海尔的腾飞与中联扩张的代价 海尔的腾飞 妮起与发展：从湖情倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的两国全业 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团。是在原青岛电冰前总厂基础上发展起 米的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名伸战略”思塑的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋 斗和卓越创新，从一个凝临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有婆誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍：202年，海尔跃居中国 电子信息百强之首，18年前，工厂取工不足800人：2002年，海尔不仅取工发展到了3万 人，而且拉动就业人数30多万人。19路4年只有一个型号的冰箱产品，目输己拥有包括白色 家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的85大门类13000多个规格品件的产品群。在 全球，根多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国勇一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形蛋产从 无到有。200®年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品韩， 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了感来越多的消费者。2003年，在国内市场， 海尔冰箱、冷柜，空调、洗衣机四大主导产品均拥有作左右的市场份飘。在海外市场，据 全球权威消费市场调查与分析机构U1D发最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白 色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰 箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连镜店的12家、美国10家大 连领店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造，营销三位一体的本土化布局。20必 年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠战略创新。 1.名牌战略阶段一一在1981年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下 身子狐质量，7年时何只做一个冰箱产品。磨出了一套海尔管理之剑：“0C管理法”，为 未来的发提黄定了坚实的管理基陆： 2多元化战略阶段一一在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“鞋生子”， 海尔走低成本扩张之路，吃“体克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘 活有形货产，成功地实现了规榄的扩张
海尔的腾飞与中联扩张的代价 海尔的腾飞 崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 创立于 1984 年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起 来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋 斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。 2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍；2002 年，海尔跃居中国 电子信息百强之首。18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到了 3 万 人，而且拉动就业人数 30 多万人。1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色 家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群。在 全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间，海尔的无形资产从 无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年，在国内市场， 海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30%左右的市场份额。在海外市场，据 全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白 色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰 箱占据了美国 40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大 连锁店的 9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠战略创新。 1.名牌战略阶段——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下 身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC 管理法”，为 未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”， 海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘 活有形资产，成功地实现了规模的扩张
3国际化战略阶段一一在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为离尔走出去是 “不在国内吃肉，偏要到国外易汤”：而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭 建起了一个国际化企业的框架。 为尔的成功 美国《家电》象志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海 尔击败通用电气”这样的警告：英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名 列第七：美国科尔尼管理顺月公同也将海尔评为“全球最佳运营企业”，同时，张瑞敏也获 得了中国金业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金验时报》评出 “全球30位最受尊重的企业家”，张璃敏荣居第26位。著名的英国《金融时报)发布了 2002年全球最受尊酸企业名单，海尔雄店中国最受荐敢企业第一名，2003年8月美国《财 富》染志分测选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全 球最具影响力的5名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张璃嫩排在第19位。 近年米，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管 理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用装材，这在中国企 业界是难一的.张璃饭本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高博合一一哈佛大学 商学院讲学。 海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业日 疯狂扩张的代价 中联公司成立干1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。 公可组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境。慎重地选择主业， 制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发根的基础，面是四处“招兵买马”，急速扩大规模。 他们在全国各地迅速地注厨公可，短短一年时间之内。注册二级公司0多个。三缓公司50 多个，四级公司更是考布全国。在注册货金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略， 以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公可却采取分散兵力，盲目 扩张的方式， 几年过去了，偌大的一个公司，意没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上 内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公可，既没有正确有力的经营战略 指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公可经营不力，与总公可的关系也极为不正常， 挣钱的公司失去控制，不静钱的公可却围着总公司，要贷款，要担保：欠了债，卷了官事的 公可，把官事推给总公可，政使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于言目扩
3.国际化战略阶段——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是 “不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭 建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海 尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名 列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获 得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出 “全球 30 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26 位。著名的英国《金融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003 年 8 月美国《财 富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”，在“美国以外全 球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 19 位。 近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管 理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企 业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学 商学院讲学。 海尔人的目标是：进入世界 500 强，振兴民族工业！ 疯狂扩张的代价 中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金 6 亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业， 制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。 他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略， 以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目 扩张的方式， 几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上 内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略 指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。 挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的 公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩
张，致使公司从1的4年开始，费金周转困难，债台高筑，对下属公可的管理失控。陷入了 全面危机，于是，国务院及主管邻门下令该公问内部整镜，收缩战线。确定主导产业。但是 己病入音育的中联公司，以无力白救。于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进 行全面清理整领。一个曾红极一时的国有大公司倒下了， 思考题： 1,海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？为什么第一阶段不搞多元化战略？ 2中暖公司是怎样走向失败的？ 3这两家公同成功与失败的关健是什么？
张，致使公司从 1994 年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了 全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是 已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进 行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。 思考题： 1.海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？为什么第一阶段不搞多元化战略？ 2.中联公司是怎样走向失败的？ 3.这两家公司成功与失败的关键是什么？