竟争力来白文化变革的自示 密重根大学管理学教授诺埃尔·落食长期以来一直关注看E的发根。他说："0世纪 最伟大的两位公可领物是通川汽车公可的阿尔弗雷德斯隆和通用电气公可（健）的态克·事 尔奇。两者中。韦尔奇更伟大，因为他创造了可货2引世纪倍鉴的现代公司领导学新典范，” 这是一个创造增长神话的典范，GE的市场价值从1981年的120亿美元猛增到今天的超 过3000亿美元，是历史上第一个市场价值超3000亿美元的公司。 应南风窗条志社“与成功有约”论坛的递请，G正（中国）首席执行官王健民，干4月 24日专程飞抵广州，向珠三角的广大企业界人士深入网述了GE的价植和理念，以及20年 来健所发生的历史性变革，这些都成为今日GE领导世界的依据。 这次变革的爱起人就是杰克·韦尔奇。192年，《新闻圆刊)称韦尔奇为“中子态克”， 表示他像中子弹一样，可以使建筑物的人酒失，国不毁损建筑物的本身。他上任以米。对 G能这个百岁老人进行了脱胎换骨的改革，打破传统的官僚阶层的组织结构，每导以人为中 心的管理，使G匝成为当今世界上最几具竟争力的大公司之一· 打破官像和木位，走向无边界 G配最令人称奇的。是其作为一个跨五大高科技产业，三大服务业，六大传统制造业、 五大支持服务业的综合性多元化公可，竟能在上百个国家的几十万黄工中实现有效饶一的管 理。王建民说：这是由于变革使G健有了无边界行为，企业和企业之间虽然专业不一样，国 是各个企业都能意识到整个公可的目标比每个部门的目标更重要，比如我是工程部的人，如 果生产部需要我，那也是我的责任，必须超过边界，去帮助生产都的人。 王建民1980年进入优之时，配意有9个层级，等级森严，严格以办公室面积大小区 分，所以风要数量员工头顶天花板上的方格数，就脆知道他的级别和地位，人们认为在公司可 占据地盘比实际的经营更为重要。当时总部下面有10个分部，分部下面有很多集团。集团 下面有部门，部门下面还有企业，金业下面还有公司，公司下而又有许多等级。当员工进入 一个产品部门时，离开顶层有儿十层，每次做决定报上去再批下来，时间很长 韦尔奇上台，发现公司变革最大的障碍在于层领关系带米的官像主义作风，它是收益和 利润无法提高之主要原因。那些一度被奉为组织信条而行之有效的方法己经矩杀全业本身。 企业被吹毛求能的正式审核制度弄得喘不过气来，从而廷误决策，打击共识。于时，韦尔奇 开如不遵余力地“破坏”层级关系，“山双”自上而下的授权锁畦，月时建立全方位的构通 栗道。上可和下属之间必须站在平等的地位上进行开减布公的之流和树话。他认为，与员工
竞争力来自文化变革——GE 的启示 密歇根大学管理学教授诺埃尔·蒂奇长期以来一直关注着 GE 的发展。他说：“20 世纪 最伟大的两位公司领袖是通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆和通用电气公司（GE）的杰克·韦 尔奇。两者中，韦尔奇更伟大，因为他创造了可资 21 世纪借鉴的现代公司领导学新典范。” 这是一个创造增长神话的典范，GE 的市场价值从 1981 年的 120 亿美元猛增到今天的超 过 3000 亿美元，是历史上第一个市场价值超 3000 亿美元的公司。 应南风窗杂志社“与成功有约”论坛的邀请，GE（中国）首席执行官王健民，于 4 月 24 日专程飞抵广州，向珠三角的广大企业界人士深入阐述了 GE 的价值和理念，以及 20 年 来 GE 所发生的历史性变革，这些都成为今日 GE 领导世界的依据。 这次变革的发起人就是杰克·韦尔奇。1982 年，《新闻周刊》称韦尔奇为“中子杰克”， 表示他像中子弹一样，可以使建筑物的人消失，但不毁损建筑物的本身。他上任以来，对 GE 这个百岁老人进行了脱胎换骨的改革，打破传统的官僚阶层的组织结构，倡导以人为中 心的管理，使 GE 成为当今世界上最具竞争力的大公司之一。 打破官僚和本位，走向无边界 GE 最令人称奇的，是其作为一个跨五大高科技产业、三大服务业、六大传统制造业、 五大支持服务业的综合性多元化公司，竟能在上百个国家的几十万员工中实现有效统一的管 理。王建民说：这是由于变革使 GE 有了无边界行为，企业和企业之间虽然专业不一样，但 是各个企业都能意识到整个公司的目标比每个部门的目标更重要，比如我是工程部的人，如 果生产部需要我，那也是我的责任，必须超过边界，去帮助生产部的人。 王建民 1980 年进入 GE 之时，GE 竟有 29 个层级，等级森严，严格以办公室面积大小区 分，所以只要数数员工头顶天花板上的方格数，就能知道他的级别和地位，人们认为在公司 占据地盘比实际的经营更为重要。当时总部下面有 10 个分部，分部下面有很多集团，集团 下面有部门，部门下面还有企业，企业下面还有公司，公司下面又有许多等级。当员工进入 一个产品部门时，离开顶层有几十层，每次做决定报上去再批下来，时间很长。 韦尔奇上台，发现公司变革最大的障碍在于层级关系带来的官僚主义作风，它是收益和 利润无法提高之主要原因。那些一度被奉为组织信条而行之有效的方法已经扼杀企业本身， 企业被吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来，从而延误决策，打击共识。于时，韦尔奇 开始不遗余力地“破坏”层级关系，“击毁”自上而下的授权锁链，同时建立全方位的沟通 渠道。上司和下属之间必须站在平等的地位上进行开诚布公的交流和对话。他认为，与员工
的沟通。不是什么演讲，或是录像蒂，更不是文件，真正的沟通是一种态度，一种环境，它 是最具互助性的一种气氯，雷要无数小时面对面的来回交流，验听比说话更为重要。 “在旧的企业文化里，主管们从秘密的如试中一一公可的利润率、市场占有率等等获得 权力。但是你一且和大家分享这些信息之后，保效会和‘国王的新衣”里的国王一样，一霓 无速。” 官僚层级被打破的结果，是使许多经理的神秘而纱被圆开，他们的领导权、领导方式和 心态敲彻底摩光，也们被推到手下上百名员工面前。去接受他门的挑战和责问，他们拨暴露 在公司内部的激烈振动一一凳念、感受、情感以及愤靓的面前，而不是每天背一些轴象的组 织和管理理论。暴然，在思，老板与属下的关系已重新定义，所要达到的目标就是让下属 们每天挑战他们的老板， 事尔奇在公司营造出了一种“无拘无束”的气氯。一个全面开放的白由交流空间。这样， 跨富门的服合信息共享的机制也应运而生，难怪韦尔奇在各种场所充满智慧的讲话，均会在 极短时间内渗透到GE公可的五整六前。被近20万痛员消化吸收，并脸汇到行动中去，因此， 韦尔奇断言：白由比控制更重要。 面凭我们日常的经验，发现管理上出展问愿，往往将其白为：规章制度定得不够细。“服根 告”没有打就行事。出联问题没有向“上级”反应，结果就是拼命找出管理漏洞，然后马上 填补，使得线章制度细了再细，“授权锁链”紧了又景。但仍然发现月圈时，就只能在会上 “坦诚”相动。力陈“大文”，其实这恰是一个与人心背离的方向，表围的姿态和文木的说 辞取代了公开的实质互动和交流。“没有碰撞，就没有创意的火花。” 可见，千百年米，壁上是尊，唯长是尊的封建意念在人们清意识中存在的积淀，始终无 法清障，当人们在本质上缺乏自等和独立人格时，也就自然难以达到G配的境界，只能让这 个以人为中心的组织一一金业。在骑形的“为管理而管理”的核式中打转。 王建民认为，中国的一些问题在西方一样存在，人心是一样的，官修主义是许多公司的 共同病雄，凭的改变也并幸容易。韦尔奇面对成罪的中级主管的抱怨和攻击不知有多少次 了，以至于这种会被看成是“下地狱”。许多高层主管在放映韦尔奇的演讲录像带时，常常 以他们的肢体语言表达出对这些录像带的反应一一“根本狗屁不通”。但是结果。官像作风 被粉碎得如此糊底，这是因为一场深入骨髓的文化裂变，将便送上了一个自由、解放、开 放的无边界空间中去。 哈佛商学院教授。也是G能顾间的莱思·蓝莱辛格称定的变革是“白毛泽东文化大革命 以来，改变人们行为的最大线模计划行动之一“，所不同的是，前者是让自我和人性被埋没
的沟通，不是什么演讲，或是录像带，更不是文件，真正的沟通是一种态度，一种环境，它 是最具互助性的一种气氛，需要无数小时面对面的来回交流，聆听比说话更为重要。 “在旧的企业文化里，主管们从秘密的知识中——公司的利润率、市场占有率等等获得 权力。但是你一旦和大家分享这些信息之后，你就会和‘国王的新衣’里的国王一样，一览 无遗。” 官僚层级被打破的结果，是使许多经理的神秘面纱被揭开，他们的领导权、领导方式和 心态被彻底曝光，他们被推到手下上百名员工面前，去接受他们的挑战和责问，他们被暴露 在公司内部的激烈振动——观念、感受、情感以及愤恨的面前，而不是每天背一些抽象的组 织和管理理论。显然，在 GE，老板与属下的关系已重新定义，所要达到的目标就是让下属 们每天挑战他们的老板。 韦尔奇在公司营造出了一种“无拘无束”的气氛，一个全面开放的自由交流空间。这样， 跨部门的联合信息共享的机制也应运而生，难怪韦尔奇在各种场所充满智慧的讲话，均会在 极短时间内渗透到 GE 公司的五脏六腑，被近 20 万雇员消化吸收，并融汇到行动中去。因此， 韦尔奇断言：自由比控制更重要。 而凭我们日常的经验，发现管理上出现问题，往往将其归为：规章制度定得不够细，“报 告”没有打就行事，出现问题没有向“上级”反应，结果就是拼命找出管理漏洞，然后马上 填补，使得规章制度细了再细，“授权锁链”紧了又紧。但仍然发现问题时，就只能在会上 “坦诚”相劝，力陈“大义”。其实这恰是一个与人心背离的方向，表面的姿态和文本的说 辞取代了公开的实质互动和交流。“没有碰撞，就没有创意的火花。” 可见，千百年来，唯上是尊、唯长是尊的封建意念在人们潜意识中存在的积淀，始终无 法清除，当人们在本质上缺乏自尊和独立人格时，也就自然难以达到 GE 的境界，只能让这 个以人为中心的组织——企业，在畸形的“为管理而管理”的模式中打转。 王建民认为，中国的一些问题在西方一样存在，人心是一样的，官僚主义是许多公司的 共同病症，GE 的改变也并非容易。韦尔奇面对成群的中级主管的抱怨和攻击不知有多少次 了，以至于这种会被看成是“下地狱”。许多高层主管在放映韦尔奇的演讲录像带时，常常 以他们的肢体语言表达出对这些录像带的反应——“根本狗屁不通”。但是结果，官僚作风 被粉碎得如此彻底，这是因为一场深入骨髓的文化裂变，将 GE 送上了一个自由、解放、开 放的无边界空间中去。 哈佛商学院教授，也是 GE 顾问的莱思·施莱辛格称 GE 的变革是“自毛泽东文化大革命 以来，改变人们行为的最大规模计划行动之一”，所不同的是，前者是让自我和人性被埋没
后者则是觉醒。 无边界一方面表现在交流的坦白、公开和“无层领”，。比如总载韦尔奇《公可人都国他 Jk),他对公可里的人非常组白，无论你在爆个层级，他觉得你酸得不好会直接跟你说， 而不会一级一级传下去，所以毫无官僚作风，正因为他的极度公开化，也令到其他管理者必 须公开。 另一方面。GE公司有这么多不同企业，但每个企业应该现整体多于顾白己，比如金融 公司如果单单想自己的利盆，有时就不会去向一些供应商投贤，但是想到整个公司利盆的时 候就会同意授货。再比如G正在中国做某个项目，欠缺某些方面的人才，那么他们可以招集 其它不同国家企业的人来做事，这样就使公可内部每个小单位可以具备大公司的规模。 现在，每一个G正的员工都可以直接接上电脑网，世界各地的员工都可以看到每个人的 电子信箱、号码、名字，随时根据需要找各部门的人联系前不需要上面的市批，这是常不 容易的事。 用“人类引繁”开动“企业引攀 在GE的变革中，韦尔奇把价植观的建立看得最为重要。它最具革命性的地方，是将价 值观钠入金业文化中去，即在企业行为中表现出米。这使得阅的价值不再是抽象的理念， 而是让这些理念成为公司组织的基础。 书尔奇深信，每个企业都存在一种巨大的“隐凝”成本，就是森严的等级和权力所造成 的情感缺失，这是建立企业共有价值观的最大障得，因为管理者无法用武力助追，也无法用 金钱收买，不论你付多少钱。你只有用其他人愿意相信的价值观，以及不断实置的方式，才 能赢得员工情感的投入。 者尔奇深知情感对人类的思想和行为以及组织整体有多么深运的影响。他信仰个人白由 与责任，以及人类平等的原则。他了解命令的力量并不足以使他得到自己渴望的裹心信服。 他对待员工如同班同学和用友。 对大部分的组织米说，并不知道该如何处理情感的月题，只好假装月圆并不存在。无数 的经理人忙于追踪先进的管理方法和技巧，各种各样的“操作模式”，然后就开始发号随令， 而部属就像误堂上乖乖听话的学童。在情感上，这种结构就像学校一样死气沉沉。开收性的 沟通几乎塑都没有想过，企业成了情感的不毛之地。 对于用“人类明引擎”去开动“企业引繁”，韦尔奇深请此道：“我认为任何想在90年代 意争的公可，都必演找出能够深入每个员工内心深处的方法，因为从人类精神深处流出的创 造力水无止境，保所要做的是挖掘这口智慧之井。我们的方法能否成功有待时间证明一一但
后者则是觉醒。 无边界一方面表现在交流的坦白、公开和“无层级”，比如总裁韦尔奇（公司人都叫他 Jack），他对公司里的人非常坦白，无论你在哪个层级，他觉得你做得不好会直接跟你说， 而不会一级一级传下去，所以毫无官僚作风，正因为他的极度公开化，也令到其他管理者必 须公开。 另一方面，GE 公司有这么多不同企业，但每个企业应该顾整体多于顾自己，比如金融 公司如果单单想自己的利益，有时就不会去向一些供应商投资，但是想到整个公司利益的时 候就会同意投资。再比如 GE 在中国做某个项目，欠缺某些方面的人才，那么他们可以招集 其它不同国家企业的人来做事，这样就使公司内部每个小单位可以具备大公司的规模。 现在，每一个 GE 的员工都可以直接接上电脑网，世界各地的员工都可以看到每个人的 电子信箱、号码、名字，随时根据需要找各部门的人联系而不需要上面的审批，这是非常不 容易的事。 用“人类引擎”开动“企业引擎” 在 GE 的变革中，韦尔奇把价值观的建立看得最为重要。它最具革命性的地方，是将价 值观纳入企业文化中去，即在企业行为中表现出来。这使得 GE 的价值不再是抽象的理念， 而是让这些理念成为公司组织的基础。 韦尔奇深信，每个企业都存在一种巨大的“隐藏”成本，就是森严的等级和权力所造成 的情感缺失，这是建立企业共有价值观的最大障碍，因为管理者无法用武力胁迫，也无法用 金钱收买，不论你付多少钱。你只有用其他人愿意相信的价值观，以及不断实践的方式，才 能赢得员工情感的投入。 韦尔奇深知情感对人类的思想和行为以及组织整体有多么深远的影响。他信仰个人自由 与责任，以及人类平等的原则。他了解命令的力量并不足以使他得到自己渴望的衷心信服。 他对待员工如同班同学和朋友。 对大部分的组织来说，并不知道该如何处理情感的问题，只好假装问题并不存在。无数 的经理人忙于追踪先进的管理方法和技巧，各种各样的“操作模式”，然后就开始发号施令， 而部属就像课堂上乖乖听话的学童。在情感上，这种结构就像学校一样死气沉沉，开放性的 沟通几乎想都没有想过，企业成了情感的不毛之地。 对于用“人类引擎”去开动“企业引擎”，韦尔奇深谙此道：“我认为任何想在 90 年代 竞争的公司，都必须找出能够深入每个员工内心深处的方法。因为从人类精神深处流出的创 造力永无止境，你所要做的是挖掘这口智慧之井。我们的方法能否成功有待时间证明——但
是我相信这个方向是正确的。 企业文化的根植和确立 王建民这样表达GE的企业文化：尾的企业文化遭立在西方文化的基础之上，一方面是 企业目标，另一方面是价值观，然后怎样行事为人。怎样操作，这叫文化。比如我门追求8 个希格码（指产品缺陌率1%）的质量标准。对根多公司来讲，质量是工厂里的事，面GE却 是所有部门的事，这就是配的事，而GE却是所有部门的事，这就是GE的文化所决定的： 另外对管理者而言，他必须能带动他人，他如果使以身作则的话，其他人就会被率动。他的 责任食是鼓动别人努力： 健认积到：“我们的文化根本上是对内，不是对外，不是宣传而是执行，事常强调对内 的成蓉。而且对每一个管理者，都要进行360度的全方位评结。往往有近20个人甚至一些 与你没有关系的人，一个接一个对你进行评估，看你是否言行一致，是否坦白，这个非常重 要，我们并不常到外面去讲这个事。而是不斯地对内部员工讲这个事。因为如果宣传太多， 执行不了数毫无意义，反而让人反感。” 匝每一名员工身上都带着一张卡，上面清楚面简单地写着几点正的价值观。统一的价 值观形成统一的文化，而G健文化的基础是浅信，。领导人到每一名员工，经须水远保持竖定 的减信。G配情凰失掉一张定单。绝对不去做一些从根本上违反价植观的事，否测立刻开除。 而工作失败了还可以考虑再给机会。 利洞紧靓长运目光 韦尔奇多年来始终努力不侧，一再表达着自己的意念，最后锋于为G促找到简单，明确， 富于活力的经营方白，他自己的解释是：“公可需要有长远的目标来创造改变。如果只是个 人要个辈头或者简单推动一项运动。而无长运的目标，是无法生产力量的。” 匝一直以一种长运的目光带领着自己变革的脚步，他门很早就意识到服务将在未来显 示越米越重要的作川。所以有意提升服务在利洞中所占的比例，健在198年的营业额中只 有1是佩务，85%是产品，但到了90年代，就有近一半的利润米自服务：面到2000年， 服务将占到7。现在的景况充分地肯定了G正的围光，因为现在世界上几乎所有产业都是 人力过剩，太容易生产硬作，太难把一些软的价值做得能够让人家满意。王建民认为，国内 许多企业由于竟争使价格降低，使得最钱很难，但是如果能提供其他一些相关服务，情况就 会有所改善。如果GE单单生产飞机发动机，而不损供服务，将会使每年100亿美元以上的 企业利润减夕50%。 说到服务，其它所有企业咸多成少都有，叙乎只是一个服务质量和程度的问题。但是
是我相信这个方向是正确的。 企业文化的根植和确立 王建民这样表达 GE 的企业文化：GE 的企业文化建立在西方文化的基础之上，一方面是 企业目标，另一方面是价值观，然后怎样行事为人，怎样操作，这叫文化。比如我们追求 6 个希格码（指产品缺陷率 1%）的质量标准。对很多公司来讲，质量是工厂里的事，而 GE 却 是所有部门的事，这就是 GE 的事，而 GE 却是所有部门的事，这就是 GE 的文化所决定的。 另外对管理者而言，他必须能带动他人，他如果能以身作则的话，其他人就会被驱动，他的 责任就是鼓动别人努力。 GE 认识到：“我们的文化根本上是对内，不是对外，不是宣传而是执行，非常强调对内 的改善。而且对每一个管理者，都要进行 360 度的全方位评估，往往有近 20 个人甚至一些 与你没有关系的人，一个接一个对你进行评估，看你是否言行一致，是否坦白，这个非常重 要，我们并不常到外面去讲这个事，而是不断地对内部员工讲这个事。因为如果宣传太多， 执行不了就毫无意义，反而让人反感。” GE 每一名员工身上都带着一张卡，上面清楚而简单地写着几点 GE 的价值观。统一的价 值观形成统一的文化，而 GE 文化的基础是诚信，领导人到每一名员工，必须永远保持坚定 的诚信。GE 情愿失掉一张定单，绝对不去做一些从根本上违反价值观的事，否则立刻开除。 而工作失败了还可以考虑再给机会。 利润紧跟长远目光 韦尔奇多年来始终努力不懈，一再表达着自己的意念，最后终于为 GE 找到简单、明确、 富于活力的经营方向，他自己的解释是：“公司需要有长远的目标来创造改变。如果只是个 人耍个噱头或者简单推动一项运动，而无长远的目标，是无法生产力量的。” GE 一直以一种长远的目光带领着自己变革的脚步，他们很早就意识到服务将在未来显 示越来越重要的作用，所以有意提升服务在利润中所占的比例。GE 在 1980 年的营业额中只 有 15%是服务，85%是产品，但到了 90 年代，就有近一半的利润来自服务；而到 2000 年， 服务将占到 75%。现在的景况充分地肯定了 GE 的眼光，因为现在世界上几乎所有产业都是 人力过剩，太容易生产硬件，太难把一些软的价值做得能够让人家满意。王建民认为，国内 许多企业由于竞争使价格降低，使得赚钱很难，但是如果能提供其他一些相关服务，情况就 会有所改善。如果 GE 单单生产飞机发动机，而不提供服务，将会使每年 100 亿美元以上的 企业利润减少 50%。 说到服务，其它所有企业或多或少都有，似乎只是一个服务质量和程度的问题。但是
G正却在开展服务业务上霸示出一个价值观改变的方向：G正的服务不单是保证维修（即坏了 以后再处理)，而且能帮客户顶测到什么时候会出间愿，从而保特设备不断地运作。世界上 唯有G正公司能做到飞机正在飞行时对发动机进行测试到底有无问题，这样就可以用很低的 成本肥初期的问题处理掉，比如知用5万美元解决了小问愿，就不必花200万美元进行大修， 再比如T机，E在世界上只有3个技术中心，就可以随时检测分布在世界各地的上万台大 型设备，并且进行遥控维修。 健曾经和英国航空公司签了一个5年合同。承包了英航整个机队的飞机发动机维修服 务。5年之后G促对英航说，我们殿得不错，希望再签一个5年合月。结果英航的的目答是： 必须签10年，因为我们不塑你们5年后去给别人干 许多企业打出“顺客是上帝”的镇帜，却只把光盯着产品，而不知道这个上帝怎样才 会长久地接纳并认同白己的产品。看看那些走进教堂的人们，并没有带任何的“贡品”，因 为他们知道上帝需要的仅仅是“皮诚”和“亲近”。其它顾客也一样，并不因为产品本身而 长久接受你这个品韩（因为这是用钱买的），而是要看他们和产品发生联系的整个过程所接 受到的“减信”和“关怀”的程度。 如何管理好“改革” 人类演进的历史。也是“智慧”和“径桔”争斗的历史，当新的智慧将旧的桎松打破， 新的督精又开始累积，累机到一定程度，再次被打蔬，因为改革从未停止过 在企业的运作中。我们总是可以所到说“改革管理体制”，“改革人事制度”等等高類话 语，从这些话语背后，可以找出无数需要政革的理由：观念落后、管理混乱、效率低下、官 鞭主文等等，可见，改革是在发展受限时被迫出现的。似乎从来没有一个理由会说：我们企 业发展势头很好，所以要借机改革。好让素米能延续这种势头。 G配偏偏如此，它赋予了改革全新的，甚至和常识相反的理念，在GE,不是要改革管理 模式，相反，是要把“改革”管理起来，使其成为经常性的与“困境”无关的全业行为，并 上升为一种面对未来的全业自觉，因而各种大背景下的各种“危机”，总是被G能看成“机酒”， 坝繁的改革使得“麦故”不再可怕。反而更能显示灵话。 王建民认为：世界在不断变化，改革必须特续进行，如果到改不可时，就为时太晚了， 企业正在膝钱时改革是最好时候。 企业成为社会的中心 有人说，1世纪的领袖既不是国家元首，也不是将军，而是跨国公可的总截和国际货 币经营者。同时，或府在国际交往中将逐渐退位，更多地“论为”全业的一个服务部门，面
GE 却在开展服务业务上指示出一个价值观改变的方向：GE 的服务不单是保证维修（即坏了 以后再处理），而且能帮客户预测到什么时候会出问题，从而保持设备不断地运作。世界上 唯有 GE 公司能做到飞机正在飞行时对发动机进行测试到底有无问题，这样就可以用很低的 成本把初期的问题处理掉，比如用 5 万美元解决了小问题，就不必花 200 万美元进行大修。 再比如 CT 机，GE 在世界上只有 3 个技术中心，就可以随时检测分布在世界各地的上万台大 型设备，并且进行遥控维修。 GE 曾经和英国航空公司签了一个 5 年合同，承包了英航整个机队的飞机发动机维修服 务。5 年之后 GE 对英航说，我们做得不错，希望再签一个 5 年合同。结果英航的的回答是： 必须签 10 年，因为我们不想你们 5 年后去给别人干。 许多企业打出“顾客是上帝”的旗帜，却只把目光盯着产品。而不知道这个上帝怎样才 会长久地接纳并认同自己的产品。看看那些走进教堂的人们，并没有带任何的“贡品”，因 为他们知道上帝需要的仅仅是“虔诚”和“亲近”。其它顾客也一样，并不因为产品本身而 长久接受你这个品牌（因为这是用钱买的），而是要看他们和产品发生联系的整个过程所接 受到的“诚信”和“关怀”的程度。 如何管理好“改革” 人类演进的历史，也是“智慧”和“桎梏”争斗的历史，当新的智慧将旧的桎梏打破， 新的桎梏又开始累积，累积到一定程度，再次被打破，因为改革从未停止过。 在企业的运作中，我们总是可以听到说“改革管理体制”、“改革人事制度”等等高频话 语，从这些话语背后，可以找出无数需要改革的理由：观念落后、管理混乱、效率低下、官 僚主义等等。可见，改革是在发展受限时被迫出现的，似乎从来没有一个理由会说：我们企 业发展势头很好，所以要借机改革，好让未来能延续这种势头。 GE 偏偏如此，它赋予了改革全新的，甚至和常识相反的理念，在 GE，不是要改革管理 模式，相反，是要把“改革”管理起来，使其成为经常性的与“困境”无关的企业行为，并 上升为一种面对未来的企业自觉。因而各种大背景下的各种“危机”，总是被 GE 看成“机遇”， 频繁的改革使得“变故”不再可怕，反而更能显示灵活。 王建民认为：世界在不断变化，改革必须持续进行，如果到非改不可时，就为时太晚了， 企业正在赚钱时改革是最好时候。 企业成为社会的中心 有人说，21 世纪的领袖既不是国家元首，也不是将军，而是跨国公司的总裁和国际货 币经营者。同时，政府在国际交往中将逐渐退位，更多地“沦为”企业的一个服务部门，而
企业则走向中心。 王建民不久前在美国参加一个由市长和企业家共同组成的访问团，每去到一个地方，首 先介绍的是企业家而不是市长，在人们限里。市长并不是首要，而只是为企业提供支持和服 务，给人的感觉是政府要“依用”于企业才能维持“生计”。 在国内，企业根多时候为候附政府，往往以括鞋尊严和独立的行为为代价，隐了一些是 为某种目的而主动“亲近”政府，更多的是“人在江湖，身不由己”。玫府讲退出竟争。己 经讲了很多年，自是企业和政府之判却总是有着千丝万级的关联，企业似乎先天就被一种心 理契约”镜定：我只有依赖政府，才有生存的安全感。 这无疑给企业的经营增加了巨大的成本。 成。是全业界的奇迹，这奇迹源于韦尔奇孜改不倦地挖据人力货源这座金矿，源于精心 打迹出的万众一心的企业价值观之和文化精神，以及卓有成效的行动。面对G愿，一根的中 小企业总是感觉自己格格不入，相去基远，目王建民说，我们只是按人之常情去做事。 是的，“心放到零里，他就会做到螺里”，这句话具有水恒的价值
企业则走向中心。 王建民不久前在美国参加一个由市长和企业家共同组成的访问团，每去到一个地方，首 先介绍的是企业家而不是市长，在人们眼里，市长并不是首要，而只是为企业提供支持和服 务，给人的感觉是政府要“依附”于企业才能维持“生计”。 在国内，企业很多时候为依附政府，往往以牺牲尊严和独立的行为为代价，除了一些是 为某种目的而主动“亲近”政府，更多的是“人在江湖，身不由已”。政府讲退出竞争，已 经讲了很多年，但是企业和政府之间却总是有着千丝万缕的关联，企业似乎先天就被一种“心 理契约”锁定：我只有依赖政府，才有生存的安全感。 这无疑给企业的经营增加了巨大的成本。 GE，是企业界的奇迹，这奇迹源于韦尔奇孜孜不倦地挖掘人力资源这座金矿，源于精心 打造出的万众一心的企业价值观念和文化精神，以及卓有成效的行动。面对 GE，一般的中 小企业总是感觉自己格格不入，相去甚远。但王建民说，我们只是按人之常情去做事。 是的，“心放到哪里，他就会做到哪里”，这句话具有永恒的价值