人力资源管理(二)
人 力 资 源 管 理（二）
篇首案例:究竟是谁的错 A公司是一个生产汽车零配件的中型公司,大学 刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在 工作的过程中,他发现该公司的人力资源工作存在 着—些弊端。比如,工作岗位职责和要求很不明确, 有详细的工作内容、工作说明和规范,也没有相 应的成文的典章制度,员工们的职责几乎是凭借他 门自己的理解和仅有的自觉性来履行的。这样他们 之间经常以不知道或不明确自己的工作为由,出现 人浮于事、纠缠扯皮现象
篇首案例：究竟是谁的错 A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学 刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在 工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在 着一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确， 没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相 应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他 们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。这样他们 之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现 人浮于事、纠缠扯皮现象
特别让他吃惊的是,有一次,他到车间去察看员工 的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道 里堆满了杂物和废品,很影响工作人员的行走,也 有碍于观瞻,于是他让车间的小王负责清理时,小 王却声称那不是他们车间的事,不应该让他去负责 他只管属于他们车间內部的卫生。他还说要清理也 可以,但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小 杨听后心里很生气,但又觉得小王提出的问题似乎 也有些道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况, 谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间 人干的,应该由他们处理。这样“公说公有理,婆 说婆有理″,结果是他们互相推诿,“垃圾事件 拖就是两个星期,两个车间的员工竟然都熟视无 睹、无人问津
特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去察看员工 的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道 里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也 有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小 王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责， 他只管属于他们车间内部的卫生。他还说要清理也 可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小 杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎 也有些道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况， 谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间 人干的，应该由他们处理。这样“公说公有理，婆 说婆有理”，结果是他们互相推诿，“垃圾事件” 一拖就是两个星期，两个车间的员工竟然都熟视无 睹、无人问津
此情此景,小杨看在眼里,急在心里,他意识到 这个小事情反映了大问题,他还仔细观察了该公司 的许多其他岗位,都存在类似的问题。所以从整个 公司来看,员工之间的工作关系比较混乱,责权划 分不到位、不清晰。出了问题,他们互相推卸,有 了好事,却争相邀功,因此公司的士气低落,效率 低下。总之,该公司的人力资源管理还处在非常初 级的阶段。这不能不说是个失败 ∨误区分析 本章的这个案例很有代表性,我国的很多企业尤 其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。部门 员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和 责任,把有利于自己利益的事情划归到自己的工作 范围之内,反之,则极力排斥和推卸责任
此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到 这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司 的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个 公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划 分不到位、不清晰。出了问题，他们互相推卸，有 了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落，效率 低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初 级的阶段。这不能不说是个失败。 误区分析 本章的这个案例很有代表性，我国的很多企业尤 其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。部门 员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和 责任，把有利于自己利益的事情划归到自己的工作 范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；
另一方面,他们就是知道自己的职责和权 力,但因部门制度不够完善,也谎称不知道或 者把它们当成讨价还价和加以利用的资本,将 协助其他部门做好工作当成一种“恩赐”,而 不当成是自己的职责。这样部门之间相互推诿、 协调困难,员工之间甚至互相埋怨、互相对抗, 结果出了问题谁也不管,最后大都就不了了之, 或者问题的解决以付出代价为前提
另一方面，他们就是知道自己的职责和权 力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或 者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将 协助其他部门做好工作当成一种“恩赐”，而 不当成是自己的职责。这样部门之间相互推诿、 协调困难，员工之间甚至互相埋怨、互相对抗， 结果出了问题谁也不管，最后大都就不了了之， 或者问题的解决以付出代价为前提
有人把这种推诿扯皮现象称为企业的“肠梗阻 专家对企业管理“肠梗阻”的定义为“企业中层管理 者在企业管理行为中不履行管理职责,互相推诿,没 有与企业战略保持致,甚至为了局部或本单位利益, 在某些方面我行我素,抵销企业管理效能,影响企业 整体利益的症状”。那么到底是什么原因造成了这种 现象? 有人认为是员工素质低劣,中层干部任用不当的 原因。当然我们不否认这些原因,但最主要的原因有 两条 企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是 法则,是基准。 好的企业就要有完善和明确的制 度规定做依托,使得员工工作规范科学,所欲,无章 可循,或者有章难循,员工对工作职贾和任务没有滑 晰的概念,一切处于粗糙管理阶段,人为因素上升为 主要因素,那么这个企业就像一团乱麻,更不要提什 么创造好的效益
有人把这种推诿扯皮现象称为企业的“肠梗阻” 。 专家对企业管理“肠梗阻”的定义为“企业中层管理 者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推诿，没 有与企业战略保持一致，甚至为了局部或本单位利益， 在某些方面我行我素，抵销企业管理效能，影响企业 整体利益的症状”。那么到底是什么原因造成了这种 现象? 有人认为是员工素质低劣，中层干部任用不当的 原因。当然我们不否认这些原因，但最主要的原因有 两条： 企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是 法则，是基准。一个好的企业就要有完善和明确的制 度规定做依托，使得员工工作规范科学，所欲，无章 可循，或者有章难循，员工对工作职贾和任务没有滑 晰的概念，一切处于粗糙管理阶段，人为因素上升为 主要因素，那么这个企业就像一团乱麻，更不要提什 么创造好的效益
企业组织结构设置不科学。目前我国的大多数企 业是以职能型或其组合为基础的组织结构形式,部门 体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管 理程序,没有有效的规范管理和协调的机制,造成相 互扯皮,相互推卸责任的被动局面
企业组织结构设置不科学。目前我国的大多数企 业是以职能型或其组合为基础的组织结构形式，部门 体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管 理程序，没有有效的规范管理和协调的机制，造成相 互扯皮，相互推卸责任的被动局面
Y继续深入分析这两条重要的原因,我们很快 会找到问题的根源,那就是“职务分析和岗位描 述”这个重要环节没把握好。也就是工作职责分 配不合理、工作边界不清晰,造成责权不清、职 务分析不明。像上面的案例,我们在工作中如果 仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成工作任 务,这是远远不够的,我们还应该知道每一种工 作岗位需要什么样的知识、技能和能力,显然, 只有相应的职务分析以及以职务分析为基础的岗 位规范才能告诉我们这些情況。我们仅仅在遇到 问题和纠纷的时候才会想到寻找职务说明书之类 的依据来解决问题,那说明企业已经有很大的问 题。这也是当今企业存在的一个痼疾
继续深入分析这两条重要的原因，我们很快 会找到问题的根源，那就是“职务分析和岗位描 述”这个重要环节没把握好。也就是工作职责分 配不合理、工作边界不清晰，造成责权不清、职 务分析不明。像上面的案例，我们在工作中如果 仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成工作任 务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工 作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然， 只有相应的职务分析以及以职务分析为基础的岗 位规范才能告诉我们这些情况。我们仅仅在遇到 问题和纠纷的时候才会想到寻找职务说明书之类 的依据来解决问题，那说明企业已经有很大的问 题。这也是当今企业存在的一个痼疾
高厘建认识工 组织组织业务组织工作 环境战略流程囊结构 位 技术环境市场定位 为实现组织集权化分权化工作岗位履 竞争态势战略选择战略,运营 过程如何安部门化(职能 行什么职责 顾客需求 低成本 排,投入j 部门化还是事 创新歧异化出如何设计业部部门化
高屋建瓴来认识工作分析 组织 环境 组织 战略 业务 流程 组织 结构 工作 岗位 技术环境 竞争态势 顾客需求 市场定位 战略选择 低成本 创新歧异化 为实现组织 战略，运营 过程如何安 排，投入产 出如何设计 集权化分权化 部门化（职能 部门化还是事 业部部门化 工作岗位履 行什么职责
驾底是独 3? 让他们好好猜 猜忱们的L怍到 底是什么1 ??? ,些
