联想让人不嘴实 004年12月8日。核传来传去的暖想牧南1W个人电脑事业部的事情终于尘埃落定。 联塑以12.5亿美元和承担5亿美元倩务的代价，收啊比自己大差不多4倍的1刷个人电脑 事业部。包括全邻的技术、工厂和员工对于联塑米说这是一次倾家荡产，毫无退路的豪赌。 尽管联把集团主密柳传志一再表示机遇大于风险，但总体上来讲，业内人士对于联想的这次 行动都表示出一定的担忧。 联想在香港股市开盘后的走势更是说明了资本市场以及投货人对于这次合并的态度。 2004年12月9日联想在香港的股价收盘于2575港元，比上一个交易日下跌了37韩。此 前的11月15日，联想取价曾经一度冲到了3港元以上。值得注意的是，1测当日散价上涨 了0.57%，戴尔的股价更是上灌了1.33落 可见，联把的问思不是一个收购就可以解决的。从199年选释贸工技路线，到多元化 发展，再到00年宜布三年战略的失最，联想问愿是众多付题叠加迹成的结果，仪仅靠一 次收购不是以改变全局，况且这次收购的结果还要儿年后才能见分晓。 整体看来联塑还需要解决好战略、，技术，果道，品牌以及文化等方面的月题，在处理好 这些日题之前。暖想给人的感觉还不是那么带实。 赌备C 尽管联想果断地进行了战略收缩，但心早已论为产业统末端，缺乏可持续发展和赢利 能力：它有多大意文呢 如果简单地形容联想0年的战略就是一句话：终点又国到起点。 从1990年联想推出首款联想品牌的电脑以来，代就一直是联塑的支桂，1SS6年联想电 脑达到了最高峰，成为中国市场第一，并一直保持至今。 自2001年开始，联想集团法行了一系列多元化投资，但多元化重点发展的手持接入设 备与IT服务业务前景并不乐观。其中，手机业务兮损。而IT服务仅占集团收入的0.9% 且其毛利率尚低于集团的C主营业务，最终结果导数在003财年，联想包括整个集团公司， 保持赢利的仍然是其将近0年的主业一一电脑。而手机，【T服务、合同制造这三项业务亏 损超过了两个亿，达到2278亿港元，海外业务也亏损近5000万港元。 对于联想面言，最政命的是产业发展的大青景这块“营养稀薄的土地”给联想人的未来 带米的巨大限辛，C产业属于夕阳工业己是不争的事实，整个C产业链进入了相对稳定的 成熟阶段，市场不会有很大的提升空间。根据市场竟争原则。这样的市场只有前一、二名的
联想让人不踏实 2004 年 12 月 8 日，被传来传去的联想收购 IBM 个人电脑事业部的事情终于尘埃落定。 联想以 12.5 亿美元和承担 5 亿美元债务的代价，收购比自己大差不多 4 倍的 IBM 个人电脑 事业部，包括全部的技术、工厂和员工对于联想来说这是一次倾家荡产、毫无退路的豪赌。 尽管联想集团主席柳传志一再表示机遇大于风险，但总体上来讲，业内人士对于联想的这次 行动都表示出一定的担忧。 联想在香港股市开盘后的走势更是说明了资本市场以及投资人对于这次合并的态度。 2004 年 12 月 9 日联想在香港的股价收盘于 2.575 港元，比上一个交易日下跌了 3.74% 。此 前的 11 月 15 日，联想股价曾经一度冲到了 3 港元以上。值得注意的是，IBM 当日股价上涨 了 0.57% ，戴尔的股价更是上涨了 1.33%。 可见，联想的问题不是一个收购就可以解决的。从 1995 年选择贸工技路线，到多元化 发展，再到 2004 年宣布三年战略的失败，联想问题是众多问题叠加造成的结果，仅仅靠一 次收购不足以改变全局，况且这次收购的结果还要几年后才能见分晓。 整体看来联想还需要解决好战略、技术、渠道、品牌以及文化等方面的问题，在处理好 这些问题之前，联想给人的感觉还不是那么踏实。 赌命 PC 尽管联想果断地进行了战略收缩，但 PC 早已沦为产业链末端，缺乏可持续发展和赢利 能力，它有多大意义呢？ 如果简单地形容联想 20 年的战略就是一句话：终点又回到起点。 从 1990 年联想推出首款联想品牌的电脑以来，PC 就一直是联想的支柱，1996 年联想电 脑达到了最高峰，成为中国市场第一，并一直保持至今。 自 2001 年开始，联想集团进行了一系列多元化投资，但多元化重点发展的手持接入设 备与 IT 服务业务前景并不乐观。其中，手机业务亏损，而 IT 服务仅占集团收入的 0.9%， 且其毛利率尚低于集团的 PC 主营业务。最终结果导致在 2003 财年，联想包括整个集团公司， 保持赢利的仍然是其将近 20 年的主业——电脑，而手机、IT 服务、合同制造这三项业务亏 损超过了两个亿，达到 2.278 亿港元，海外业务也亏损近 5000 万港元。 对于联想而言，最致命的是产业发展的大背景这块“营养稀薄的土地”给联想人的未来 带来的巨大艰辛。PC 产业属于夕阳工业已是不争的事实。整个 PC 产业链进入了相对稳定的 成熟阶段，市场不会有很大的提升空间。根据市场竞争原则，这样的市场只有前一、二名的
企业能够赢利，事实也是如此，藏尔、事普份额差不多都是16路。位居前两位。利铜尚可 國以低于前两名三倍的5.6时排名第三，经营亏损。在联想收购型个人电脑事业部之后， 市场份额也只有7,8简，距离前两位的差距还很大，且合并后随着客户的流失，份视还将进 一步下降，想通过线模盈利的难度根大。在近几年的配市场上或然联想在中国还能够保持 第一，但是其增长速度已经远远落后于主要竟争对手戴尔和惠普，特别是由于竞争乏力，导 致联想只能以价格战与戴尔，惠普抗衡，使得利润方面逐年下降，此消被长，联塑目前在市 场处于被动防守的位置。 更何况并购刚全球P℃业务后联想面临的险关重重，我们关注的，不是品牌关、渠道 关、技术关，客户关，人才流失关等凡是公司兼并收购都必须经历的关卡，这些关卡虽不容 小视，但应该不是联把会碰到的最大同愿。最大的间题将是在代业务发展大趋劳走向下， 联想所要面对的财务、管理、文化这几个最大险关。 从发展战略角度米看，联想的举动至少不在“朝阳企业”之列。℃业务背定属于产业 佳末端的微利行业。再加上代℃制造没有技术璧条，竟争极其渗烈，联塑此举顿家荡产，己 经将自己牢牢套在了心制迹这块贫瘠的土地上，再无家底投入高科技和新兴业务，这让人 甚至有一种恐机，也许联想就此与高科技企业无缘。 按照金业战略的理论框某：企业内部关注三个层面，目标和价值，能力和责源、结构和 系饶：外部环境方面关注竟争对于，客户，低应商等，当这几个方面一致并且有机地串联起 来时，企业一定会兴赶发达，否则就会衰落。用这个框架可以很清晰地隆释联把的兴衰。 联把的大发展时期是在19的4年到1999年，那时联把的目标十分明确，就是做到中国 心第一，争取亚太第一：当时的伦力主要体现在营销战略清南。坚决推行分销体系，在北 体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在代业务和果道建设，资源 效益十分明显：在组织架构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主又灵活，非常适应当 时业务的发展，当时公可上下对川标和价值观高度地认同，粗织和魔源的配置完全适合山标 和任务，可以看到三个层而高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。那时的大环境 是国外品牌对中国市场还在观望，如例进入举棋不定：国内品牌打法漫乱。竞争能力普遍偏 到，正处于计划经济向市场经济的转型期：客户对℃的需求比较模偏，商业客户正在从集 中式管理向客户机/服务器C/S)核式过蓝，中小企业开始有可能使用计算机：家用电脑从概 念的提出到被客户逐渐接受，处于快速发展过程中：作为℃芯片的核心供应商，英特尔急 于寻求中国市场的领头羊。在这种外部克争环境下，联想可以说是应运而生，而且是典型的 自身扩张趋势符合了外部环境下的“水到渠成”，此时的联想不拿到中国第一才是怪事
企业能够赢利。事实也是如此，戴尔、惠普份额差不多都是 16%，位居前两位，利润尚可， IBM 以低于前两名三倍的 5.6%排名第三，经营亏损。在联想收购 IBM 个人电脑事业部之后， 市场份额也只有 7.8%，距离前两位的差距还很大，且合并后随着客户的流失，份额还将进 一步下降，想通过规模盈利的难度很大。在近几年的 PC 市场上虽然联想在中国还能够保持 第一，但是其增长速度已经远远落后于主要竞争对手戴尔和惠普，特别是由于竞争乏力，导 致联想只能以价格战与戴尔、惠普抗衡，使得利润方面逐年下降。此消彼长，联想目前在市 场处于被动防守的位置。 更何况并购 IBM 全球 PC 业务后联想面临的险关重重。我们关注的，不是品牌关、渠道 关、技术关、客户关、人才流失关等凡是公司兼并收购都必须经历的关卡。这些关卡虽不容 小视，但应该不是联想会碰到的最大问题。最大的问题将是在 PC 业务发展大趋势走向下， 联想所要面对的财务、管理、文化这几个最大险关。 从发展战略角度来看，联想的举动至少不在“朝阳企业”之列。PC 业务肯定属于产业 链末端的微利行业。再加上 PC 制造没有技术壁垒，竞争极其惨烈，联想此举倾家荡产，已 经将自己牢牢套在了 PC 制造这块贫瘠的土地上，再无家底投入高科技和新兴业务，这让人 甚至有一种恐惧，也许联想就此与高科技企业无缘。 按照企业战略的理论框架：企业内部关注三个层面，目标和价值、能力和资源、结构和 系统；外部环境方面关注竞争对手、客户、供应商等。当这几个方面一致并且有机地串联起 来时，企业一定会兴旺发达，否则就会衰落。用这个框架可以很清晰地诠释联想的兴衰。 联想的大发展时期是在 1994 年到 1999 年，那时联想的目标十分明确，就是做到中国 PC 第一，争取亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略清晰，坚决推行分销体系，在此 体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在 PC 业务和渠道建设，资源 效益十分明显；在组织架构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主又灵活，非常适应当 时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目标 和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。那时的大环境 是国外品牌对中国市场还在观望，如何进入举棋不定；国内品牌打法混乱，竞争能力普遍偏 弱，正处于计划经济向市场经济的转型期；客户对 PC 的需求比较模糊，商业客户正在从集 中式管理向客户机/服务器(C/S)模式过渡，中小企业开始有可能使用计算机；家用电脑从概 念的提出到被客户逐渐接受，处于快速发展过程中；作为 PC 芯片的核心供应商，英特尔急 于寻求中国市场的领头羊。在这种外部竞争环境下，联想可以说是应运而生，而且是典型的 自身扩张趋势符合了外部环境下的“水到渠成”，此时的联想不拿到中国第一才是怪事
从2000年到2003年，联想的业务是失败的。这无肃置量地是全业战略的失败。2000 年取想在麦背锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展提划。按照那个规划， 企业的使命是“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更如便利、有效和丰富多 影”，显最是“到2003年实现600亿人民币销售额”，“2010年成为全球领先的高科技公 可和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费1T、企业 T、手持设备、IT展务、信息运营、合月制违六大业务群，各业务群下辖率业部，最大的 企业T曾经拥有？个事业部，此时的联想。业务和组织都在急速膨张。公司高层认为，以 往在代业务的成功己经使联想拥有了核心竟争力，可以顺理成章地扩展到其他业务，后来 的实践证明，这个认识的基础是储误的，这个错误认识导致了后面一系列错误。作为战略目 标，联想比较盲日地定出“600亿”和“500强”，曼然是过于乐观了，但是当时联想自认 为还是“保守”的目标，按照那个目标，平均年复合增长率预估在30%左右，而联想前3年 增长率挥在50%以上，有些年份甚至达到70%一8%。但是一方面是大环境变了，主业增长率 不会那么高了：另一方面，所拓展的新业务是联想完全不熟悉领域。也是联想文化不适应领 线：客户对有些新额域的需求是柄概不确定的，市场培育成熟需要一个过程。这几大因素使 得整体目标大打折扣。按塑联想设想：“现金流”业务是℃，“增长”业务是手持设备、 接入设备、服务器、T服务、互联网业务等，“种子”业务是移动悴端、应用软件等。实 际的运作结果是除了心，增长业务和种子业务基本上都没有做起来。这使联想多元化业务 拓展造受重控。反思单因其实根简单：口标过于宏大高运，所定川标与能力和组织是完全园 节的。运作心成功本身就有若干外界客观因素成分，再把这个东西“放大”成“核心克争 力”，并试图复制到其他领域。显然是错误的，组织架构虽然都建立了，但是那生新业务的 队伍是不具备该额域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？货源其实是有限的，还要撒向各个新 业务，使本来城有限的资题选一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时拥的战略，目标、 能力、赏源、组织和系统是严重地不匹配，相互之间没有必然眠系，这样的战略走向失败也 是必然的。 从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，武掉了所有丰主流业务，基本上 都压缩到了心主业上.年成又“大手笔”地并购了圆心业务，给人以“背水一战”，“成 败在此一举”的强到印象，对于联想的“最后一搏”，我们仍然可以用金业战略框架来分析 首先，联想此举是把自己全部家当压上，准备在全球C额域一赌高低，它的目标绝不满足 于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敢佩的。是有两方面的问愿：一是心制 迹的技术含量根低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向。联想此举把自己彻底绑
从 2000 年到 2003 年，联想的业务是失败的。这无庸置疑地是企业战略的失败。2000 年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划， 企业的使命是“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多 彩”，愿景是“到 2003 年实现 600 亿人民币销售额”，“2010 年成为全球领先的高科技公 司和全球 500 强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费 IT、企业 IT、手持设备、IT 服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的 企业 IT 曾经拥有 7 个事业部。此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以 往在 PC 业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务，后来 的实践证明，这个认识的基础是错误的，这个错误认识导致了后面一系列错误。作为战略目 标，联想比较盲目地定出“600 亿”和“500 强”，显然是过于乐观了。但是当时联想自认 为还是“保守”的目标，按照那个目标，平均年复合增长率预估在 30%左右，而联想前 3 年 增长率都在 50%以上，有些年份甚至达到 70%-80%。但是一方面是大环境变了，主业增长率 不会那么高了；另一方面，所拓展的新业务是联想完全不熟悉领域，也是联想文化不适应领 域；客户对有些新领域的需求是模糊不确定的，市场培育成熟需要一个过程。这几大因素使 得整体目标大打折扣。按照联想设想：“现金流”业务是 PC，“增长”业务是手持设备、 接入设备、服务器、IT 服务、互联网业务等，“种子”业务是移动终端、应用软件等。实 际的运作结果是除了 PC，增长业务和种子业务基本上都没有做起来。这使联想多元化业务 拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱 节的。运作 PC 成功本身就有若干外界客观因素成分，再把这个东西“放大”成“核心竞争 力”，并试图复制到其他领域，显然是错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的 队伍是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其实是有限的，还要撒向各个新 业务，使本来就有限的资源进一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时期的战略,目标、 能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互之间没有必然联系，这样的战略走向失败也 是必然的。 从 2004 年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上 都压缩到了 PC 主业上。年底又“大手笔”地并购了 IBM PC 业务，给人以“背水一战”，“成 败在此一举”的强烈印象。对于联想的“最后一搏”，我们仍然可以用企业战略框架来分析。 首先，联想此举是把自己全部家当压上，准备在全球 PC 领域一赌高低，它的目标绝不满足 于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面的问题：一是 PC 制 造的技术含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向。联想此举把自己彻底绑
定在“制造业额域，将从此与高科技企业无肇：二是代业属于“夕阳工业”，它的意落 是必然趋势，把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上，在战略上是不明智之茶，在能力方面， 联塑控制白身业务在国内发展是没有太大问思的，突出门恩是如何控国际业务，不像海尔， 华为，TL等企业，联塑在国际业务方面的管理经验基本是零，突然接收了一个比自己大4 停的全球业务，如何管理显然是令联想头疼的问题，另一方面，國配业务也不是全球领 头羊，它的连年亏视说明在P℃业务运作能力方面也是有月恩的，特别是与L和P相比， 能力肯定是有差距的。一个没有全球管理经验，一个运作能力次佳，两者叠加起来的能力会 是“强大”吗？在组织和系统方面。部门的重叠，渠道的重叠是突出的问题，要解决此问题， 载员是在所难免，而两方髮员对整体士气必有影响：果道的整合也会对客户产生影响和精量 的损失。从外部竞争环境来看，像当年P兼并康柏一样，并未从E山手里夺走金伸，尽管 当时合并后的舒颗是应该稳拿第一的。此次联想的举动，山明确表示不会产生什么影响， 它的潜台词是，当年册和康柏合并都没战程我。何况联塑和IWC?从意争战略态势讲， 眼想此举至少是在还不具答充分实力时，过早地摆开了与阳山决战的架势，战略上又是失 着。客户方面，全球客户对联想品牌认知度根低，I國卖掉心创是使客户降低了对原I國 品牌的信心，也不会增加对新品牌的信心：铁应商方面倒是一定程度增加了联塑的分数，联 想会拿到更优的价格。但那是相对于其他品牌来说，而对于厄山和HP,毕竟份额还差一倍 以上，并不会产生竟争优势。总的来说。联想的新战略是迫不得己之举。不这么做更没有前 途。但是我对联塑新战略的评分是风险高于机会，有较大的失殿可能性。 联想走向新截略能程后，研究各方观点和态度银有意思。杨元庆表现出十足的信心，大 声喊道：请能尔公可不要忽祝联想。面柳传志这次显得出奇地冷静，说出若干年后“联想集 团不分裂就是及格”这种低调的话米，联想未来的主要竞争对手L和册均表示联想此举 对他们没有影响。C界老牌劲旅鸿基的大佬能振拟菜的观点最植得玩味，他认为全球P℃的排 名并不是最重要的，重要的是“世界缓”的管理能力。真是一语中的，有“能力”的阳山 可以从默默无闻做到世界第一，丧失“能力”的康柏也能从原世界第一做到消失。能大佬的 言外之意还不清楚吗？
定在“制造业”领域，将从此与高科技企业无缘；二是 PC 业属于“夕阳工业”，它的衰落 是必然趋势，把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上，在战略上是不明智之举。在能力方面， 联想控制自身业务在国内发展是没有太大问题的，突出问题是如何掌控国际业务。不像海尔、 华为、TCL 等企业，联想在国际业务方面的管理经验基本是零，突然接收了一个比自己大 4 倍的全球业务，如何管理显然是令联想头疼的问题。另一方面，IBM PC 业务也不是全球领 头羊，它的连年亏损说明在 PC 业务运作能力方面也是有问题的，特别是与 DELL 和 HP 相比， 能力肯定是有差距的。一个没有全球管理经验，一个运作能力欠佳，两者叠加起来的能力会 是“强大”吗？在组织和系统方面，部门的重叠，渠道的重叠是突出的问题，要解决此问题， 裁员是在所难免，而两方裁员对整体士气必有影响；渠道的整合也会对客户产生影响和销量 的损失。从外部竞争环境来看，像当年 HP 兼并康柏一样，并未从 DELL 手里夺走金牌，尽管 当时合并后的份额是应该稳拿第一的。此次联想的举动，DELL 明确表示不会产生什么影响， 它的潜台词是：当年 HP 和康柏合并都没战胜我，何况联想和 IBM PC？从竞争战略态势讲， 联想此举至少是在还不具备充分实力时，过早地摆开了与 DELL 决战的架势，战略上又是失 着。客户方面，全球客户对联想品牌认知度很低，IBM 卖掉 PC 倒是使客户降低了对原 IBM 品牌的信心，也不会增加对新品牌的信心。供应商方面倒是一定程度增加了联想的分数，联 想会拿到更优的价格。但那是相对于其他品牌来说，而对于 DELL 和 HP，毕竟份额还差一倍 以上，并不会产生竞争优势。总的来说，联想的新战略是迫不得已之举，不这么做更没有前 途。但是我对联想新战略的评分是风险高于机会，有较大的失败可能性。 联想走向新战略旅程后，研究各方观点和态度很有意思。杨元庆表现出十足的信心，大 声喊道：请戴尔公司不要忽视联想。而柳传志这次显得出奇地冷静，说出若干年后“联想集 团不分裂就是及格”这种低调的话来。联想未来的主要竞争对手 DELL 和 HP 均表示联想此举 对他们没有影响。PC 界老牌劲旅鸿基的大佬施振荣的观点最值得玩味，他认为全球 PC 的排 名并不是最重要的，重要的是“世界级”的管理能力。真是一语中的，有“能力”的 DELL 可以从默默无闻做到世界第一，丧失“能力”的康柏也能从原世界第一做到消失。施大佬的 言外之意还不清楚吗？