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Chapter 8 控制 CBA of ZJUT 1
控制及其前提 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保证,离开了适当的控制,计划、组织 领导都有可能流于形式。 CBA of ZJUT 2
CBA of ZJUT 2 一、控制及其前提 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保证，离开了适当的控制，计划、组织、 领导都有可能流于形式
现代控制产生的原因 组织环境的不确定性:为了使目标计划与变化的 环境相适应,需监控环境的变化和发展 组织活动的复杂性:为了避免本位主义,保证各 项活动的顺利进行,要监控各部门及其各岗位的 工作情况。 管理失误的不可避免:为及时发现失误,明确问 题之所在,必须进行经常性的监督检查。 CBA of ZJUT 3
CBA of ZJUT 3 现代控制产生的原因 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的 环境相适应，需监控环境的变化和发展； 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各 项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的 工作情况。 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问 题之所在，必须进行经常性的监督检查。 管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握 下属的情况，以确保预定目标的实现
控制的过程 √制定控制标准(norm) √测量绩效( performance)找 内外部环境发生 重大变化 出偏差(gap) √分析原因,消除造成偏差的原因 ? +2、衡量企业绩效 疋 3、采取纠正措施 工作继续 CBA of ZJUT
CBA of ZJUT 4 控制的过程 否 • • 是 • 是 • 否 1、内外部环境发生 重大变化 ？ 2、衡量企业绩效 3、采取纠正措施 ？ 工作继续 ✓制定控制标准（norm） ✓测量绩效（performance ）找 出偏差(gap) ✓分析原因，消除造成偏差的原因
控制的基本类型 现场(过程)控制 输入 转化 输出 前馈控制 反馈(结果)控制 CBA of ZJUT
CBA of ZJUT 5 控制的基本类型 输入 转化 输出 现场（过程）控制 前馈控制 反馈（结果）控制
案例(1) 王雷担任某厂厂长已一年多了,他刚看了工厂今年实现目标情况的 统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他任 长后的第一件事就是亲自制定了 系列工作的目标,例如 为了减少浪费、降低成本,他规定在一年内要把原材料成本降 低10-15%,把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了 属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明,原材料的浪 费比去年更严重,浪费率竟占总额的16%;运输费则根本没有降 他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说:“我 曾对下面的人强调过要注意减少浪费,我原以为下面的人会按我 的要求去做的。”而运输方面的负责人则说:“运输费用降低不 下来很正常,我已经想了很多办法,但汽油费等等还在涨,我想 ,明年的运输费可能要上升3-4%。” 王雷了解了原因,并进行了进一步分析以后,又把这两个负责人召 集起来布置第二年的目标:生产部门一定要把原材料成本降低10 %,运输部门即使是运输费用要提高,也绝不能超过今年的标准 请问:王雷的控制有什么问题?怎样才能实现他所提出的目标?
王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的 统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他任 厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如 ：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降 低10－15％，把运输费用降低3％。他把这些具体目标都告诉了 下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原材料的浪 费比去年更严重，浪费率竟占总额的16％；运输费则根本没有降 低。 他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我 曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我 的要求去做的。 ”而运输方面的负责人则说：“运输费用降低不 下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想 ，明年的运输费可能要上升3－4％。 ” 王雷了解了原因，并进行了进一步分析以后，又把这两个负责人召 集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10 ％，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准 。 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？ 案例（1）
案例(2 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快 就发现这家公司存在着很多问题,而且其中的大多数问题都与公 司不适当的控制管理有关。例如:他发现公司各部门的预算是由 各部门自行制定的,前任总经理对各部门上报的预算一般不加修 改就签字批准;公司内部也没有专门的财务审核人员,因此对各 部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方 面,生产一线人员流动率大,常有人不辞而别,行政工作人员迟 到早退现象严重,而且常有人在工作时间利用公司的电话炒股票 公司对这些问题都没有采取有效的控制管理,更没有对这方面 的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者认为,公司业务不 景气,生产人员想走是很正常的,行政人员在没有什么工作可做 的情况下,迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的,对此 没有必要大惊小怪。 张正认为,要改变公司的面貌,就一定要加强资金、人员等 方面的控制,为此,就需要制定出一个综合控制计划。 请问:为了改变公司的面貌,这个综合控制计划应包括哪几方面内 容?在实施过程中又会遇到什么样的问题?
张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快 就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公 司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由 各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修 改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各 部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方 面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟 到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司的电话炒股票 。 公司对这些问题都没有采取有效的控制管理，更没有对这方面 的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者认为，公司业务不 景气，生产人员想走是很正常的，行政人员在没有什么工作可做 的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此 没有必要大惊小怪。 张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等 方面的控制，为此，就需要制定出一个综合控制计划。 请问：为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几方面内 容？在实施过程中又会遇到什么样的问题？ 案例（2）
绩效考核是一个系统的过程 √考核不以职责为依据,考核工作就会偏离轨道; 考核权力若不与其所承担的职责相对应,就会导致权力滥用 或难以尽责; √考核标准若无明确规定,就会导致考核的随意性; √考核结果若不与个人目标挂钩,考核就不会被重视,就起不 到指挥棒的作用。 √因此,考核要有明确的目标、标准,权力要与职责相对应, 结果要与个人目标相挂钩 CBA of ZJUT
CBA of ZJUT 8 绩效考核是一个系统的过程 ✓ 考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道； ✓ 考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导致权力滥用 或难以尽责； ✓ 考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性； ✓ 考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重视，就起不 到指挥棒的作用。 ✓ 因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职责相对应， 结果要与个人目标相挂钩
实例:任务说明 CBA of ZJUT
CBA of ZJUT 9 实例：任务说明 任务说明 考核内容 所占 比例 工作标准 新员工招聘 30% 按计划完成 员工培训 15% 按计划落实教师 重 点 项目 企业文化建设 15% 10 日前拟定企业文 化手册框架，20 日 前组织讨论并确定 人事管理制度完善 10% 组织讨论、确定公 司考核制度 提出工作改进建议 10% 每月 1 份，25 日 前交总裁办 公司内部投诉处理 10% 接诉后 2 天内着手 调查，一周内反馈 一般 项目 部门其它职责履行 10% 无差错
实例:考核方法制订 CBA of ZUN 0
CBA of ZJUT 10 实例：考核方法制订 考核结果 (管理标准)考核方法 考核核实 部门 实际业绩 得分 招聘各项工作每愈期 1 天扣 1 分； 各项工作未达要求每项扣 1—3 分 总裁办 总愈期 天 未达要求 项 教师落实未完成一项扣 2 分 教师名单未按期上报愈期一天扣 2 分 总裁办 未落实数 愈期 天 未按进度完成每拖延 1 天扣 0。5 分 总裁办 框架：拖 天 确定：拖 天 未组织讨论扣 10 分，未确定视修 改完善情况扣 1-5 分 总裁办 完成情况 未完成扣 10 分，拖延一天扣 1 分 建设性意见每采纳 1 条+1 分 总裁办 拖延 天 采纳 条 未按要求处理每拖延 1 天扣 0。5 分 总裁办 拖延 天 出现差错每次扣 1-3 分 直接上级 差错 次 部门审核意见 同意 不同意 条 部门经理签字
