TOTAL TPS，而非传统的 TPS。 另一秘密被忽略…… 日本制造业还有另一个秘密。其实，早在 2005 年 6 月它就已公示于众，只是， 鲜被中国企业和媒体所重视。因为，由宏 领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批 中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。 把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile Curve)”。 曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微 笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制 造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在 微笑曲线底谷的哭泣声。 2005 年 6 月，日本曾经发表《2004 年度制造业白皮书》。该报告在对不到 400 家制造业 企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后 服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是： 认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。 这份调查验证了中村末广的判断。在此前的 2004 年 10 月，日本索尼中村研究所的所长 中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正 是在“制造”上。 而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应 有的利润远远没有体现出来。 发现管理的原点！ 我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的 轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一 侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理(经营与管理的区别请参见《中外 管理》杂志 2006 年第 9 期。)。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮 胎(管理)的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢
蓝至是停滞不前。 日本中部产业连里执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：8 年的中国市场经济的发晨，培养了大授的经营人莫。但是，没有培养一量管理人员，致使因 为经营能力而获得的大量烧金、资徽和机会、人才没有效率最大化，这是中国金业面峰的最 大问题。 因此，我们中围企业的管理者要回归原点，扣心自问，大量的产品推修成本和设备推护 成本流失了多少利淘？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人米帮 助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，迹成事故赔偿而流失的利洞又有多少？因为 不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、魔源流失“进 而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又蓝失了多少？因为对管理认识不果其解，而盲 目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失迹成大量的库 存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高孩的负债，从而增加了多少资金的 成本？ 一个金业的管理好坏效体现在现金流、岸存、制造过程所需要的时间上。 丰田的TS就是为企业的现金流做贞献，消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个 ◆人爱鲸的数据：钊造过程降低1%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍。资金周转 率提高1=市场占有率提高10%。如果肺售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金 渣的贡献是100亿。 佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人0秒。他发现中国金业浪费太 大：工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素 不考虑，在中国有效鞋行木田生产方式，只要进行作业改霉，不需要花钱进设备，就可以给 中国企业带来巨大的收经！ 杜拉克在《管理来米》里指出：我们必领以生产率和创新这两座灯塔为折标。假如获得 利润的代价是降低生产率或者没有创新，都么，这些利润就不是真正的刊洞，而是在破坏资 本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创 迹利。 也许你急着塑了解T所LS,但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于PS动人的 故事。 讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，面是讲TPS背后的“大野附一精神”。我们堂 扬这种精神，是因为如果我们把让管理这个车轮饱满起来，我门就必须寄望于管理者，而非
甚至是停滞不前。 日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28 年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因 为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最 大问题。 因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护 成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮 助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为 不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进 而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲 目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库 存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的 成本？ 一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。 丰田的 TPS 就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个 令人震惊的数据：制造过程降低 10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转 率提高 1%=市场占有率提高 10%。如果销售额是 10 亿日元，周转率提高 1%，那么，对现金 流的贡献是 100 亿。 佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人 30 秒。他发现中国企业浪费太 大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素 不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给 中国企业带来巨大的收益！ 杜拉克在《管理未来》里指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得 利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资 本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创 造利润。 也许你急着想了解 TOTAL TPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于 TPS 动人的 故事。 讲这个动人的故事，不是要讲 TPS 体系，而是讲 TPS 背后的“大野耐一精神”。我们弘 扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非
经营者. 大野耐一是谁？能是卡田生产方式的创建者与雪导者，被日本人称为：“日本复话之父“， “生产管理的教父”、“穿着工装的圣赞”。 大野耐一精神 大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学） 机械科后，旋即进入丰田防织工业株式会社， 92年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人 本田佑吉之子、卡田汽车创始人丰田喜一郎效力。 据原丰田工程技术公司董事长据切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田 曾陪入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆， 汽车销售不出去。工人开始罢工。而且转续相当长时间。丰田几乎濒峰破产。为了挽教 丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解解3000名员工， 经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公可、丰田汽车公可，这等于丰田重新从原点再 米一追。 都时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产 率与美国望距巨大。在如此严峻的现实面前。丰田喜一窜提出：阵低成本，消除不必要的滚 费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为维！ “三年赶超美国”，创业者的雄心壮卷与迫在眉睫川标让大野耐这位肌业经理人射骨 铭心。由于这样的遍赶意识，大野附一从此把眼晴死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国 的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费：那么如何能找到更好的生产方式 呢7 众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自墨化。让我们看看这两个原则的维形。 准时化 关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最 好把每个必要的零部件，幸常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。” 大野耐一艺丰田喜一您这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时 生产”体系。 省先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行 加工“的生产方式改变为“服据产品的加工工艺来摆政设备”，彩成专线生产，并计算出每 个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要48即个，一天的劳动时间是
经营者。 大野耐一是谁？他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、 “生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。 大野耐一精神 大野耐一其实生于中国大连。1932 年毕业于名古屋高等工业学校(现名古屋工业大学) 机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。 1942 年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人 丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。 据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田 曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区 3275 辆。 汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救 丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇 3000 名员工， 经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再 来一遍。 那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产 率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪 费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！ “三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨 铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国 的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式 呢？ 众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。 准时化 关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最 好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。” 大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时 生产”体系。 首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行 加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每 个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产 A 产品，一天需要 480 个，一天的劳动时间是
80分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概 念，生产线只要按节拍时间持续流动生产围可。节拍时间是S中最重要的概念， 其次是拉动式生产。T巧之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各 个工序发生故障时何不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产 线运转不流畅，而且循环往复地造成库存，为了解决这些月题，大野耐一从美国短市的取货 受到了启发一一其实。大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而己。但这一点也没有 妨碍他的思考和获益一一他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一 创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变咸了拉动式生产。最后一道工序每 拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转。从而清除了库存。 自倒化 战后，日本从欧美进口了根多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需 配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。 大野相一认为：这种事真是男盘到极点，买来了白动机城，一点好处没发挥出来，于是 就开始考虑如何做到不靠人蓝视也行呢？ 他把到了丰田创始人丰田佐吉的发现： 以前的贸布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是韩线用完了，必须靠人运目检 查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备献予类似人的“智能”，给 它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从面提高劳动 效率又或少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。 在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资 料，他有时连续几天从早到晚把白己关在居室里，仰视着“塌塌米“，沉静地苦想、切威琢 磨，耗费了整整25年的光明。终于在192年研制成功了具有类拟人的“智能”的自动织机， 大野耐一受丰田佐吉的启发，把到了把传感墨装到机城上。 然而城然传感器装上了，卸不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来州在生产线 中奔跑。 这时，大野耐一又把出了一个办法，装了一个灯光显示板一一指示灯，这个指示灯与各 个机床相连接，放在一个地方，螺里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的 工作效果，有效地保证了生产正常进行。 如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻鼓表面化，被及时发现，所 有的人就都会想办法及时解决这一问思。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到
480 分钟，那么就可以计算出，生产一个 A 产品的节拍时间是 1 分钟。有了这个节拍时间概 念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是 TPS 中最重要的概念。 其次是拉动式生产。TPS 之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各 个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产 线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货 受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有 妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一 创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每 拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。 自働化 战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需 配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。 大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是 就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？ 他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。 以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检 查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给 它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动 效率又减少不合格品？1901 年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。 在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资 料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢 磨，耗费了整整 25 年的光阴，终于在 1926 年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。 大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。 然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线 中奔跑。 这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各 个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的 工作效果，有效地保证了生产正常进行。 如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所 有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到
了93路1 改变世界的机器 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发月。他反复地就一个问题，月“为什 么”，直到国答令他满意，敲他问到的人也心里明白为止一一这统是后米著名的“五个为什 么” 大野耐一推广TS的生产方式近似残酷，也的办事方法也前所未闻，由于S改变了工 人们的生产习赞，所以在初期阶及没有人愿意跟能合作。 堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害柏。当时大野 耐一到哪个工厂，事个工厂的额导就会解起米！” 当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的章门人支持他，。保证了这种 变革没有天新。 为了实施成功，达到目的。大野耐一不斯地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人 们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功 一直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的岸存，这时的丰田不但设亏 木，反而赢利。这才让那些驾也的人开始相信而接受了他的思想。 大野耐一在丰田工作了一辈子，在墨经挫折和失败之后，创造了一套光整的，超常规的， 具有革命性的全新生产方式一一丰田生产方式(T)。他于190年去慰。 正是19的0年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授角姆斯·沃麦克被急促的电话声惊 假，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改麦世界的机器》， 你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入深时丰田汽车管理模式的书籍，是1985 年美国麻省理工学院筹资00万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为 Lean Production,即精益生产方式。这个研究成果就起了一般学习精益生产方式的狂潮. 据《丰国创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到米自各方面的赞扬，但他 从不炫曜自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式面洁名钓督、递功请赏，反面一再声 称其思想精制来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对能们大如歌颂。 在中国企业中，有多少的肌业经理人能如此之忠该，忽尽各种管理方式将经营者的目标 如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匱乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的眼 业经理人精神吗： 总动员时代 截止到目前，我们看到的大量魔料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而
了 95%！ 改变世界的机器 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什 么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什 么”。 大野耐一推广 TPS 的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于 TPS 改变了工 人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。 堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野 耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！” 当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种 变革没有夭折。 为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人 们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了 10 年以上的时间才得以在丰田推行成功 ——直到 1973 年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏 本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。 大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、 具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式(TPS)。他于 1990 年去世。 正是 1990 年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊 醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》， 你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是 1985 年美国麻省理工学院筹资 500 万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为 Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。 据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他 从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声 称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。 在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理方式将经营者的目标 如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匮乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职 业经理人精神吗？ 总动员时代 截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而
下的强压式的推广曾招政丰田工人们的不断反抗。直到上世起80年代，丰田内部开始出现 了自主研发活动，工人们要白自主研究现场管理的成蓉方法。T5的基本思想开始渗通到业务 的各个环节。于是全而的5甚生了，其美生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则 一一活性化原则： 活性化 活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司 给作业标准，工人们按标准做线行了，而丰田的TOTAL T区充分相信工人们的智慧，实现现 场的话性化，提售“现场现物”。 现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制选准备活动。以前由技术人员进行的改善活 动，现在，由一线工人提出思路，参与完成，丰回会抽调出大量的人力和精力米做量产前的 改善，充分发挥一找工人的聪明才智。 在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到规场到处都 有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两邻分。一边是改香前的状况，一边是改善后的 状况。改善效果产生的经济效盐、改善承担者的姓名及得到的奚扇都写在看版上公布于众： 在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发话力。因为，人都希望有 归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已， 堀切俊雄给我们画了一个图，告标我们员工的活力是如何一点点被激爱的。他说：让员 工做事情，不求100八的改暮域者达到，只要有5的可能，就开始去行动。在行动中现场现 物，特续改善到100%。不要给员工过高的压力和期显，最好只要让他伸韩手就能够到。然 后，黄工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化。才旋不斯地进取向上。 当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公可 都有改善方针，从质量、成本，安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每 个班组 不候为“穿着工装的圣是”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢白 己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很而单，就是 真正给员工思考的空间，引导出快们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用 他们的智慧，才是浪费。” 不论是中国金业还是美国企业。往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节 和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功重要的内部和外部因素 丰田汽车近年来在世界上的业绩令人髯目。自从000年以来，全球汽车年均增量超过
下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪 80 年代，丰田内部开始出现 了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS 的基本思想开始渗透到业务 的各个环节。于是全面的 TPS 诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则 ——活性化原则。 活性化 活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司 给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的 TOTAL TPS 充分相信工人们的智慧，实现现 场的活性化，提倡“现场现物”。 现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活 动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的 改善，充分发挥一线工人的聪明才智。 在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都 有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的 状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。 在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有 归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。 堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。他说：让员 工做事情，不求 100%的改善或者达到，只要有 50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现 物，持续改善到 100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然 后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。 当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司 都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每 个班组。 不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自 己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是 真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用 他们的智慧，才是浪费。” 不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节 和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功重要的内部和外部因素。 丰田汽车近年来在世界上的业绩令人瞩目。自从 2000 年以来，全球汽车年均增量超过
30多万炳。其中丰田汽车的增长速度更是省屈一雷。相比欧美汽车公可的竟争对手，丰田 在全球汽车领减成为家喻户晓的知名品牌。在通用、相特、最姆新克莱斯粉等欧美厂商相 维出现质量月思、盈利危机的时刻，丰田的年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈 利的总和，并银快会超过通用成为全球汽车制造需主。 与传饶的“推动式”的规横生产方式不同，丰田生产体系()的核心思想是采川“拉 动式”生产策略，从订单开始。准时生产I,持续改善，“在必要的时间内，提供必要的 零部件、生产必要的产品。准时生产所带米的“零岸存”为日本企业降低成本、消除滚费、 保障质量、建立品韩起了决定性的作用。 对于己经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思，学习丰田的生产，制造，质 量和管理的经验和实置，无疑具有重要的意义。然面令人费解的是：尽管很多中国企业派出 代表团去丰田联场参观，引进了日本的先进技术设备，并采用了丰田的看板和零库存方式， 然而日本丰田专家在回答《中外管理》记者提问时却坦率地说：“在中国我还没有看到一家 企业学习丰田做得好的全业.”无独有属。美国汽车制迹业从19网年代开始就认真研究、分 析、学习丰田生产体系。做出很多管理和技术错施，但是真正学到丰田经验的美国制违业也 是风毛顾角： 为什么？我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在末田生产中的 技术细竹和生产横式。而没有认真研究保障丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素。 重视现场操作，管理自下而上 实置卡田生产体系的勇一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业 认为：优秀领轴和管理者必须自下面上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办 公室里计划指挥，面要亲白到现场观黎，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、 技术、物流和操作的每一个细节都要有所把深。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使 人(an》、方法(ethod)、材料(aterial)、设备0 achine》、计策(leasurement)达到最住 成果，产生效益和质量，丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两次质量小 组会议，对产品质量、材料、设备和浪贵的消除进行计论，从而政善生产流程，提高生产效 率，丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点做在高层，中层领导对员工往往采取发号指 令的志度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控。不了解生产流 程的核心所在，希以提出改进流程的切实建议，降低滚费更是无从该起。现场管理方式确实 候障了丰田产品一煲的高品质和低成本， 充分调动员工积极性
300 多万辆，其中丰田汽车的增长速度更是首屈一指。相比欧美汽车公司的竞争对手，丰田 在全球汽车领域成为家喻户晓的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等欧美厂商相 继出现质量问题、盈利危机的时刻，丰田的年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈 利的总和，并很快会超过通用成为全球汽车制造霸主。 与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系(TPS)的核心思想是采用“拉 动式”生产策略，从订单开始，准时生产(JIT)，持续改善，“在必要的时间内、提供必要的 零部件、生产必要的产品”。准时生产所带来的“零库存”为日本企业降低成本、消除浪费、 保障质量、建立品牌起了决定性的作用。 对于已经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思、学习丰田的生产、制造、质 量和管理的经验和实践，无疑具有重要的意义。然而令人费解的是：尽管很多中国企业派出 代表团去丰田现场参观，引进了日本的先进技术设备，并采用了丰田的看板和零库存方式， 然而日本丰田专家在回答《中外管理》记者提问时却坦率地说：“在中国我还没有看到一家 企业学习丰田做得好的企业。”无独有偶。美国汽车制造业从 1980 年代开始就认真研究、分 析、学习丰田生产体系，做出很多管理和技术措施，但是真正学到丰田经验的美国制造业也 是凤毛麟角。 为什么？我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的 技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素。 重视现场操作，管理自下而上 实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业 认为：优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办 公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、 技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使 人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳 成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两次质量小 组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效 率。丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指 令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流 程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实 保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。 充分调动员工积极性
丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业 一线工人的身上。不论果用如何先进的现代化工艺技术，役有员工的能力和热情以及对工作 内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先法的自动化技术难以彻底解决产 品质量中的复杂问题，而每一个联场工人的修力、知识，特性，对信息的室握程度，对事件 的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生 产”I)过程中可能出现的各种各类复察的问题。企业的工人不再是荷单的机城操作者。 触们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日 本，这一现象被称为“技领工人白领化” 为了达到这一目的，丰回公可的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业 的负青人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些金业高管人员 会对一线的生产工人表达他们的敏意和赞许：“你们干得好，保们辛苦了！”这样的话语对基 层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别， 长期稳定的就业政策 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在1950 年代初期，丰田提出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工類繁的流动性和国内劳动力市 场缺乏劳工的现状有直接的关系。但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度，零库存，不 斯改睿体系，机器人的引进以及小组质量检验活动都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻 的在职管理和统计培别，小组成员之间不新相互交流、学习、监督、支转。新工人在木田生 产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的吸收，自我的反省。在生产平台 递步成为一名熟练工人，拿握了大量的第一手信息。能们]工作的稳定性是保障丰田生产特续 的关健。为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力货本， 由子中国国有企业大钢饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人往往认为日本企业为 员工提供的长期稳定就业政策实际上与国企大锅饭没什么两样，其实，丰田和很多日木制造 业稳定的就业制皮是企业理性的表现，是企业长运发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之 间的摩擦和公可随意解雇员工的做法，恰是美国汽车制造业不断衰落的冢因之一 企业内图放的分工体系 西方科学管理的精酷是分工的细腻化和取务的专业化。在美围制透业中不同的工种和眼 称可以达到两万多个.然而，支撑丰田生产体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工吹相 敏分工”制度。在这种制度下，企业内部的员工贝有几种不同的工作积称，工人进入工厂之 后长期接受企业培训。不斯在企业的不同部门，团队，小组中轮值，在紧密团队的培训和磨
丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业 一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作 内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产 品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件 的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生 产”(JIT)过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操作者。 他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日 本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业 的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员 会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基 层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。 长期稳定的就业政策 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在 1950 年代初期，丰田提出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市 场缺乏劳工的现状有直接的关系。但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不 断改善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻 的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交流、学习、监督、支持。新工人在丰田生 产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生产平台 逐步成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续 的关键，为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资本。 由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人往往认为日本企业为 员工提供的长期稳定就业政策实际上与国企大锅饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造 业稳定的就业制度是企业理性的表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之 间的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国汽车制造业不断衰落的原因之一。 企业内粗放的分工体系 西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业中不同的工种和职 称可以达到两万多个。然而，支撑丰田生产体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗 放分工”制度。在这种制度下，企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之 后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨
合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。丰田管理模式的看板制度、零岸存制度、质 量监控制度、在眼培训方式、不断成选的体系都需要员工的灵话性，相互支持和员工的可调 动性，粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不贝是在一个领域里是专家。这种 分工方式帮助员工能在现场处理复条的生产和质量问愿，对部门和部门之间的协调、专业和 专业之间的互补、处理浅及多个部门的边缘信息起了很好的作用。 丰田公司在1980年代与美国通用在如州合作办工厂时一个重要的条件就是把通用厂的 几百个工人肌称缩小为四个，这种粗放的分工体系为丰国在美国的成功莫定了基础， 特的国民性 最后，丰田生产体系()的成功与日本的国民性、日本人的团队精神、日本特殊的历 史，武士道文化、教育制度，经济体系和战后发展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特 所著的《菊与刀》，日本作家新菠户稻造所著的《武士道》，中国人履季胸所著的《日本论》 和蒋百里所著的《日本人》都对日本民族的特性、特征、特点进行了详细的描述。丰田管理 候式的理老、思推、文化、实戳和实施都要求十分严格的纪律、说一不二的执行力、步一 致的团队意识和细腻执着的专业精神。这些背刻的，严格的，有时看上去不甚人情的要求与 日本的国民性、民挨凝聚性、日本人的团队意识、社会和敦育制度所产生的依赖心里都十分 融洽、吻合。 综上所述，我认为：不洞国度学习掌挥丰田管理模式的确不是件容易的事情。丰田生产 体系的诞生和成功悦离不了日木的国情，文化、历史和社会特征，学习丰国生产体系的核心 是要学习其精简和内涵，南不是形式和模式。丰田生产体系的精简是它对员工的高度重视， 培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真老度，以及对生产过程中浪费现象的深墨痛地。和 对企业长远发展的执着信念，我们研究丰田，最终的日的不是为了顺利明耀它的管理模式并 获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合中国制造企业的管理方法。对于任何全业米 说，管理方法没有最好的，面只有最适合的
合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。丰田管理模式的看板制度、零库存制度、质 量监控制度、在职培训方式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和员工的可调 动性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个领域里是专家。这种 分工方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质量问题，对部门和部门之间的协调、专业和 专业之间的互补、处理涉及多个部门的边缘信息起了很好的作用。 丰田公司在 1980 年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件就是把通用厂的 几百个工人职称缩小为四个。这种粗放的分工体系为丰田在美国的成功奠定了基础。 独特的国民性 最后，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国民性、日本人的团队精神、日本特殊的历 史、武士道文化、教育制度、经济体系和战后发展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特 所著的《菊与刀》，日本作家新渡户稻造所著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日本论》 和蒋百里所著的《日本人》都对日本民族的特性、特征、特点进行了详细的描述。丰田管理 模式的理念、思维、文化、实践和实施都要求十分严格的纪律、说一不二的执行力、步调一 致的团队意识和细腻执着的专业精神。这些苛刻的、严格的、有时看上去不甚人情的要求与 日本的国民性、民族凝聚性、日本人的团队意识、社会和教育制度所产生的依赖心里都十分 融洽、吻合。 综上所述，我认为：不同国度学习掌握丰田管理模式的确不是件容易的事情。丰田生产 体系的诞生和成功脱离不了日本的国情、文化、历史和社会特征。学习丰田生产体系的核心 是要学习其精髓和内涵，而不是形式和模式。丰田生产体系的精髓是它对员工的高度重视、 培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的深恶痛绝，和 对企业长远发展的执着信念。我们研究丰田，最终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并 获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合中国制造企业的管理方法。对于任何企业来 说，管理方法没有最好的，而只有最适合的