张增敏：海尔20年持绒发展得益于处理好三个美系 2004年12月26日电是海尔集团创业20周年的纪名日，海尔集团在青岛举行了主思为 “20年·1000亿·世界的海尔”的研讨会，集团总载杨绵绵宣布，2004年海尔集团全球营 业颗预计突破1000亿元，海尔集团首席执行官张璃敏在研时会上发言，总结了海尔20年的 经验、奉献和感悟。下面是讲话全文。（根据录音整理，未经本人审阅） 海尔0年研时会的题目是：“20年·1000亿·世界的海尔”，为什么用这个题目？因 为它比较确切电表达了海尔的过去、现在和未米，20年就是海尔所走过的路，10C0亿是海 尔现在达到的水平，性界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。 按属这个思路我们要总结过去，而不是欧赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属 于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把探现在，创造未米。我 把按现这个思路谈一下海尔自己的体会。 20年的海尔经验 20年米海尔能够持续发展所把握的规律是什么？ 0年是历史上的一属间，但是就中国特别是中国家电业米讲却发生了翻天覆地的变化： 整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，0年来也是有着很大变化。经 常发生大起大落，很多企业由额小发展到很大，一些恩好的企业突然在一夜之间消失，限多 中国过去的名牌成为明日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这0年中 在大的决策上没有出呢大的失误，在大的机酒上能够比较好地靶晁，为什么？ 现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律微是在任何时候任何地点都注意处理好三 个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和团环优化的美系，第三是百米冲刺和 跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要 连循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。这三种关系体现了一种递进的关系，第一 种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。 比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事， 如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导 下知何正确地能事，如果找到了做正角事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第 三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支特，保证及时做到位，因为如果有了做 正确事的路径但却不能及时地做到也不行，所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整 体
张瑞敏：海尔 20 年持续发展得益于处理好三个关系 2004 年 12 月 26 日电是海尔集团创业 20 周年的纪念日，海尔集团在青岛举行了主题为 “20 年·1000 亿·世界的海尔”的研讨会，集团总裁杨绵绵宣布，2004 年海尔集团全球营 业额预计突破 1000 亿元。海尔集团首席执行官张瑞敏在研讨会上发言，总结了海尔 20 年的 经验、奉献和感悟。下面是讲话全文。(根据录音整理，未经本人审阅) 海尔 20 年研讨会的题目是：“20 年·1000 亿·世界的海尔”，为什么用这个题目？因 为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20 年就是海尔所走过的路，1000 亿是海 尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。 按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属 于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我 想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。 20 年的海尔经验 20 年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？ 20 年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化， 整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，20 年来也是有着很大变化，经 常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多 中国过去的名牌成为明日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这 20 年中 在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？ 现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三 个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和 跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要 遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。这三种关系体现了一种递进的关系，第一 种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。 比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事， 如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导 下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第 三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做 正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整 体
第一是无为和有为的关系，不凳对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的，所蜀 的无为就是企业的价值观，它是无形的但幸常重要。如果巴企业当成一个人的话，它藏是一 个人的灵魂，如果把企业比作一触船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以 产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”。则没有 什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。 但是利企业而言，说并不困难但做非常困难。因为无形的价值观要找准了丰常难，要从 表面现象中狐到本质。这是最难的。最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了 很好的成果之后，就必须实破自我再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有根多家 电企业有时也能做到增长得常快发展得丰常好，但过几年就不行了，因为它停面在曾经带 来成功的价值夏上而设有找到新的价值观。 从海尔的过去来讲，举一个例子来说明这个月题。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初 则就开始抓质量管理。当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。现在看米这已没 什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都 要排认来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，自海尔当时想到了， 因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，驱冰箱镜是为了支持这个价值观，结果 到198年海尔要得了中国冰箱史上第一块金神。到了19湖年，很多企业产品不好卖，因为 当时债求已达到平衡。所以产品质量成了关健，在这种情况下，根多企业开始抓产品质量， 但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种集文的质量提升到一种广义的质量，延升 到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是瓷整的质量，要把产品的质量延伸到用 户的家里去。海尔当时在金国第一家提出了星级服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海 尔空调。让一台出程车拉回家，结果到了家，地上楼找人的时候空调被出租车拉走了，海尔 得知后赌偿给地一台空调，因为海尔认为这是自已的责任，应该靶一切展务都做到位，由此 拉开了星领服务，在全国建了几十个电话鼎务中心.在后米的多元化过程中，这个服务平台 起了很重要的作用。而当其他企业也感到应该重视服务，面且也果取了海尔式的具体服务台 法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即水远要满是用户的需 求，水运使用户满意，提出为用户创造需求，满是用户潜在的需求，提出“只有淡李的思想， 没有溪季的市场”，洗农机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因 为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创迹 了“小小神童”产品，解决了流季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适沈衣机 的问题。而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本，美国都受到欢遵。所以我想说的是
第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓 的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一 个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以 产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有 什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。 但是对企业而言，说并不困难但做非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从 表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了 很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家 电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带 来成功的价值观上而没有找到新的价值观。 从海尔的过去来讲，举一个例子来说明这个问题。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初 期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没 什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都 要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了， 因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果 到 1988 年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了 1989 年，很多企业产品不好卖，因为 当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量， 但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升 到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用 户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海 尔空调，让一台出租车拉回家，结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了，海尔 得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位，由此 拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心.在后来的多元化过程中，这个服务平台 起了很重要的作用。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做 法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需 求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想， 没有淡季的市场”，洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因 为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造 了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机 的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。所以我想说的是
企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理之，并且总要超前几步来端足用户的需 求。 但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真减 到水远”，水远接近用户，与用户零距离米满足用户的潘求。 除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是避循这样的规律来酸的。 近年来，我们所面对的最大的压力就是：信皂化和全球化，因为所有的国际化大公司都 到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们 与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可 以双藏.所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大项建一是应收账款二是库 存，对海尔米讲霜已经根好得解决了，应对的册施藏是继续推进市场链的流程再造，因为它 是以定单信息流为中心来替动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户雷求，与用户零距 离地接触，如果保特这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创迹需求不断提出 新的价值观。 第二个关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话。那么怎么样 来数到就是一个大日题。怎样把价值观转化为实实在在的东西：我们提出“重点突破闭环优 化”。 所谓重点突碳，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全同发展的突破点，这个点 可以使整体的水平提高，而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这线要靠闭环优化， 没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有环优化，具能烈 军深入成虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化， #个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺路的产品就是废品”以后。如何米敏呢？ 就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的 产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有付题都反映 出来了，零部件的质量间思，人员的素质同题。工艺的间题等等所有月思，于是就在整个系 统中对每一个环节选行促化。到了198年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金裤，但本 质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。 在国际化方面也是这样，我们提出的理老是“出口创牌”面不是“出口创汇”，而在操 作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步，“走出去”、“走进去”和“走上 去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去：但是“走进去”则应成为在当地认可的产品， 要进入到当地连领，在当地设计，为当地用户服务：“走上去”则是成为当地的名牌。打个
企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需 求。 但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚 到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。 除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。 近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都 到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们 与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可 以双赢。所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症一是应收账款二是库 存，对海尔来讲都已经很好得解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它 是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距 离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出 新的价值观。 第二个关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样 来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优 化”。 所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点 可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。 没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤 军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。 举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？ 就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的 产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映 出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系 统中对每一个环节进行优化。到了 1988 年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本 质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。 在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操 作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上 去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品， 要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个
比喻，“走出去”是到国外图学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当 地的名流。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破：“走出去”是靠列成一列椒队而不 是持成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机，空调跟选。最后整体推进：“走进去 则是突破在美国建厂，美围建厂咸功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成 功了，则在发展中国家建厂镜不成月题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去” 是我们最后的目标，所酬的世界名牌不是那么拍象的，线是在每一个国家都要成为名僻，实 际上欧洲一些名牌做得根好，但仅限于欧洲。 在未米，我们也遇到一个很大的问题就是，要不新按照新的价值观老进行重点突破和同 环优化。过去是要求企业开发产品的封间感来越短，现在竟争的志势变了，不是要求产品开 发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业 的组织结构定下米可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如 惠普和I渊都非常好，但却敲戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时 代的。对于海尔来讲，最大的桃战域在于此，虽然现在的组织结构根好，在市场上非常有竞 争力，但是信息化时代的克争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出 流程再造的哈欧搏士所言，流程再造相当于把一个监减的犯人全部放出米了，一切都乱了套， 如果企业经常要这么做，挑提太大了，而不做则会没有竟争力。这将是我们面临的非常大的 挑战。 第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定 了企业酸正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把 事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先速企业的差距就水远不可 能缩小。们如果是以百米冲制的速度去跑，又没有都么大的力量，这是一个速度和耐力的矛 盾。我们在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔米讲都是一个马拉松，每天都是 一个百米冲剩。比如在第一年创业时的目标是引进围外的先进设备消化先进技术，当年达到 九千台的产品。并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔 很快地消化了国外先进技术。到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是 非常关健非常重要的。 今年以来，我们提出的马较松是大客户、大定单，高增长，到年藏我们实现了这一目标， 但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。 来米对我们最大的挑战在于每天都是百米冲剩。人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不 解的动力来继线奋斗？我们今后所要殿的就是使每个人变成一个“S”。改革带来的结果
比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当 地的名流。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不 是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去” 则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成 功了，则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去” 是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实 际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。 在未来，我们也遇到一个很大的问题就是，要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭 环优化。过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开 发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业 的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如 惠普和 IBM 都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时 代的。对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞 争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出 流程再造的哈默博士所言，流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。 如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的 挑战。 第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定 了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把 事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可 能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛 盾。我们在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是 一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到 九千台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔 很快地消化了国外先进技术。到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是 非常关键非常重要的。 今年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标， 但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。 未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不 懈的动力来继续奋斗？我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果
是在企业里没有传统的上下级关系。人人都对着市场，直接为市场服务，要做到这一点您领 要把目标分解符非常清楚。现在国内碱料根国的⑧，其实所有的企业军忽略了一点。即德 鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的0，即目标管理，这是一个长期的 任务，我门计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。 就是说，在企业里最植钱的不是有形资产面是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人 力资本而不是人力负镜，使创新的基因隆够到每一个人的头脑中去。 20年的海尔春献 第一奉献了真议.0年来。我们向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户 的需求。使海尔成为用户喜爱的产品。我们上交了136亿税金，今年预计上交0亿税金， 平均每天上交550万元税金。 第二奉献了爱心。海尔计划建立100所希里小学，现在已赞助建立了7所希里小学 另外海尔自身所解决的就业员工51000人，社会上直接为海尔服务的人员达到17.5万人， 如起来相当于为社会解决了近名万人的就业： 第三，年来，海尔奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南 加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日木神户大学等七所商学院共做 了16个案例，涉及全业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是顿具权威的瑞士洛桑 国际管理学院为海尔做的市场链案例己被纳入欧里案例， 这些都是海尔己经徽过的，将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一 个中国人自己的世界级的名牌。 20年的为尔感悟： 第一个感悟是没有改革开放就没有海尔。这是丰常肯定的，如果海尔不是赶上了改革开放这 个大潮。这个有利的时机，就不可能有海尔的存在。 第二个感桥是如果没有各领领导的支持，没有社会各界的桥助和支持，可能会有海尔 但肯定没有今天的海尔。因为没有这些支特，海尔可能会失去很多时机 第三个感悟是如果没有员工和员工亲属的奉款，没有用户和股东的支特就没有可特续爱 展的海尔，因为可持续发展需要两个字：创新。而创新要靠员工用心米实现，还要靠川户对 海尔的认可。 还有一个感悟是如果没有来白方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今 天思考更加冷静、思维更如填密、心理承受能力更强、可以更如有能力驾取复杂局面的海尔， 我认为这是好事，这生质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题
是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。要做到这一点必须 要把目标分解得非常清楚。现在国内喊得很凶的 MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即德 鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的 MBO，即目标管理，这是一个长期的 任务，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。 就是说，在企业里最值钱的不是有形资产而是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人 力资本而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。 20 年的海尔奉献 第一奉献了真诚。20 年来。我们向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户 的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。我们上交了 136 亿税金，今年预计上交 20 亿税金， 平均每天上交 550 万元税金。 第二奉献了爱心。海尔计划建立 100 所希望小学，现在已赞助建立了 47 所希望小学。 另外海尔自身所解决的就业员工 51000 人，社会上直接为海尔服务的人员达到 17.5 万人， 加起来相当于为社会解决了近 23 万人的就业。 第三，20 年来，海尔奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南 加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做 了 16 个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑 国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。 这些都是海尔已经做过的，将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一 个中国人自己的世界级的名牌。 20 年的海尔感悟： 第一个感悟是没有改革开放就没有海尔。这是非常肯定的，如果海尔不是赶上了改革开放这 个大潮，这个有利的时机，就不可能有海尔的存在。 第二个感悟是如果没有各级领导的支持，没有社会各界的帮助和支持，可能会有海尔， 但肯定没有今天的海尔。因为没有这些支持，海尔可能会失去很多时机。 第三个感悟是如果没有员工和员工亲属的奉献、没有用户和股东的支持就没有可持续发 展的海尔。因为可持续发展需要两个字：创新，而创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对 海尔的认可。 还有一个感悟是如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今 天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔， 我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题
“生于优患，死子安乐”，一片赞扬声中企业不可能根好地生存。 所有的感悟中最大的感悟是一句话：发展是硬道理。如果我们没有这些发展，就没有 资本去参与国际竞争，如果没有这些发展就不可能对支持者做回报，如果没有这些发展就不 可能对质疑者做出很好的目应。对质疑最好的国应就是发展
“生于忧患，死于安乐”，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。 但所有的感悟中最大的感悟是一句话：发展是硬道理。如果我们没有这些发展，就没有 资本去参与国际竞争，如果没有这些发展就不可能对支持者做回报，如果没有这些发展就不 可能对质疑者做出很好的回应。对质疑最好的回应就是发展