主要内容 ●人力资源规划 人力资源战略 什么是人力资源规划? HRP的必要性、作用、内容 根据组织战略目标,科学预测组织在 作用 容 环境和战略变化|—组织效能供需预测 未来环境中人力资源的供需状况,制 协调人力政策制定 定人力资源获取、利用、保持和开发 一HR长期效应 资源管理 实践 一指导RR活动 的政策,确保组织对人力资源数量和 一供应需求刚性 协调系统 质量的需求,使组织和个人长期收 益 人力资源规划内容 HRP内容模型 战略性HRP(总体规划) 作分析 员工招聘 三年以上计划,重点在宏观的因素,与企业 测试选拔 经营目标配套 企业目标 HRP 培训开发 职业让划 战术性HRP(业务规划) N报酬系统 年以下计划,重点是短期内的活动安排 与战略性人类资源计划配套 绩效评估
浙江大学管理学院 陈学军博士 1 第二讲 人力资源战略与规划 2 主要内容 z人力资源规划 z人力资源战略 3 什么是人力资源规划？ 根据组织战略目标，科学预测组织在 未来环境中人力资源的供需状况，制 定人力资源获取、利用、保持和开发 的政策，确保组织对人力资源数量和 质量的需求，使组织和个人长期收 益。 4 HRP的必要性、作用、内容 必要性 —环境和战略变化 —内部HR变化 —HR长期效应 —供应需求“刚性” 内容 —供需预测 —政策制定 —指导HR活动 —协调系统 作用 —组织效能 —协调人力 资源管理 实践 5 人力资源规划内容 战略性HRP（总体规划）： 三年以上计划，重点在宏观的因素，与企业 经营目标配套 战术性HRP（业务规划）： 三年以下计划，重点是短期内的活动安排， 与战略性人类资源计划配套 6 HRP内容模型 企 业 目 标 工作分析 HRP 绩效评估 员工招聘 测试选拔 培训开发 职业计划 报酬系统 ………
HRP步骤模型 不同人员在HRP中的作用 高层其他部门HR部门专家 确立目标收集信息需求预测 内部需求 预测供应 外部需求: 分析HR 制定HRP:X XxxXx xxx 信息反馈实施HRP制定HRP 实施HRP:XX HRP过程 需求信息和预测方 需求预测 供给预测 需求信息:与人员变动密切相关的因素 员工现状 组织结构、职位设置和人员配置合理性; ◆员工减退情况、工作情况、劳动定额等: 环境扫描>(其他行动 需求预测方法 人力资源供给预测 总体需求结构分析方法:NHR=P+CT NHR总需求,P现有量,C增减量,T技术原因较少量 内部供给预测方法 成本分析法NHR=TB(S+BN+W+O)(1+a%T 主观判断 前平均工资,平均奖金, ◆人员继承法 趋势分析方法:NHR=a1+(b%c%门 ◆统计分析 A现有人力资源,b每年发展,c由于效率减少量 外部供给 学习曲线方法 ◆人力资源市场 产效率法:NHR=TP(生产总量)DKP(人均产量 进步指数法:人员效率的提高程度,一般在0.800.90之间 ◆政府预测
浙江大学管理学院 陈学军博士 7 HRP步骤模型 确立目标 收集信息 需求预测 信息反馈 实施HRP 制定HRP 预测供应 8 不同人员在HRP中的作用 高层 其他部门 HR部门 专家 HR战略： X 内部需求： X X 外部需求： X X 分析HR ： X X X X 制定HRP: X X X 实施HRP: X X X 9 HRP过程 经营计划 员工现状 组织计划 环境扫描 人员流动 需求预测 需供差距 供应预测 行动计划 配置计划 其他行动 需求预测 供给预测 10 需求信息和预测方法 需求信息：与人员变动密切相关的因素 Ê 组织结构、职位设置和人员配置合理性； Ê 员工减退情况、工作情况、劳动定额等； Ê 发展战略、市场销售量预测情、经济技术发展趋势 等。 预测方法 Ê 主观判断法：专家意见法，德尔菲方法 Ê 统计分析法 11 需求预测方法 总体需求结构分析方法：NHR=P+C-T NHR总需求，P现有量，C增减量，T技术原因较少量 成本分析法:NHR=TB/(S+BN+W+O)/(1+a%T) TB预算成本总额， (S+BN+W+O)目前平均工资，平均奖金， 平均福利，平均支出， a%每年人力资本增加幅度，T预测时间 趋势分析方法:NHR=a[1+(b%-c %) T] A现有人力资源，b每年发展，c由于效率减少量 学习曲线方法 Ê 生产效率法：NHR=TP（生产总量）/XP（人均产量） Ê 进步指数法：人员效率的提高程度，一般在 0.80-0.90 之间 12 人力资源供给预测 内部供给预测方法 Ê主观判断 Ê人员继承法 Ê统计分析 外部供给 Ê人力资源市场 Ê政府预测
人力资源的内部外部供给 人力资源规划编制 总规划 可提高被提升者的士气 近亲繁殖?(视野狭窄) 员工能力可更准确地判断 未被提升的人士气低落 ◆与组织总体规划相应的人力资源规划目标、任务 有些方面可节省花 可调动员工的工作积极性 政治的钩心斗角 可促成连续的 必须制定管理与培养汁 ◆人力资源管理的各个政策及说明书 ◆内部人力资源状况,外部劳动力市场状况 只需聘用最低级别的员工 ◆平衡后净需求(按部门或按人员类别编制需求) 雷已培价和快过响内候途人的上 新员工需要较长的“调整期 业务规划(略) HRP效果评价(过程评价 HRP效果评价(结果评价) 全员参与、有效实施 对企业总体战略起支持性作用。 ◆公司有没有使用战略规划概念? ◆对内部客户提供增值作用 ◆人力资源部是否参与总体战略? ◆HR部在基本要求外促进直线职能: ◆目标是否可行?是否传达? ◆考核HR效能,并对员工作再投资 ◆各部门是否在执行总体规划? ◆以HR战略使公司业务得以发展 ◆所有经理都在进行规划吗? ◆使优秀干部员工安心留在公司发展 ◆所有的人员都在朝同一个方向努力? ◆使公司保持市场地位 人力资源战略(HRS) 战略管理和战略性人力资源管理 为适应外部环境变化和人力资源发展 ■战略管理:分析公司环境,发展公司战略 的需要,根据组织经营战略,充分考虑 目标、设计 分配计划 员工的期望,而制定的人力资源开发与 战略管理过程 管理的纲领性长远规划。 作用: ■适应环境变化:经济、组织、社会变化 制定 执行 评价 适应HRM变化:管理中心、管理模式 管理方式 SHRM:有计划的人力资源使用模式,旨 在使企业能够实现目标的各种活动
浙江大学管理学院 陈学军博士 13 人力资源的内部/外部供给 可提高被提升者的士气 对员工能力可更准确地判断 在有些方面可节省花费 可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升 只需聘用最低级别的员工 “近亲繁殖”(视野狭窄) 未被提升的人士气低落 “政治的”钩心斗角 必须制定管理与培养汁划 有助于拓宽视野 比自己培训要廉价和快速 可能末选到合适的人才 影响内部候选人的士气 新员工需要较长的“调整期” 优点 缺点 内 部 外 部 14 人力资源规划编制 总规划 Ê 与组织总体规划相应的人力资源规划目标、任务 说明书 Ê 人力资源管理的各个政策及说明书 Ê 内部人力资源状况，外部劳动力市场状况 Ê 平衡后净需求（按部门或按人员类别编制需求） 业务规划（略） 15 HRP效果评价（过程评价） 全员参与、有效实施 Ê公司有没有使用战略规划概念？ Ê人力资源部是否参与总体战略？ Ê目标是否可行？是否传达？ Ê各部门是否在执行总体规划？ Ê所有经理都在进行规划吗？ Ê所有的人员都在朝同一个方向努力？ 16 HRP效果评价（结果评价） 对企业总体战略起支持性作用。 Ê对内部客户提供增值作用； ÊHR部在基本要求外促进直线职能； Ê考核HR效能，并对员工作再投资； Ê以HR战略使公司业务得以发展； Ê使优秀干部员工安心留在公司发展； Ê使公司保持市场地位。 17 人力资源战略（HRS） 为适应外部环境变化和人力资源发展 的需要，根据组织经营战略，充分考虑 员工的期望，而制定的人力资源开发与 管理的纲领性长远规划。 作用： 适应环境变化：经济、组织、社会变化 适应HRM变化：管理中心、管理模式、 管理方式 18 战略管理和战略性人力资源管理 战略管理：分析公司环境，发展公司战略 目标、设计行动和资源分配计划。 SHRM： 有计划的人力资源使用模式，旨 在使企业能够实现目标的各种活动。 战略管理过程 制定 执行 评价
HRM与企业战略的连接模式 战略性人力资源管理的形成 单向联系 双向联系 人力资源实践 战略计划 战略计划 战略计划 战略计划 力源求 人力资源 理 可 人力 人力 部环境 资源资源 力资源 人力资源战略的关键要素 产品周期与经营战略 确定外部环境对组织的影响 确定竞争与劳动力市场对组织的影响 长期战略焦点:HR类型以及管理方式 ■决策关键管理焦点 形成增 面向所有人员 与公司战略相协调 经营战略 差异战略成长战略成本战略协同战略 管理战略讨论 产品生命周期和运作计划 公司管理上,面临哪些挑战和机遇? 管理战略分析: 长][感静 ◆优势与弱势 ◆机会与挑战 ◆环境因素 ◆公司实力 ◆发展措施 匚塾异咯[成本 e Porter的两种战略
浙江大学管理学院 陈学军博士 19 HRM与企业战略的连接模式 战略计划 战略计划 战略计划 人力资源 管理 行政联系 单向联系 双向联系 整合 战略计划 人力资源 人力资源 管理 管理 人力资源 管理 20 战略性人力资源管理的形成 外 部 环 境 使 命 战 略 选 择 目 标 人力资源 内 部 环 境 公司 绩效 人力 资源 需求 人力 资源 人力 资源 活动 人力资源实践 21 人力资源战略的关键要素 确定外部环境对组织的影响 确定竞争与劳动力市场对组织的影响 长期战略焦点：HR类型以及管理方式 决策关键管理焦点 面向所有人员 与公司战略相协调 22 产品周期与经营战略 形成 增长 成熟 再创业 差异战略 成长战略 成本战略 协同战略 销售 经营战略 23 管理战略讨论 公司管理上，面临哪些挑战和机遇？ 管理战略分析： Ê优势与弱势 Ê机会与挑战 Ê环境因素 Ê公司实力 Ê发展措施 24 产品生命周期和运作计划 形成 成长 成熟 销售 战略 差异战略 成本战略 Michael Porter的两种战略
企业战略与HRM 人力资源战略分类 角包匚异战略成本故略 参与战略 争战略廉价战略 创造性产品产品质量 织文化层级官僚文化发展式文化共识的文化 创力,冒风险 外部和内部 产泛 具体复 晋升途径 ·工作描述细明确 详细明确 具体、量能 绩效评估短期结果个人长期行为小组 能力型 人员R 内部升 培训发展同部知识 薪酬外部公平 侧量外都公平 基础薪 果聊向 行为导向 员工归属 雇佣保障 人力资源模式选择和协同 操作协同:在技能与行为上的互相支 持,资源互补。相对静态的协同。 管理协同:管理优势相互借鉴和补充, 建立资源支持与协同机制。管理协同是 促进资源互补前提,通过管理手段与方 法来完成。 过程协同:协同应如何适应战略的变 化,相关战略如何变化以保证协同连续 性。实质是实现动态资源互补
浙江大学管理学院 陈学军博士 25 企业战略与HRM HR 角色 差异战略 成本战略 公司焦点 员工角色 培训 人员配置 报酬 绩效管理 - 效率 - 具体、重复 -具体、短期技能 - 内部晋升 - 内部公平 - 行为导向 - 创造力，冒风险 - 任务广泛 勇于冒风险 - 宽广的职业生涯途 -侧重外部招聘 - 侧重外部公平 - 结果导向 26 人力资源战略分类 吸引战略 投资战略 参与战略 竞争战略 廉价战略 创造性产品 产品质量 组织文化 层级官僚文化 发展式文化 共识的文化 员工来源 外部 内部 外部和内部 晋升途径 狭窄 宽敞 狭窄 工作描述 详细明确 广泛 详细明确 绩效评估 短期/结果/个人 长期/行为/小组 短期/结果/两者 培训发展 局部知识 能力型 应用性知识 薪 酬 外部公平 内部公平 内部公平 基础薪酬 低 高 中 员工归属 低 高 中 雇佣保障 低 高 中 27 人力资源模式选择和协同 操作协同：在技能与行为上的互相支 持，资源互补。相对静态的协同。 管理协同：管理优势相互借鉴和补充， 建立资源支持与协同机制。管理协同是 促进资源互补前提，通过管理手段与方 法来完成。 过程协同：协同应如何适应战略的变 化，相关战略如何变化以保证协同连续 性。实质是实现动态资源互补