《食品物流安全管理与技术》课程教学资源（案例）连坐4年世界500强头把交椅，沃尔玛的秘诀不止“小黄本”.doc_大学文库

连坐4年世界500强头把交椅，沃尔玛的秘诀不止“小黄本” 以沃尔玛的商业探索为观照，考察今天中国电子商务乃至零售业发展的未来，也许能让我们对整个行业发展多一份敬畏与冷静，少一份改天换地的浮躁与虚妄。 7月20日晚，财富中文网与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。沃尔玛以4858.7亿美元的营收，排名第一位。这是自2014年以米，连续四次排名第一。尽管最近几年，沃尔玛一直都在进行关店调整。据《联商网》统计，2012 年沃尔玛在华关闭5家店，2013年关闭15家，2014年关闭17家，2015年关闭 1家，2016年关闭13家，2017年的关店潮仍在继续。但是这并不妨碍沃尔玛仍旧是全球运营效率最高的零售企业之一，在数十年间保持了持续的盈利，是名副其实的世界第一大零售商。马云曾表示：如果没有做到比沃尔玛好，将是最大的遗憾，沃尔玛创建出了一个出色的业务模式。那么，让马云心服口服的沃尔玛为什么可以做得如此成功？真正让他脱颖而出的究竞是什么？这可以从创始人山姆·沃尔顿的创业初始讲起。二战后创业，农村包围城市二战结束后，美国人山姆·沃尔顿向岳父借了2万美元，和妻子海伦在小镇开了一家小店，开始他的创业历程。那时候，零售业市场上己经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司。不过这些大公司的目标市场是大城镇，他们认为小城镇利润太小，不值得投资。山姆敏锐地察觉到，美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机：同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。山姆认为“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买

连坐 4 年世界 500 强头把交椅，沃尔玛的秘诀不止“小黄本” 以沃尔玛的商业探索为观照，考察今天中国电子商务乃至零售业发展的未来，也许能让我们对整个行业发展多一份敬畏与冷静，少一份改天换地的浮躁与虚妄。 7 月 20 日晚，财富中文网与全球同步发布了最新的《财富》世界 500 强排行榜。沃尔玛以 4858.7 亿美元的营收，排名第一位。这是自 2014 年以来，连续四次排名第一。尽管最近几年，沃尔玛一直都在进行关店调整。据《联商网》统计，2012 年沃尔玛在华关闭 5 家店，2013 年关闭 15 家，2014 年关闭 17 家，2015 年关闭 1 家，2016 年关闭 13 家，2017 年的关店潮仍在继续。但是这并不妨碍沃尔玛仍旧是全球运营效率最高的零售企业之一，在数十年间保持了持续的盈利，是名副其实的世界第一大零售商。马云曾表示：如果没有做到比沃尔玛好，将是最大的遗憾，沃尔玛创建出了一个出色的业务模式。那么，让马云心服口服的沃尔玛为什么可以做得如此成功？真正让他脱颖而出的究竟是什么？这可以从创始人山姆·沃尔顿的创业初始讲起。二战后创业，农村包围城市二战结束后，美国人山姆·沃尔顿向岳父借了 2 万美元，和妻子海伦在小镇开了一家小店，开始他的创业历程。那时候，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司。不过这些大公司的目标市场是大城镇，他们认为小城镇利润太小，不值得投资。山姆敏锐地察觉到，美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。山姆认为“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜 100 美元，他们就会毫不犹豫地驱车到 50 公里以外的商店去购买

这是突破性的认知转变。山姆打破了传统的零售业门店区位选择的标准。即便在沃尔玛规模壮大，面向全国推广的时候，山姆依旧坚持即使少于5000人的小镇也照开不误。这种理念为沃尔玛的扩展提供了更多的机会。 “农村包围城市”的打法莫定了沃尔玛初期的成功。然而，这只是让沃尔玛腾飞的一侧翅膀，另一侧翅膀，是低价优质的经营原则。为了赢得小城镇的顾客，开店初始，山姆采取了低价销售策略。他自身有个浅显的低价哲学：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。” 这种低价销售理念后来成为沃尔玛的经营宗自。初始，山姆将公司目标利润定在30%，后来降到22%，同一时期其他竞争对手目标利润定在45%。再后来，他坚持每一种商品都要比其他商店便宜。为了实现低价销售，山姆付出了艰辛的努力。尤其是创业之初，在缺少资金的情况下，他带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽可能降低费用。当然，山姆的低价销售并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况，甚至在服务上，山姆要求达到“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。” 而且，在后期沃尔玛发展过程中，一方面，山姆不断降低商品成本、实现最低价销售，另一方面，不断提升产品的质量和服务质量。在低价销售、保证品质的经营策略之下，小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。到了1962年，山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家沃尔玛折扣百货店，营业面积为1500平方米，而第一年的营业额就达到70万美元。 70年代到80年代，沃尔玛开始大规模地扩张。当时，全球开始连锁，山姆也在不断制定沃尔玛的扩展计划。这一时期，沃尔玛的销售收入和纯收入以每年 40%的速度增长，营业收入和纯收入分别在10年时间增长40倍和35倍。这使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公司。一颗人造卫星，打败行业巨头

这是突破性的认知转变。山姆打破了传统的零售业门店区位选择的标准。即便在沃尔玛规模壮大，面向全国推广的时候，山姆依旧坚持即使少于 5000 人的小镇也照开不误。这种理念为沃尔玛的扩展提供了更多的机会。 “农村包围城市”的打法奠定了沃尔玛初期的成功。然而，这只是让沃尔玛腾飞的一侧翅膀，另一侧翅膀，是低价优质的经营原则。为了赢得小城镇的顾客，开店初始，山姆采取了低价销售策略。他自身有个浅显的低价哲学：“如果我用单价 80 美分买进东西，以 1 美元的价格出售，其销量是以 1.2 美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。” 这种低价销售理念后来成为沃尔玛的经营宗旨。初始，山姆将公司目标利润定在 30％，后来降到 22％，同一时期其他竞争对手目标利润定在 45％。再后来，他坚持每一种商品都要比其他商店便宜。为了实现低价销售，山姆付出了艰辛的努力。尤其是创业之初，在缺少资金的情况下，他带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽可能降低费用。当然，山姆的低价销售并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况，甚至在服务上，山姆要求达到“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。” 而且，在后期沃尔玛发展过程中，一方面，山姆不断降低商品成本、实现最低价销售，另一方面，不断提升产品的质量和服务质量。在低价销售、保证品质的经营策略之下，小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。到了 1962 年，山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家沃尔玛折扣百货店，营业面积为 1500 平方米，而第一年的营业额就达到 70 万美元。 70 年代到 80 年代，沃尔玛开始大规模地扩张。当时，全球开始连锁，山姆也在不断制定沃尔玛的扩展计划。这一时期，沃尔玛的销售收入和纯收入以每年 40%的速度增长，营业收入和纯收入分别在 10 年时间增长 40 倍和 35 倍。这使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超 10 亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公司。一颗人造卫星，打败行业巨头

20世纪80年代是沃尔玛走向巨人的10年，这十年内它保持了35%以上的年增长速度和不断下降的经营成本，成为全国零售行业的巨人。这一时期，为降低经营成本，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2-6%，统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。 1983年，沃尔玛开办了山姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为5%~7%。这是沃尔玛在最低价销售路上的又一进步。结果是销售额的大幅增加。其实发展到这一阶段，低价优质早己成为沃尔玛的标签。这一时期，给沃尔玛带来质变的一件大事，是80年代初，沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。后来，沃尔玛先后花费 6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。依靠这一科学技术，沃尔玛建立起统一且强大的信息网络。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。信息网络的建立让沃尔玛从零售业脱颖而出，不仅战胜了当时的零售业巨头凯玛特，也成就了自身无法撼动的行业地位。我们可以从一个小细节米理解这件事。20世纪80年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。在这个强大的信息系统统筹下，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的模式。整个模式一一结构、策略、行动一都是一致连贯的。同时，每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代

20 世纪 80 年代是沃尔玛走向巨人的 10 年，这十年内它保持了 35%以上的年增长速度和不断下降的经营成本，成为全国零售行业的巨人。这一时期，为降低经营成本，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低 2-6％，统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。 1983 年，沃尔玛开办了山姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳 25 美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为 5%～7%。这是沃尔玛在最低价销售路上的又一进步。结果是销售额的大幅增加。其实发展到这一阶段，低价优质早已成为沃尔玛的标签。这一时期，给沃尔玛带来质变的一件大事，是 80 年代初，沃尔玛与休斯公司合作，花费 2400 万美元建造了一颗人造卫星，并于 1983 年发射升空和启用。后来，沃尔玛先后花费 6 亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。依靠这一科学技术，沃尔玛建立起统一且强大的信息网络。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。信息网络的建立让沃尔玛从零售业脱颖而出，不仅战胜了当时的零售业巨头凯玛特，也成就了自身无法撼动的行业地位。我们可以从一个小细节来理解这件事。20 世纪 80 年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。在这个强大的信息系统统筹下，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的模式。整个模式——结构、策略、行动—— 都是一致连贯的。同时，每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代

这时候的沃尔玛门店，不是表面上看上去的单个门店，而是某个区域所有门店形成的网络。各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且它们拥有个配送中心。其实明白了这一点，也就明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面对比之下，凯马特长期坚持分散经营。分散经营有个弱点，就是各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。其实沃尔玛早期也是采用的分散经营，因为分散经营在当时很被看好，因为这种管理模式使得单个门店在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由。不过山姆很快洞察到这种模式的劣势，并采取了行动，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而提高沃尔玛的运营效率。当山姆采取这种行动时，就已经预告了凯马特的衰败。这也印证了企业发展过程中的一个规律：一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。是否要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会关系这个组织的生死存亡。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在上个世纪80年代，这个系统大大突破了传统观点，在这件事上，山姆的贡献在于，突破了人们对“店面”的传统定义。作为零售业的极其成功的案例，关于沃尔玛，可以讨论的很多，比如要做得比客户期望更好，比如为顾客节约每一分钱，比如长期性能力与知识问题，比如领导者的作用。今天我们从突破传统这个角度来复盘，我们发现沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。山姆的小黄本，成为零售业宝典

这时候的沃尔玛门店，不是表面上看上去的单个门店，而是某个区域所有门店形成的网络。各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且它们拥有一个配送中心。其实明白了这一点，也就明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。对比之下，凯马特长期坚持分散经营。分散经营有个弱点，就是各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。其实沃尔玛早期也是采用的分散经营，因为分散经营在当时很被看好，因为这种管理模式使得单个门店在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由。不过山姆很快洞察到这种模式的劣势，并采取了行动，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而提高沃尔玛的运营效率。当山姆采取这种行动时，就已经预告了凯马特的衰败。这也印证了企业发展过程中的一个规律：一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。是否要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会关系这个组织的生死存亡。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在上个世纪 80 年代，这个系统大大突破了传统观点，在这件事上，山姆的贡献在于，突破了人们对“店面”的传统定义。作为零售业的极其成功的案例，关于沃尔玛，可以讨论的很多，比如要做得比客户期望更好，比如为顾客节约每一分钱，比如长期性能力与知识问题，比如领导者的作用。今天我们从突破传统这个角度来复盘，我们发现沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。山姆的小黄本，成为零售业宝典