斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第I篇绪论 第一章管理者与组织导论 谁是管理者 (1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。 (2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任 (3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。 (4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 1、管理的定义 (1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组 织、领导和控制的职能成基本活动中。 (2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。(方法) 效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。(结果) 两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。低水平管理 绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。 2、管理的职能: (1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动 (2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。 (3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。 (4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。 3、管理者角色(亨利·明茨伯格) (1)管理者角色:特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者 (2)管理者角色与传统管理职能理论的关系: ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的 4、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德·卢森斯) ①成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动 而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。 ②两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的[从传统 管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者]随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控 制、而从事更少领导 5、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质 ①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强 调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于程度和侧重

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。 二、 什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组 织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理 绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统 管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控 制 、而从事更少领导。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强 调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重

不同,以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织:有明确的一般指标衡量一利润等。非 营利性:没有明确的一般指标。小企业:加强与外部联系,管理者是通才、多面手,处理各 层次的管理工作。大企业:正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理:改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益 (1)对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得基础知识,有利于他们成为有效 的管理者。 (2)对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式 第二章管理的昨天和今天 历史背景 20世纪前,在管理方面的主要贡献 埃及金字塔的建设罗马教会 2、亚当·斯米关于劳动分工的著作:将工作分解成一些单一和重要性的作业,提高工人 技巧和熟练程度 3、产业革命:提高效率 二、多样化的时期(20世纪前半期) 2.1概述 1、科学管理:从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物:泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2、一般行政管理:关心整个组织,寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效 代表人物:法约尔,韦伯 3、人力资源管理方法:集中于人的管理。 定量化的方法:运用数字或统计技术改进资源分配的决策 管理进程:科学管理(180s 行为科学(1920s)--管理科学(1950s) 2.2科学管理 2.2-1泰勒四个方面: 1、对工作的各个组成部分,进行科学的分析,以科学的方法代替陈旧的操作方法 2、科学的挑选人,培训人,促进工人的进取心 3、在科学的方法下,与人合作 4、管理人员和工人各负其责 具体步骤:工作环境分析-任务分析--制定工作标准,挑选员工-管理人员配 合,督促,完成自己的工作。 解释:工作环境分析内容:工作是什么,谁来做,管理者怎么办。 任务分析内容:任何根据工作需要和工人技能分配工作 2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯(时间和动作的研究):用动作摄影来研究手和身体动作 解释:在不增加工人的劳动强度的下,进行最轻松最有效作业的方法 作用:1、促进机器和设备的改良 2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 3、标准时间可以作为奖励工资的基础 4、作为制定标准劳务费,各种计划的基础 2.2-3甘特图:在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间。作 用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 22-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义 2.2.-5历史的评价科学管理:使生产率提高300%+成为可能;从一种凭感觉的活动,发展

不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非 营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各 层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效 的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式. 第二章 管理的昨天和今天 一、历史背景 20 世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人 技巧和熟练程度。 3、产业革命 ：提高效率 二、多样化的时期 （20 世纪前半期） 2．1 概述： 1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。 3、人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。 2．2 科学管理： 2.2-1 泰勒四个方面 ： 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3、在科学的方法下，与人合作。 4、管理人员和工人各负其责。 具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配 合，督促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2 弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法 作用：1、促进机器和设备的改良 2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 3、标准时间可以作为奖励工资的基础 4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础 2.2-3 甘特图：在 y 坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在 x 坐标表示过去的时间。 作 用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 2.2-4 科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 2.2.-5 历史的评价科学管理：使生产率提高 300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展

成一门复杂化和科学性的学科;提高了整个国家的生活水平 2.3一般行政管理 法约尔:他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动,这样的活动包 括五个职能:计划、组织、指挥、协调、控制。(第一个将管理定义为五个职能) 注意:在以后的认识中(本明杰书中,认为这五种,其实是消除管理中不确定行的基本 手段,因为如果他们是,那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能,比如:信息的搜集) 2.4人力资源管理方法 1、早期的提倡者:欧文、巴纳德 权威的传统的观点:下降必须服从上级,从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点:权威来自下级接受它的意愿 2.、霍桑的研究(现在我们称它为,行为科学) 人是社会人 影响工作效率的因素:工人的积极性,家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素,感情有重大影响 基层管理要重视人际关系,和工人多交流 非正式团体,左右员工的行为,对员工的影响 作用:引起重视人的因素,人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径 2.5人际关系运动 1、内容:卡内基的书和课程 马斯洛:需求的五个层次 麦格雷戈:x和y理论 2、特点:认为工作中的人抱有强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高 员工的满意程度。 2.6行为科学的贡献 1、社会人的假设 2、需求因素和激励; 3、作业组合:(类似静态的组织)类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中 作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响 4、领导理论:领导是一个个人向其他人施加影响的过程 三种广义的理论:性格、个人行为、权变 2.7定量法(管理科学) 特点:1、认为管理就是决策 2、以经济效果为标准 3、运用数学模型:分二类:描述、规范(和经济学的概念类似)确定、随即 4、依靠计算机 管理科学的贡献: 1、科学技术的引入和运用 2、决策理论 3、管理信息系统 2.8趋势 三、近年来的趋势:趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架,包括:(将各种管理方式进行综合) ①过程方式:被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法:管理者从事计划、组 织、领导和控制的工作

成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。 2.3 一般行政管理 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包 括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本 手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集） 2.4 人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧文、巴纳德 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。 2.5 人际关系运动 1、内容：卡内基的书和课程 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x 和 y 理论 2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高 员工的满意程度。 2.6 行为科学的贡献 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、 作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响 4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程 三种广义的理论：性格、个人行为、权变 2.7 定量法（管理科学） 特点：1、认为管理 就是决策； 2、以经济效果为标准； 3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即； 4、依靠计算机； 管理科学的贡献： 1、科学技术的引入和运用； 2、决策理论； 3、管理信息系统； 2.8 趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60 年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合） ①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组 织、领导和控制的工作

②系统方法:认识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之间的相互依赖 系统:一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体 封闭系统:不受环境影响也不与环境发生相互作用 开放系统:认识到系统与环境间的动态相互作用。 ③权变方法:分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题:变化中的管理实践 ①全球化 ②工作人员的多样化 ③道德 ④激励创新和变革 ⑤全面质量管理(TQM)(戴明) 含义:1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的改进 3、改进组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 ⑥授权 ⑦工作人员的两极化 授权一一管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和 复员的责任感加强。 工作人员的两极化—一从事低技能服务只能得最低工资,高技能服务得高工资。 总结管理理论的演进: 1、历史背景:亚当·斯密,工业革命 2、多样化时期(20世纪前半期) 科学管理:泰勒。 般行政管理:法约尔·韦伯 人力资源方法:早期提倡者:欧文·巴纳德 霍桑研究(梅约),人际关系运动,行为科学理论、定量方法。 3、今年来的趋势(趋向一体化):过程方法,系统方法:权变方法 4、当前趋势:变化中的管理实践:全球话,工作人员多样化,道德,激励创新和变革 TQM,授权,工作人员的两极化 第Ⅱ篇定义管理者的领域 第三章组织文化与环境:约束力量 管理者:万能的还是象征性的 ①管理万能论 管理万能论:认为管理者对组织的成败负有直接责任,它在管理学理论和社会中占主导地位 ②管理象征论 管理象征论:管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用,因为大量的因素是管理者所 不能控制的,管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 ③现实是两种观点的综合:每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织 文化)和外部约東(组织环境),但在一个相当大的范围内,管理者能对组织的绩效施加重

②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。 系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。 ③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 ① 全球化 ② 工作人员的多样化 ③ 道德 ④ 激励创新和变革 ⑤ 全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明） 含义：1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的改进 3、改进组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 ⑥ 授权 ⑦ 工作人员的两极化 授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和 复员的责任感加强。 工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 总结管理理论的演进： １、历史背景：亚当·斯密，工业革命。 ２、多样化时期（20 世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔·韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德 霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 ３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 ４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革 ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。 第Ⅱ篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量 一、管理者：万能的还是象征性的 ①管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 ②管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所 不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 ③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织 文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重

大影响 二、组织文化 、什么是组织文化 (1)组织文化:是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大程度上决定了雇员的行为。 (2)含义:1、文化是一种知觉,这种知觉存在与组织中而不是个人中。 2、组织文化是一个描述性术语,它与成员如何看待组织有关,而他们是否喜 欢他们的组织,是描述不是评价。 (3)组织文化的10个特征:①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的 体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段—一结果倾冋性⑩系统 的开放性 2、文化的来源 组织文化的来源:1、创始人的倾向性和假设 2、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 (1)强文化:强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织 (2)强文化作用:强文化传递那种选择是可取的,那种选择是不可取的信息,在很大程度 上制约了管理者的决策 (3)一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及 文化起源的强烈程度。 三、环境 环境的定义 (1)环境:指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量,分为一般环境和具体环境。 (2)一般环境与具体环境 ①一般环境:包括那些对组织有潜在影响,但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主 要有:经济、政治、社会和技术因素。 ②具体环境:与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有:供 应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团 ③一般环境与具体环境关系:一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素, 反之亦然 2、评价环境的不确定性 ①环境的不确定性:()变动程度:Ⅰ动态环境:组织环境要素大幅度改变 ②Ⅱ稳态环境:组织环境要素变化很小(复杂程度:指组织环境中的要素数量及组织 所拥有的与这些要素相关的知识广度。 ③稳定的和简单的环境是相当确定的,而越是动态和复杂的环境,其不确定性越大。[2 维矩阵模型 3、组织及其环境 ①一个组织是一个与其具体环境相互作用,相互依存的系统,并随时注意其一般环境的潜 在作用 ②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 ③一般环境 ()经济条件:利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期 (政治条件:包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作 用所持的具体态度。 白社会条件:管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期

大影响。 二、 组织文化 １、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 （2）含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 ２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜 欢他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的 10 个特征：①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一 体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统 的开放性 2、文化的来源 组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设 ２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度 上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及 文化起源的强烈程度。 三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 （2）一般环境与具体环境 ①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主 要有：经济、政治、社会和技术因素。 ②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供 应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 ③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然 2、评价环境的不确定性 ①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织 所拥有的与这些要素相关的知识广度。 ③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2 维矩阵模型 3、组织及其环境： ①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜 在作用。 ②具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 ③一般环境 ㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 ㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作 用所持的具体态度。 ㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期

四技术条件 4、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性,限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 补充:技术的变化要关心:1。方向2。速度 第四章组织工作 一、组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合,共同目标是组织存在的前提。 组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征:分工与合作,以获取专业化优势 从本质上说,组织是一种工具或手段,用得好,有利于目标实现,反之,会阻碍目标实 2、组织结构 即组织的框架体系,是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和 复杂性:分工程度、对知识的依赖程度等 正规化:组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化:决策权的分布 3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并,设计合理的组织结构,确定并维护 组织内部关系的过程 组织工作是一个过程 (1)确定目标 (2)确定实现目标所需的各项活动、业务,并且分类、归并 (3)部门化 4)确定层次结构 (5)确定职权关系 (6)维护、调整、变革 组织工作的最终成果:组织结构图 职务说明书 组织工作是动态的:随组织内外环境的变化而变化。 4.组织理论的发展 4.1.古典组织理论: 以韦伯的官僚组织为代表 强调结构化、规则化、稳定性 官僚型结构 4.2.行为组织理论 以利克特(R" Likert)的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素,能力的发挥, 建立一个符合人际关系原则的组织 松散、分权、民主 参与型结构 4.3.权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素: a.战略:A· Chandler:“结构跟战略走” 低成本战略--机械式结构 多角化战略-有机式结构 b.规模:小规模---集权化

㈣技术条件 ４、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由． 补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度 第四章 组织工作 一、组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。 组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。 从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。 2、组织结构 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 •复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 •正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 •集权化：决策权的分布。 3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护 组织内部关系的过程。 •组织工作是一个过程： ⑴ 确定目标； ⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； ⑶ 部门化； ⑷ 确定层次结构； ⑸ 确定职权关系； ⑹ 维护、调整、变革。 •组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书 •组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。 4．组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。 强调结构化、规则化、稳定性 —— 官僚型结构 4．2．行为组织理论： 以利克特（R•Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主 —— 参与型结构 4．3．权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a. 战略：A•Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构 b. 规模： 小规模 ----- 集权化

大规模 分权化 C.技术: 佩罗( Charles perrow):采用常规技术---机械式 非常规技术 有机式 d.环境:稳定 机械式 不稳定 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点机械结构有机结构 外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定 专业化程度高低 职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突由领导解决由相互作用解决 信息沟通垂直沟通横向沟通 忠诚的对象制度任务和群体 影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上 规章制度多少 、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题 部门、层次、职权的划分。 (一)部门化 确定任务分配和责任的归属 1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识) 将相同性质的工作合并在一起。--传统、最普遍 优点:使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统 ·缺点:协调困难,各部门易产生“隧道视野”。 适用:组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 优点:有利于产品改进 有利于部门内协调 缺点:部门化倾向(本位主义) 管理费用高(机构重叠) 适用:规模大、产品多、产品之间差异大 产品部门化也适用于服务业,如会计事务所:税务部、审计部、管理咨询部等 3、按地区划分:把某一地区的业务集中于某一部门。 原因:地理分散带来的交通不便和信息沟通困难-社会文化环境方面 优点:针对性强,能对本地区环境变化迅速作出反应 缺点:与总部之间协调困难(不易控制) 4、按顾客划分: 前提:每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如:如一家办公用品公司的销售:零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分:容易控制 6、综合标准:实践中往往几种划分方法结合在一起 (二)层次结构

大规模 ----- 分权化 c. 技术： 佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机式 d. 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳定------- 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构 外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低 职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体 影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少 二、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。 （一）部门化 确定任务分配和责任的归属。 1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识） 将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 •优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 •缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 •适用：组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 •优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 •缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） •适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 •产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 4、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分：容易控制 6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 （二）层次结构

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的,与规模、管理幅度密切相关 管理幅度:一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 管理幅度与层次成反比关系。 层次 248 31664 464512 52564096 61024 74096 层次=7层次=5 管理人员=1365管理人员=585(减少780人) 影响管理幅度的因素: 1)管理者的素质和能力 2)下属的素质和能力 3)工作相似性 4)环境:稳定-幅度大:不稳定--幅度小 5)计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手… 2、锥型结构: tall structure 扁平型结构:优点:上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure管理费用低、下属有较大自主性 缺点:监督不充分、协调困难 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时,面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构:层次结构的特征描述 (三)职权的划分 职权:职务范围内的管理权限(核心是决策权) 职权是权力的一个子集 1、直线职权:上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” ·各级主管都拥有直线职权。line 有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员 2、参谋职权:组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 ·产生:源于直线人员对专业知识的需要,如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议,直 线指挥” 3、职能职权:参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 ·其产生:直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范 围内行使指挥权 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权财务科长 职能职权

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 •管理幅度与层次成反比关系。 层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（减少 780 人） •影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性 4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、 锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三）职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集 1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” •各级主管都拥有直线职权。line •有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 •产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直 线指挥” 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 •其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范 围内行使指挥权。 •职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权 财务科长 职能职权

车间、科室 直线职权 员工 工人、一般员工 边界、范围 (四)组织结构类型 1、直线型结构:(图示:P178) 直线人员拥有全部职权,没有参谋部门或职能部门 优点:权力集中,命令统 ·缺点:直线人员负担重。 适用:小型组织 2、职能型结构(图示:P178) 各职能部门直接向下级发布命令,由泰罗发明,主要问题:“多头领导” 3、直线参谋型(图示:P179) 各参谋部门仅提供咨询建议,无指挥权。 优点:命令统一,专业优势 缺点:直线人员负担重,参谋部门积极性不高。 4、直线职能型(图示:P180) 职能部门拥有业务指导和部分指挥权 在中小型企业中应用较为普遍 5、事业部制(图示:P181) 20年代美国通用汽车公司首创。 概念:各事业部有各自独立的产品和市场,实行自主经营、独立核算。按地区 ·特点:集中决策,分散经营。走向分权(实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小 公司 优点:提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 缺点:独立倾向 管理费用高(机构重叠、资源重复配置) 特征:双重指挥链 打破了“命令统一”原则 优点:增强组织的机动性和灵活性(项目小组) 实现各种专业知识的有效结合。 缺点:双重指挥,协调困难 临时性,人心不稳 适用:创新任务较多、经营复杂多变的组织,如高科技企业、建筑公司等。 7、其它 模拟分权制(大型化工企业,模拟事业部制以改善管理) 多维立体结构(如道一科宁化学工业公司,按产品、职能、市场形成立体结构) 网络结构(以合同为基础、只有很小的中心组织) 经理小组 案例--耐克公司和皮尔·卡丹公司

车间、科室 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型 1、直线型结构：（图示：P178） 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 •缺点：直线人员负担重。 •适用：小型组织 2、职能型结构（图示：P178） 各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。 3、直线参谋型（图示：P179） 各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 •优点：命令统一，专业优势 •缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。 4、直线职能型（图示：P180） 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20 年代美国通用汽车公司首创。 •概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区 •特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小 公司） •优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 •缺点： 独立倾向 管理费用高（机构重叠、资源重复配置） 6、 •特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。 •优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组） 实现各种专业知识的有效结合。 •缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳 •适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。 7、其它： 模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理） 多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构） 网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织） 经理小组 案例 ----耐克公司和皮尔•卡丹公司

(五)横向协调设计 1、明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整直接监督成果标准化相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织,往往多种协调方式同时并存 2、协调方式设计 (1)结构性方式:·设立任务小组或委员会(TQC领导小组) 设置联络员 设立专职协调部门(综合计划办) (2)制度性方式:·管理工作标准化 例会制度(早会、周会、月度会、季度会等) ·工序服从制度(上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序) 跨部门直接沟通(需注意建立汇报制度) ˉ联合办公或现场调度 (3)人际关系方式:·大办公室制 ·领导接待日制 员工联谊组织 案例-CMP、HP 三、组织结构的运行 1、授权 个主管人员不可能承担所有的任务,正确地进行授权,有助于更好地实现目标。 授权的含义 上级将部分权力授予下级,并行使监督权,下级负有汇报和完成任务之责 ·益处:使上级从日常事务中解脱出来: 调动下级的工作热情 培养下级才能; 发挥下属专长,弥补上级才能之不足 授权的过程 ①任务的指派: ②权力的授予 ③责任的明确:下级负工作责任,上级负最终责任。 ④监控权的确认。授权不等于授责! 有效的授权:选好受权者 明确责权利 用好监控权:既不能失控,又不能干预。 授权不同于分权:系统地授权 可收回 授权与代理、助理、分工之间的关系 2、集权与分权 集权与分权是相对的

（五）横向协调设计 1、明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。 2、协调方式设计 （1）结构性方式： •设立任务小组或委员会（TQC 领导小组） •设置联络员 •设立专职协调部门（综合计划办） （2）制度性方式：•管理工作标准化 •例会制度（早会、周会、月度会、季度会等） •工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序） •跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度） •联合办公或现场调度 （3）人际关系方式： •大办公室制 •领导接待日制 •员工联谊组织 案例 ----CMP、H.P 三、组织结构的运行 1、授权 一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。 •授权的含义 上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。 •益处： 使上级从日常事务中解脱出来； 调动下级的工作热情； 培养下级才能； 发挥下属专长，弥补上级才能之不足。 •授权的过程： ①任务的指派； ②权力的授予； ③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。 ④监控权的确认。授权不等于授责！ •有效的授权： 选好受权者 明确责权利 用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 •授权不同于分权： 系统地授权 可收回 •授权与代理、助理、分工之间的关系 2、集权与分权 •集权与分权是相对的