幽灵会计在线htp/hu-kuai5d6dc 国际竞争战略(33) 3.国际战略联盟的形式及特点 (1)国际战略联盟的形式 国际战略联盟可分为三类: ①水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业,或潜在竞争者,此类联盟最为 重视的是研究与开发,同时它允许公司改善经济规模,降低或共担风险,加速新技术的扩散,减少进入市场 的障碍,甚至在某些情况下进入对方的市场范围,增加选择机会,提高产品竞争力,改进质量,以更为迅速 地适应消费者需求 ②垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进 行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响,有助于实施产业政策,这种合作可以取代垂直一体化,能减 少与依赖资源有关的问题,能够消除供应的不确定性:能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。 ③混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联 盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物,为实现既定协议的有关目标而进 行合作 (2)国际战略联盟的特点 与七、八十年代联盟方式相比,近几年国际战略联盟有以下特点 ①主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业 或大公司,有的还有大型的跨国公司。如波音公司1996年世界排名第43位,麦道公司在世界排名第80位, 两家合并远远超过了欧洲最大的航空公司一空中客车公司。 ②主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争, 世界各国第三产业市场的逐步放开,使多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、 国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门(如重化工等产业)形成了较为鲜明的 对比。 ③企业合并通过股票市场进行。近几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如,雷神收购休斯 的方法是购买后者48亿美元的股票(占收购金额的50%以上):摩根·史泰利于丁·维特发现公司的合并就 是通过股票市场进行相互间股权交易实现的 组织关系是水平的而不是垂直的。它们之间是技术共享,资源合作及经营规范 4.影响战略联盟成功的因素
幽灵会计在线:http://zhu-kuai.5d6d.com/ 二、国际竞争战略(3.3) 3．国际战略联盟的形式及特点 (1)国际战略联盟的形式 国际战略联盟可分为三类： ①水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者，此类联盟最为 重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场 的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速 地适应消费者需求。 ②垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进 行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减 少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。 ③混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联 盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进 行合作。 (2)国际战略联盟的特点 与七、八十年代联盟方式相比，近几年国际战略联盟有以下特点： ①主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业 或大公司，有的还有大型的跨国公司。如波音公司 1996 年世界排名第 43 位，麦道公司在世界排名第 80 位， 两家合并远远超过了欧洲最大的航空公司—空中客车公司。 ②主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争， 世界各国第三产业市场的逐步放开，使多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、 国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门(如重化工等产业)形成了较为鲜明的 对比。 ③企业合并通过股票市场进行。近几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如，雷神收购休斯 的方法是购买后者 48 亿美元的股票(占收购金额的 50%以上)；摩根·史泰利于丁·维特发现公司的合并就 是通过股票市场进行相互间股权交易实现的。 组织关系是水平的而不是垂直的。它们之间是技术共享，资源合作及经营规范。 4．影响战略联盟成功的因素
幽灵会计在线htp/zhu-kuai5d6dc 要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的,我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现 有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当:有些则因为双方产品间具有互补性:有些伙伴关系则归功于彼 此间的高度信任 不管怎样,在深入探究不同产业、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后,发现有以下几个重 要的共同因素。 (1)贡献。贡献是用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值,尤 其是希望改善企业的获利能力。可以说,贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。 献的利益源泉主要表现在组织界限上,由于重新建立了合作形态,从而赋于了合作伙伴更大的生产力。 这并不是说传统买卖不产生贡献,而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的,是有一定限度的。相反地 在伙伴关系中,改变不只是单方面的,而是双方面的 伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提,就是合作双方要相互配合。如果一方改变,而另一方不发生 改变,那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要,如果没有这个条件,就不存在协调产生 的合力,总生产力也就不能提高。可以说,相互配合以追求贡献,是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。 (2)亲密。成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度,这种紧密程度在传统的买 方—一卖方模式中是无法想象的。例如,1BM的供应商可以佩带IBM的徽章,常驻于|BM进行办公,而且 可以获取专利权以外的工程设计资料,并可参与|BM公司的采购和产品设计会议,以便影响|BM的需求, 同时,也能促使自己了解BM,以便提高供应商品的能力 伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上,还需体现在共享的“硬性”因素上。例如,伙伴双方定期进行 事业和策略规划,分享成本与定价资料以及产业和产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交 易的内容,并逐渐延伸至长期的事业上。 亲密度是伙伴关系的催化剂,如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度,要想取得贡献是不可能 (3)远景。远景是诱人的目标,它可以激励伙伴双方寻求互相合作,并展现合作的成效会较独立完成的 结果更大。有些公司即使具备了上述两项要素,还有可能结不成真正的伙伴,究其原因,主要在于他们之间 没有一个共同的远景,即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法 当伙伴双方试图进行合作时,眼前会呈现无数的方向和目标,此时伙伴关系面临着各种不同的选择,这 种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋,同时也伴随着风险和不确定性。伙伴关系不是出于 时的冲动,而是企业自上而下的彻底变革,因此,它需要有一个清晰的指导方向,和一个明确的远景目标, 才能获得预期的成功
幽灵会计在线:http://zhu-kuai.5d6d.com/ 要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的，我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现， 有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当；有些则因为双方产品间具有互补性；有些伙伴关系则归功于彼 此间的高度信任。 不管怎样，在深入探究不同产业、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后，发现有以下几个重 要的共同因素。 （1）贡献。贡献是用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值，尤 其是希望改善企业的获利能力。可以说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。 贡献的利益源泉主要表现在组织界限上，由于重新建立了合作形态，从而赋于了合作伙伴更大的生产力。 这并不是说传统买卖不产生贡献，而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的，是有一定限度的。相反地， 在伙伴关系中，改变不只是单方面的，而是双方面的。 伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提，就是合作双方要相互配合。如果一方改变，而另一方不发生 改变，那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要，如果没有这个条件，就不存在协调产生 的合力，总生产力也就不能提高。可以说，相互配合以追求贡献，是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。 （2）亲密。成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度，这种紧密程度在传统的买 方——卖方模式中是无法想象的。例如，IBM 的供应商可以佩带 IBM 的徽章，常驻于 IBM 进行办公，而且 可以获取专利权以外的工程设计资料，并可参与 IBM 公司的采购和产品设计会议，以便影响 IBM 的需求， 同时，也能促使自己了解 IBM，以便提高供应商品的能力。 伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上，还需体现在共享的“硬性”因素上。例如，伙伴双方定期进行 事业和策略规划，分享成本与定价资料以及产业和产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交 易的内容，并逐渐延伸至长期的事业上。 亲密度是伙伴关系的催化剂，如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度，要想取得贡献是不可能 的。 （3）远景。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会较独立完成的 结果更大。有些公司即使具备了上述两项要素，还有可能结不成真正的伙伴，究其原因，主要在于他们之间 没有一个共同的远景，即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。 当伙伴双方试图进行合作时，眼前会呈现无数的方向和目标，此时伙伴关系面临着各种不同的选择，这 种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋，同时也伴随着风险和不确定性。伙伴关系不是出于 一时的冲动，而是企业自上而下的彻底变革，因此，它需要有一个清晰的指导方向，和一个明确的远景目标， 才能获得预期的成功
