1BM公司的兴瘦 1测公司是在托马斯·沃森的领导下，从0年代开始选入电子计算机行业，以其强大 的销售服务队伍和每年占销售收入10%的可究开发授入，很快地短越先行者（雷明领兰德公 可)占领了工商界电子计算机市场。0年代，【公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家 及以往机器并不相容的360大型计算机，银狠打击了竟争对手，并推动了美国和世界电子计 算机市场的远速扩大.到1969年，圆取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益， 并以了0%的占有率近乎坐新了美国的大型计算机市场。 进入0年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造 商，使1W的大型机业务受到了日益严峻的桃战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场 定位而道开了1W公可威静的数据设备公可在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后 起之秀”苹果计算机公可则在19行年研制出内存少，没有数据库，速度慢、计算能力差但 价格十分低廉的率果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。与对小型机 的迟缓反应(I型直到1986年才研制出AS/40小型机参与市场克争)不月，1W公可任限已 7年、即将退休的董事长福兰克·卡里在198年9月召开的公司经营委员会上力排众议， 作出了一项果断而又重大的决策，促成一支由动位富有创新精神的科研人员组成的个人电 脑项目小组在不足1年封间内开发出内存和性能远胜于苹果机的一代电脑，井很快地变 成全世界个人电脑行业标准的制定者，到1984年，1圆个人电脑的营业收入达到0亿美元， 该数足以使1W个人电酵分部成为美国第74大工业公司和仅次于1围所有其他部门和整个 数据授备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，IW个人电精在1985年占据了 工商界市场的8%的份额。可是，好景不长。圆在瞬间发展牡大的个人电脑业务，因为系 统配套件的米源主要依靠外购（如微软公可为其提供6操作系统，英特尔公可提供中央处 理器芯片)，不知不爱中为竟争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔 公词这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间，这是使个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的 一大原因。另一原因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于1圆传统的、米自大型机产 品分部的经理人员负责，慢慢地，刚的形象也就由营销者，创新者变成了组织者，守业者， 公可集中统一管理的市场营销力量和高达1？个层次的金字塔型结构及繁桑境碎的新产品开 发审批室息了冒险和创业精神，面后起于W的对手们测以其一被紧接一波的创新浪灌，推 动着计算机市场的发展，变化，198年，康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机 芯开发出便携式计算机，向1W发出了一个有力的桃提。接着，德尔计算机公司以其鞋特的
IBM 公司的兴衰 IBM 公司是在托马斯·沃森的领导下，从 50 年代开始进入电子计算机行业，以其强大 的销售服务队伍和每年占销售收入 10％的研究开发投入，很快地超越先行者(雷明顿兰德公 司)占领了工商界电子计算机市场。60 年代，IBM 公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家 及以往机器并不相容的 360 大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计 算机市场的迅速扩大。到 1969 年，IBM 取得了年 72 亿美元的营业收入和 9 亿美元的净收益， 并以 70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。 进入 70 年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造 商，使 IBM 的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场 定位而避开了IBM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后 起之秀”苹果计算机公司则在 1977 年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但 价格十分低廉的苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。与对小型机 的迟缓反应(IBM 直到 1986 年才研制出 AS/400 小型机参与市场竞争)不同，IBM 公司任职已 7 年、即将退休的董事长福兰克·卡里在 1986 年 9 月召开的公司经营委员会上力排众议， 作出了一项果断而又重大的决策，促成一支由 50 位富有创新精神的科研人员组成的个人电 脑项目小组在不足 1 年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的 IBM—PC 电脑，并很快地变 成全世界个人电脑行业标准的制定者。到 1984 年，IBM 个人电脑的营业收入达到 40 亿美元， 该数足以使 IBM 个人电脑分部成为美国第 74 大工业公司和仅次于 IBM 所有其他部门和整个 数据设备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，IBM 个人电脑在 1985 年占据了 工商界市场的 80%的份额。可是，好景不长。IBM 在瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系 统配套件的来源主要依靠外购(如微软公司为其提供 DOS 操作系统，英特尔公司提供中央处 理器芯片)，不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔 公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。这是使个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的 一大原因。另一原因是该个人电脑业务从 1985 年开始改由忠于 IBM 传统的、来自大型机产 品分部的经理人员负责，慢慢地，IBM 的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者， 公司集中统一管理的市场营销力量和高达 17 个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开 发审批窒息了冒险和创业精神，而后起于 IBM 的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推 动着计算机市场的发展、变化。1986 年，康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾 386 机 芯开发出便携式计算机，向 IBM 发出了一个有力的挑战。接着，德尔计算机公司以其独特的
郎递情售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新一轮竞争 战。面对日益严峻的市场形势，幽的个人电脑业务在992年发生了10亿美元的号损，在 1992年9月机构改组而成为鞋立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992年，美 国各大计算机公可域效如下表所示， I型及其他美国计算机企业1992年经营锁效对比 企业名称 销售新（亿美 销售利洞率 资金利润率) 元) ) I别公司 645 -8 6 数据设备公 140 -20 -25 司 草果计算机 71 7 13 公可 康柏计算机 41 7 公司 盖特韦20011 6 25 公司 太阳微系饶 37 -0.8 06 公司 王安公可 19 -19 -33 德尔计算机9 6 9 公司 行业平均水 -0.8 0.6 平 测公司在80年代的二度兴起，到194年时实际上己达到了项点。那一年，Iw以高 达12的销售增长率创得65.8亿美元利洞，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表 着I型发展的高峰。在1985年略有下降缘得65.6亿美元的盈利后，I陶走向了似平无可 阻挡的衰落。公可接替卡里之后的类佩尔任首席执行薰事及薰事会主席的约喻·埃克斯在8 年的当政时向内，尽管采取了万人规枫的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分都之间相 互克争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制迹商和4个地区营防部的13
邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦 2000 公司又加入了新一轮竞争 战。面对日益严峻的市场形势，IBM 的个人电脑业务在 1992 年发生了 10 亿美元的亏损，在 1992 年 9 月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992 年，美 国各大计算机公司绩效如下表所示。 IBM 及其他美国计算机企业 1992 年经营绩效对比 企业名称 销售额 (亿美 元) 销售利润率 (%) 资金利润率(%) IBM 公司 645 -8 -6 数据设备公 司 140 -20 -25 苹果计算机 公司 71 7 13 康柏计算机 公司 41 5 7 盖特韦 2000 公司 11 6 26 太阳微系统 公司 37 -0.8 0.6 王安公司 19 -19 -33 德尔计算机 公司 9 6 9 行业平均水 平 -0.8 0.6 IBM 公司在 80 年代的二度兴起，到 1984 年时实际上已达到了顶点。那一年，IBM 以高 达 12%的销售增长率创得 65．8 亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表 着 IBM 发展的高峰。在 1985 年略有下降赚得 65．6 亿美元的盈利后，IBM 走向了似乎无可 阻挡的衰落。公司接替卡里之后的奥佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在 8 年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构(允许各分部之间相 互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括 9 个新产品制造商和 4 个地区营销部的 13
个事业分部先后改组为像个人电精业务部都样的独立机构)以及增强销售力量（进一步给本 己相当强大的销售风伍增加5000名国内销售人员)等精施，可经营绩效并没有因此而改选： 1W从19856一1990年间，销售额的年增畅只保持在3%-一6%的水平，南盈利在1986年降低 了27%，此后连年下降，到1983年盈利只有57.4亿美元，1989年进一步降到了37.2亿 美元。虽然1990年在销售额增加裤的情况下取得了59,7亿美元的盈余，但这笔收益的很 大部分是来自于请如4年前投放市场的AS/4D小型机的销售余力，大型机分部在1990年初 为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优 惠”的促销手法，以及不久前开始的薄记方式调整使1989年吸收了本应由1990年度注销的 上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。【B圆的高层领导没有意识到19S0年业锁日升中潜 在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果，也许受这种认识的误导， 证券分析家也乐观地预测1侧公司1年将盈利0亿美元，埃克斯董事长本人也向董事会 许诺股票分红将提高35%。19的1年2月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在 半个月后不得不宣布Iw第一季度发生了17亿美元的亏损，并将源因归答干海湾战争冲击 和美国经济萧条。1992年初，正券分析家再次预测刚本年度将取得0亿美元盈余，可结 果完全出平人们的预料。1B刚在1991年亏损28.6亿美元后，1992年膝续恶化，出现了商 界少见的9.7亿美元的大损。1993年1月，I幽股票价格跌至每殿40美元以下，达到了 17年来最低价，从面构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月5日，埃克斯在直布 了将公可历史上从来有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减5%以后，引答提出了 辞眼。 测公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄副岁、并无计算机行业经营经验， 但具有2？年从事咨询和中高层管理工作经历的R服烟草公同董事长路号斯·格斯特钠担任 W新一届董事长。最初，股票授空者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这 可以从1圆股票价格进一步教落3美元中得到真实反陕。但是，格斯特钠从1993年4月接 管公司起便大刀阔秀地进行改革，更换了公司2/3的高层轻理人员。以同他本人一样的“外 米者”米取代公可原首离财务审计宫、市场营情副总裁，磁盘驱动器业务负责人和人事部门 负责人等职务，从面给公司注入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳将整承其前任的分 权改革法相反，新董事长重申了W商标的价植和集中使用营销力量的必要。他反对将公司 的13个事业分部军改组为验立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思把的更大程 度的共享。为此，格斯特钠和他新组闲的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公可进行 “再改造工程”，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯
个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构)以及增强销售力量(进一步给本 已相当强大的销售队伍增加 5000 名国内销售人员)等措施，可经营绩效并没有因此而改进。 IBM 从 1986—1990 年间，销售额的年增幅只保持在 3％--6％的水平，而盈利在 1986 年降低 了 27%，此后连年下降，到 1988 年盈利只有 57．4 亿美元，1989 年进一步降到了 37．2 亿 美元。虽然 1990 年在销售额增加 5%的情况下取得了 59．7 亿美元的盈余，但这笔收益的很 大部分是来自于诸如 4 年前投放市场的 AS/400 小型机的销售余力，大型机分部在 1990 年初 为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优 惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使 1989 年吸收了本应由 1990 年度注销的 上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。IBM 的高层领导没有意识到 1990 年业绩回升中潜 在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。也许受这种认识的误导， 证券分析家也乐观地预测 IBM 公司 1991 年将盈利 70 亿美元，埃克斯董事长本人也向董事会 许诺股票分红将提高 35%。1991 年 2 月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在 半个月后不得不宣布 IBM 第一季度发生了 17 亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击 和美国经济萧条。1992 年初，证券分析家再次预测 IBM 本年度将取得 40 亿美元盈余，可结 果完全出乎人们的预料。IBM 在 199l 年亏损 28．6 亿美元后，1992 年继续恶化，出现了商 界少见的 49．7 亿美元的大损。1993 年 1 月，IBM 股票价格跌至每股 40 美元以下，达到了 17 年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993 年 1 月 26 日，埃克斯在宣布 了将公司历史上从未有过克扣的每年超过 25 亿美元的红利分配削减 55％以后，引咎提出了 辞职。 IBM 公司董事会经过 3 个月的多方寻找，选择了年龄 54 岁、并无计算机行业经营经验， 但具有 27 年从事咨询和中高层管理工作经历的 RJR 烟草公司董事长路易斯·格斯特纳担任 IBM 新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这 可以从 IBM 股票价格进一步跌落 3 美元中得到真实反映。但是，格斯特纳从 1993 年 4 月接 管公司起便大刀阔斧地进行改革，更换了公司 2/3 的高层经理人员，以同他本人一样的“外 来者”来取代公司原首席财务审计宫、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门 负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳将继承其前任的分 权改革法相反，新董事长重申了 IBM 商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司 的 13 个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程 度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行 “再改造工程”，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯
特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围饶 公问产品根开，而必须着眼于境客和巾场的需要。因此也上任后花4%的时间用于听取顺客 的意见及其未来计划安持。由于加强了月项客的联系，1B别公司196年向市场授放的一种 新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统暖目的投标竟争中取得了80%的平 均中遗率， 在为世界各大公可提供计算机及各种信息技术产品业务方面：1W公可195年取得了 50亿美元的营业收入，1996年营业额雕续增长了8器，达到583亿美元.1型个人电核业务 的营业额，1996年最后一个季度得到了25的高增长，19%年11月22日，IW公同的服票 收盘价达1585美元，成为股民们不凰意错过的授资对象。 思考愿： 1.从圆公司“三起两落”的历程中，分析经营环境的变化以及作为高层管理者各自在 企业盛衰起伏中起了什么样的做用？ 2作为一名成功的企业高层领导，能应该具备那些素质？这种素质要求是否因企业的具 体情况不同面各异？ 及你认为格斯特纳董事长重振w公同的错施中，塞一条起了最关键的作用？为什么？
特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕 公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。因此他上任后花 40%的时间用于听取顾客 的意见及其未来计划安排。由于加强了同顾客的联系，1BM 公司 1986 年向市场投放的一种 新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了 80％的平 均中选率。 在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面；IBM 公司 1995 年取得了 540 亿美元的营业收入，1996 年营业额继续增长了 8%，达到 583 亿美元。IBM 个人电脑业务 的营业额，1996 年最后一个季度得到了 25%的高增长。1996 年 11 月 22 日，IBM 公司的股票 收盘价达 158.5 美元，成为股民们不愿意错过的投资对象。 思考题： 1.从 IBM 公司“三起两落”的历程中，分析经营环境的变化以及作为高层管理者各自在 企业盛衰起伏中起了什么样的做用？ 2.作为一名成功的企业高层领导，他应该具备那些素质？这种素质要求是否因企业的具 体情况不同而各异？ 3.你认为格斯特纳董事长重振 IBM 公司的措施中，哪一条起了最关键的作用？为什么？