1、跨文化管理 文化的特征 文化概念:从社会科学角度分析 共性与个性 人类为应付自然、他人、自我,这三种挑战的工 静止性与动态性 可观察的文亻 文化与亚文化 自然挑战—物质文化 人桃战——社群文化、伦理文化(道德、法律、规章 趋同与分化 自我挑战——精神文化(音乐、美术、文学、宗教) 文化优势与劣势 不可观察的文化:内在的法则 文化差异:不同背景下应付不同挑战 以应付自然而形成物质文化:西方文化 ·以应付他人而形成的社群文化、伦理文化:中国文化 以应付自我而形成的精神文化:印度文化 2、西方文化(美国为代表) 东方文化 基本假设:人类生来就拥有上帝所赋予的不容剥 基本假设:人类并无上帝所赋予的权利,因此不 夺的权利。因此重视自由平等 重视自由平等 特征 个人主义与自我依赖——为自己着想、自己解决问 相互依赖——依赖及顺从父母长辈,格守习俗 题、发现自我 情绪表达较含蓄 情绪流露较强烈、外显 ·强调个人应去适应环境 强调征服环境 亲属类型—父子型 亲属类型——夫妻型 人际关系—特殊主义、差异格局 人际关系—普遍主义 Hofstede的文化分类 国家间差异 管理理论的文化约束(1993), Hofstede 分类方法:个性发挥程度:尊重权威程 度;喜欢/厌恶变化 不确定长期 权力距离 国家距离导向男子气性回避导向 不确定性回避 长期/短期导向 6616531 个体/群体取向 囗本5446959280 男性气/女性气 法国6871 中国80205060118 俄国9 西非7720465416
1 1、跨文化管理 ¾ 文化概念：从社会科学角度分析 z 人类为应付自然、他人、自我，这三种挑战的工 具。 z 可观察的文化： • 自然挑战——物质文化 • 他人挑战——社群文化、伦理文化（道德、法律、规章） • 自我挑战——精神文化（音乐、美术、文学、宗教） z 不可观察的文化：内在的法则 ¾ 文化差异：不同背景下应付不同挑战 • 以应付自然而形成物质文化：西方文化 • 以应付他人而形成的社群文化、伦理文化：中国文化 • 以应付自我而形成的精神文化：印度文化。 文化的特征 ¾ 共性与个性 ¾ 静止性与动态性 ¾ 文化与亚文化 ¾ 趋同与分化 ¾ 文化优势与劣势 2、西方文化（美国为代表） ¾ 基本假设：人类生来就拥有上帝所赋予的不容剥 夺的权利。因此重视自由平等。 ¾ 特征 z 个人主义与自我依赖——为自己着想、自己解决问 题、发现自我 z 情绪流露较强烈、外显 z 强调征服环境 z 亲属类型——夫妻型 z 人际关系——普遍主义 东方文化 ¾ 基本假设：人类并无上帝所赋予的权利，因此不 重视自由平等。 ¾ 特征： z 相互依赖——依赖及顺从父母长辈，格守习俗 z 情绪表达较含蓄 z 强调个人应去适应环境 z 亲属类型——父子型 z 人际关系——特殊主义、差异格局 Hofstede 的文化分类 ¾ 分类方法：个性发挥程度；尊重权威程 度；喜欢/厌恶变化。 z 权力距离 z 不确定性回避 z 长期/短期导向 z 个体／群体取向 z 男性气／女性气 国家间差异 管理理论的文化约束（1993）， Hofstede 西非 77 20 46 54 16 俄国 95 50 40 90 10 中国 80 20 50 60 118 法国 68 71 43 86 30 日本 54 46 95 92 80 德国 35 67 66 65 31 美国 40 91 62 46 29 长期 导向 不确定 男子气 性回避 个人 导向 权力 国家 距离
Lane& Distefano的六维模型 与自然的关系,对管理的影响 于自然关系:屈服、协调、主宰 人的时间导向:过去、现在、将来 屈服 和谐 主宰 人性观:恶(不可变)、中性、善(可变) ≯活动导向:自在、自制与控制、自为 目标设置|定性手段,权变,安外具体,有信 人际关系:等级、群体、个人 迟疑不定,界调整 心,明确 空间导向:私有、混合、群体 含糊不清 高水平 预算编制无效,事先练习,只有真实,关 妥协 实际效果才联,有效 是真的 人的时间导向性,对管理影响 对人的本性的看法,对管理的影响 将来 性恶:可改变中性 性善:不可变 计划制定过去的延续短期 长期 监控制度严密,不信任适度,凭经验松弛,信任 决策参考点过去标准「目前标准预期标准 管理风格专断 协商 参与 奖励制度旧规矩按合同办理工作绩效 组织氛围对立 混合 合作 活动导向,对管理的影响 人际关系导向,对管理的影响 自制与自控只为 决策标准感情 务实 且织结构重视纵向差异重视横向差异非正规,灵活 沟通影响权威基础重点群体内部多层次 奖励制度感情为基础|逻辑为基础结果为基础 奖励制度地位基础|群体基础个人基础 评价制度含糊 复杂 简单 合作关系制度约束规范化,惯例自愿非正规
2 Lane & Distefano的六维模型 ¾ 于自然关系：屈服、协调、主宰 ¾ 人的时间导向：过去、现在、将来 ¾ 人性观：恶（不可变）、中性、善（可变） ¾ 活动导向：自在、自制与控制、自为 ¾ 人际关系：等级、群体、个人 ¾ 空间导向：私有、混合、群体 与自然的关系，对管理的影响 真实，关 联，有效 练习，只有 实际效果才 是真的 无效，事先 妥协 预算编制 具体，有信 心，明确， 高水平 权变，安外 界调整 定性手段， 迟疑不定， 含糊不清 目标设置 屈服 和谐 主宰 人的时间导向性，对管理影响 决策参考点 过去标准 目前标准 预期标准 奖励制度 旧规矩 按合同办理 工作绩效 计划制定 过去的延续 短期 长期 过去 现在 将来 对人的本性的看法，对管理的影响 管理风格 专断 协商 参与 组织氛围 对立 混合 合作 监控制度 严密，不信任 适度，凭经验 松弛，信任 性恶：可改变 中性 性善：不可变 活动导向，对管理的影响 奖励制度 感情为基础 逻辑为基础 结果为基础 评价制度 含糊 复杂 简单 决策标准 感情 理性 务实 自在 自制与自控 只为 人际关系导向，对管理的影响 奖励制度 地位基础 群体基础 个人基础 沟通影响 权威基础 重点群体内部 多层次 合作关系 制度约束 规范化，惯例 自愿非正规 组织结构 重视纵向差异 重视横向差异 非正规，灵活 等级 群体 个人
空间导向,对管理的影响 斯特罗姆佩纳斯的文化分类 ≯荷兰跨文化管理专家。他对50个国家的15000余名 员工作了调研后,发现五个文化维度系统 私有型 混合型 共有型 理模式总是可以界定的,可适用 于世界各地/强调某 清景的独特性 沟通影响秘密性 半私下 公开性 ·个人集体导向:将个人自身机为独立的个体/将自己看 做集体中的一员,考虑集体作为中心 ·中立/感情性:倡导谨言慎行藏而不露,自持不偏/另一端 办公室强调设置障碍专业区域开放型,概 应清性则感情坦露,率直性情,喜怒外显。 布局 念性布局 交往模式|对一,远距适度 近距,多向 作与其他生活层面互为表及,不可能也不宜划分。 成就因袭导向:根据成就大小给予相应的地位和关照/ 据年龄,社会阶级,性别,学历等因袭地位与现所获 成就无关 爱8-9 通用一特定价值观 个人一集体导向价值现 通用主义文化特定主义文化 个人导向文化 ,A十, 属于该文化的国家美国加拿大、瑞土 印度尼西亚、中国 属于该文化的国家美国傲罗斯瑞士 律卖、新加坡、秦国、法 和地区 澳大利亚、日本 马来西亚、香港 ●强调关系,面不是原则 ●我们”出现频繁 不关系 差异 可信赖的人说话算数 人们独限天下,个人承●人们集体奋斗,共同承 ●生意就是 不断变化的相互关系 担责任 把不从、或论:刻类数、话交等 预备面对快速决策和●耐心等符对方去征求 与之交往的行为指|事的态就看做粗命 度不当一回 与之交挂的行为指南未经请示总都的新建议意见获得批准 命若有疑问,与律师细心·仔细考虚“法律保护手 ●目的是快建成交 目的是建立长期关系 使你也有所●翼 中的 系你能 ●引人个人激励方法,如 改变体系 按劳付劑、单独评估及目 进行管理或被管理时命把变化公开 ●私下进行调节 ●特别注意集体辅神、士 ●相同事情同祥处理 特点处理 进行管理或被曾理时·预料人员更换率会较|气和额藏力 ●人员更换率低、较稳定 惠以求公平 鲁发观成频央出者于以表都集体是兔偏宽 表9-17来自:余凯成等编写的人力资源管理”教材,1999,p345 特别表彰 立一情感价值观 扩散价值观 情感型文 扩散型文化 属于该文化的国来英国、印度尼西亚 类国、意大利、法国、新加坡 属于该文化的国家美国、英国,荷兰、澳大利中国、印度西亚新加韩 缠和姿势偶尔出家●透明度和表达力级解紧张 ●度接恰当、讲话目的明·不直接、弯子、蜿转含 差异 身体技触手势和强烈·触摸、手势和强烈的面部 |:已正还开宝标 以捉摸讲究策略、模棱 表惰很常 写成书面 返薄民度一致 ●在对方表示友好时,要热 ●对方缺少感情的语调并情回应 ●迅捷,恰当、高效 ●记住:“条条道路通罗J 与之交往的行为指南不是 ●不要使用与所谈问题无●让会谈自由进行偶尔才 厌烦只是说他们不喜欢并不意味对方已下定决心 与之交住的行为指南关的头衔和 全部谈判集中在作为个人 谈判集中在所谈的的谈判者身上 不是项擦气恼,实不真政者快子时 免热烈或过度熱情 ●避免冷和模两可的行 管理是持 行为,这些行为被视 为,这些行为会被认为是鄙 进行管理被管时健某松写较高的溝是天某盒之:把对方 打智理被时是人动与生喜分/的出的过 寻找对方高兴或生气的·套起“过分”的感表达 的写 细微线索,重视其重要 不要为其住,不要被 ●明确要、详细的指示行主动积极地 是执行得当的保证
3 空间导向，对管理的影响 开放型，概 念性布局 办公室 强调设置障碍 专业区域 布局 交往模式 一对一，远距 适度 近距，多向 沟通影响 秘密性 半私下 公开性 私有型 混合型 共有型 斯特罗姆佩纳斯的文化分类 ¾ 荷兰跨文化管理专家。他对50个国家的15000余名 员工作了调研后，发现五个文化维度系统： z 通用/特定主义：好的管理模式总是可以界定的，可适用 于世界各地/强调某种特定情景的独特性。 z 个人/集体导向：将个人自身机为独立的个体/将自己看 做集体中的一员，考虑集体作为中心。 z 中立/感情性:倡导谨言慎行藏而不露，自持不偏/另一端 应清性则感情坦露，率直性情，喜怒外显。 z 具体/扩散性：工作关系与感情划开，分明，不混淆/工 作与其他生活层面互为表及，不可能也不宜划分。 z 成就/因袭导向：根据成就大小给予相应的地位和关照/ 根据年龄，社会阶级，性别，学历等因袭地位与现所获 成就无关。 表9－17来自：余凯成等编写的“人力资源管理”教材，1999，p345
就一因袭价值 814 间接和直接信患沟通 因袭取向型 属于该文化的国家 国英国衢兰、加拿埃及爽地利印度 ●主要点反映在其他话题中 头新只在与工作费力 以一种徽妙的方式,通过畴示,极●直接提到主要点 公病用 用尤其在 ●直想时走要来所考问题2 多数高级经彌均为 ●扬群体,成是示对某人亲近 丧扬个人,即便在公开场合 性别不同在各种岗 年男性,由背景所症就 说促进和谱的话说人们想听的话●准确说出你想的事情 ●所说的话很重要 要有足够·谈判组一定要有足够 别说“不”,换个话题或给出极含糊●说“不 的数据和技术顾间 的上年纪、有正式头衔的 的答案 与之交往的行为指南 缺乏影响力,也要尊直他●即使怀厥对方缺乏知 8-15 中国人/外国人的相互感知 对管者的尊歌基于军龄 外国人看中国人 中国人看外国人 进行管理或被誉理时日标管理和按劳付胸·日标管理和按劳付牌 中国人过分强调“关系”以及人际●中国人人情味浓西方人不近人异 决戴要顾及技术和职◆决策要考上级的意 西方人没安拌好我们的工作 国人作个人决策,我们 国没人耐心等持我们 可他们决策失误面不是不决策 但期塑很多;假如我们的决定不是他 们所希望的然们会发鼻气 表8-16 讲话方式 表}17 合作风格 西方 ●说话慢而温和 美国人 中国人 处 ●大声很清楚地说话 平面型组织 ·官慊尊级体制条条●有技巧的谈判 ●说话保持距商没有表情但对所●强澗某些字 ●表达情绪 老板基于利润和理框樱多 讲究关系对朋友忠 ●较少用言语强阔,以停额表达 性作决策 ·老板按正铜和瓔性实 ●正常说话时有较长停顿 ●短期计划 作决策 灵活,靠变更主意 ·一个接一个讲在演讲者之间有濟●说话时停顿少 楚的停顿 ●一个接一个讲但轮换演讲者没有 ●只有努力工作才能长期计划 ●被动不公平对待竞 大多数很短,一段按一段讲(只有停钡 登上顶峰 明确区分工作时间争 将部分选加才明白完整的意思) ●家婆、有逻辑地表站想法及联系 和个人时间 ●不说什么地方懵了 打断不礼航但通常不会有直接反◆不能打断 非正式的 ●正式的名分很重要不愿说心中所想 3、中国社会取向主要内涵 4、企业文化 家族取向: 企业文化:员工所共 的意识体系,使企业 家族延续、家族和谐、家族团结、家族富裕、家族荣 不同于其他企业。具 的特征 作员工的认回:整个组织的认回组织 关系取向 丑队:以困队为申心活动团队 形式化(五伦)、互依性(回报)、和谐性、宿命观 (缘)、决定论 权威取向 低区险容忍度:励讲取、创話,高 权威敏感、崇拜、依赖 低冲突容忍度:鼓励公开冲突高 他人取向: 顾虑他人、顺从他人、关注规范、重视名誉 过程过程结果取向:重视结果结果 内在开放系统。对外界反应粳感外在
4 斯 特 罗 姆 佩 纳 斯 模 型 对 中 国 与 西 方 在 交 往 中 的 某 些 行 为 特 征 差 异 比 较 3、中国社会取向主要内涵 ¾ 家族取向： z 家族延续、家族和谐、家族团结、家族富裕、家族荣 誉、泛家族化 ¾ 关系取向： z 形式化（五伦）、互依性（回报）、和谐性、宿命观 （缘）、决定论 ¾ 权威取向： z 权威敏感、崇拜、依赖 ¾ 他人取向： z 顾虑他人、顺从他人、关注规范、重视名誉 4、企业文化 ¾ 企业文化：员工所共同拥有的意识体系，使企业 不同于其他企业。具体普遍的特征： 工作 员工的认同：整个组织的认同 组织 个人 注重团队：以团队为中心活动 团队 任务 以人为本 员工 独立 单位整合 互动 松散 控制：规定、制度与人员 严密 低 风险容忍度：鼓励进取、创新 高 低 冲突容忍度：鼓励公开冲突 高 绩效 奖赏准则：绩效标准 其他 过程 过程结果取向：重视结果 结果 内在 开放系统：对外界反应敏感 外在
三个层次 企业文化的形成 人工品:可见的组织结构和过程(难以解 高层主管 ≯价值观:策略、目标、哲学(标榜是正当 创始人哲学 用人政策 社会化 基本假设:无法意识,理所当然的信念 知觉、感觉(价值与行为的本原) 传输方式:故事、仪式、事物象征、语言 企业文化功能 工作价值观 个体从工作有关的活动中想得到的事物 使组织不同于其他组织 主要有五个方面构成 使员工自觉有身份,认识自我 ·内在动机 >使员工将组织约束在自我之前 方便性 提高组织稳定性 同事关系 澄清疑惑及控制的工具,引导行为 生涯 资源满足
5 三个层次 ¾ 人工品：可见的组织结构和过程（难以解 读） ¾ 价值观：策略、目标、哲学（标榜是正当 认可的） ¾ 基本假设：无法意识，理所当然的信念、 知觉、感觉（价值与行为的本原） 企业文化的形成 创始人哲学 用人政策 高层主管 社会化 企业 文化 传输方式：故事、仪式、事物象征、语言 企业文化功能 ¾ 使组织不同于其他组织 ¾ 使员工自觉有身份，认识自我 ¾ 使员工将组织约束在自我之前 ¾ 提高组织稳定性 ¾ 澄清疑惑及控制的工具，引导行为 工作价值观 ¾ 个体从工作有关的活动中想得到的事物。 ¾ 主要有五个方面构成 z 内在动机 z 方便性 z 同事关系 z 生涯 z 资源满足
