第三章人力资源规划 第一节人力瓷源规划 什么是人力资源规划 根据组织战略目标,科学预测组织在未来环境 中人力资源的供需状况,制定人力资源获取、利用 保持和开发的政策,确保组织对人力资源数量和质 量的需求,使组织和个人长期收益
第三章 人力资源规划 第一节人力资源规划 一 什么是人力资源规划 根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境 中人力资源的供需状况，制定人力资源获取、利用、 保持和开发的政策，确保组织对人力资源数量和质 量的需求，使组织和个人长期收益
为什么规划是必要的? 1、企业外部环境不断变化 2、企业内部人力资源不断变化 3、原有人力资源结构可能存在不合理之处 4、人力资源管理活动是多方面的,必须有个规 划进行平衡
为什么规划是必要的？ 1、企业外部环境不断变化 2、企业内部人力资源不断变化 3、原有人力资源结构可能存在不合理之处 4、人力资源管理活动是多方面的，必须有个规 划进行平衡
案例:由奇迹到败绩 柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以 销售行李箱起家,逐渐发展到钢笔和照卡盯器材,公司的规 模也逐渐扩大,截止到1966年,柯维特公司在纽约就有10家 分店,费城有5家,华盛顿有4家,底特律有3家,圣路易有2 从1950年到1960年的10年间,公司销售额由5500万元 剧增加到7.5亿元,其增长速度之快、规模之大,创下了零售 业的世界记录!但仅过一年,柯维特公司就遇到麻烦,陷入绝 境,其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加,所 需分店经理也越来越多,但管理部门却没有给予足够的认识 也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在 西部发展后,更是缺乏足够的管理人才,使得纽约以外的其 他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去,商店由于规 模不太大,总是能够找到需要的员工,这些招进来的员工只 需经过简单的培训就能上任,有的甚至可以直接上任,公司 根本不用员工短缺问题
案例：由奇迹到败绩 柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以 销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照卡盯器材，公司的规 模也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家 分店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2 家。 从1950年到1960年的10年间，公司销售额由5500万元急 剧增加到7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售 业的世界记录!但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝 境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所 需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识， 也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在 西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其 他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于规 模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工只 需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司 根本不用员工短缺问题
ˇ但现在不同了,公司规模急剧扩大,营销的品种 也花样翻新,这些变化既要求销售人员在短期内熟 悉不同品种的不同销售方式,知晓软性货物与硬性 物在销售方式上的区别,明确科维特商店的营销 特点,又需要比较专业的管理人才进行科学的管理。 而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。为 了满足不断扩大的生产需求,该商店采取应急办法 就匆忙从基层提拔员工充当管理人员,但新提拔的 员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有限的 时间里招收几个管理人员时,但后来又发现这些管 理人员难以在短期内了解公司的情况,适应公司的 环境。 公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理 人员短缺问题,最后在同年9月25日,被比自身规模 小得多的斯巴坦斯产业兼并,柯维特终于不堪负重, 从巅峰跌进深谷,让人扼腕叹息
但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种 也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟 悉不同品种的不同销售方式，知晓软性货物与硬性 货物在销售方式上的区别，明确科维特商店的营销 特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管理。 而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。为 了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办法， 就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提拔的 员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有限的 时间里招收几个管理人员时，但后来又发现这些管 理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司的 环境。 公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理 人员短缺问题，最后在同年9月25日，被比自身规模 小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重， 从巅峰跌进深谷，让人扼腕叹息
误区分析 从柯维特的案例中来看,该公司的衰落除了费考 夫的组织原则和经营策略有失误以外,我们还可以 从用人机制方面总结经验教训 他们在人员规划和用人机制上有着很大的漏洞。 没有一个与战略计划协调的机制和策略,只是等到 公司蓬勃发展,人员却奇缺的情况下被动迎战,既 不能在内部挑选出能够胜任的人才,又不能及时从 外部招募到合适的人选,结果全盘结输
误区分析： 从柯维特的案例中来看，该公司的衰落除了费考 夫的组织原则和经营策略有失误以外，我们还可以 从用人机制方面总结经验教训。 他们在人员规划和用人机制上有着很大的漏洞。 没有一个与战略计划协调的机制和策略，只是等到 公司蓬勃发展，人员却奇缺的情况下被动迎战，既 不能在内部挑选出能够胜任的人才，又不能及时从 外部招募到合适的人选，结果全盘结输
从这个公司的失败中我们要简单地总结一条 就是用人必须有计划,做到心中有数。这通常 要求有一个详细的发展计划,必须明确用人目 标、用人数量,用人结构,用人要求,这些都 须有一个宏观上的把握。因为只有当一切都规 划得比较合理的时候,才有可能建立和完善 支结构合理的管理队伍,并且使各个部门能够 默契配合 成功案例:美国达纳公司的改革
从这个公司的失败中我们要简单地总结一条 就是用人必须有计划，做到心中有数。这通常 要求有一个详细的发展计划，必须明确用人目 标、用人数量，用人结构，用人要求，这些都 须有一个宏观上的把握。因为只有当一切都规 划得比较合理的时候，才有可能建立和完善一 支结构合理的管理队伍，并且使各个部门能够 默契配合。 成功案例：美国达纳公司的改革
二人力资源规划的目的与作用 1、预见未来,减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 3、更有效和更有效率地使用岗位上的员工,防止 过多的招人(0 ver hire)而后进行裁员(Lay off) 4、使现有员工更加满意:降低缺勤率、降低人 流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 5、统领HR的其他活动
二 人力资源规划的目的与作用 1、预见未来，减少未来的不确定性 2、确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 3、更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止 过多的招人（Over hire）而后进行裁员（Lay off） 4、使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员 流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 5、统领HR的其他活动
人力资源规划的程序 l、调査分析相关信息:外部环境、经营战略、 组织环境、人力资源状况 2、人力资源供需预测:供给与需求的预测,得 出人力资源的净需求数据。 3、人力资源规划的制定 4、实施评估与反馈:监督和控制规划的实施 评价规划的合理性 评价规划的实施结果
三 人力资源规划的程序 1、 调查分析相关信息：外部环境、经营战略、 组织环境、人力资源状况 2、人力资源供需预测：供给与需求的预测，得 出人力资源的净需求数据。 3、人力资源规划的制定 4、 实施评估与反馈：监督和控制规划的实施 评价规划的合理性 评价规划的实施结果
人力资源规划流程图 外部环境经营战略组织环境人力资源状况 经济、法律、人口、交目标任务、产品组合、组织结构、管理机制、素质结构、损耗与流动 通、文化教育、市场、市场组合、经营区域、管理风格、组织氛围、人力成本、聘用、升迁、 劳动力择业期望与倾向生产技术竞争重点薪酬方案、企业文化退休政策、员工价值观 调食分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 预供需 人力资源总规划 各项业务规划—人力资源管理政策 制规划 实施、评估与反馈 实拖评估
调查分析 预测供需 制定规划 实施评估 外部环境 经济、法律、人口、交 通、文化、教育、市场、 劳动力择业期望与倾向 经营战略 目标任务、产品组合、 市场组合、经营区域、 生产技术、竞争重点 组织环境 组织结构、管理机制、 管理风格、组织氛围、 薪酬方案、企业文化 人力资源状况 素质结构、损耗与流动、 人力成本、聘用、升迁、 退休政策、员工价值观 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总规划 各项业务规划——人力资源管理政策 实施、评估与反馈 人力资源规划流程图
五人力资源需求预测 人力资源的需求包括总量需求和个量需求。 1、影响人力资源需求的因素 Ⅰ、企业内部因素: 规模、经营方向、技术与管理、人员流动比率 ⅡⅠ、企业外部因素: ①经济发展水平对人力资源需求的影响; ②产业结构对人力资源需求的影响 ③技术水平对人力资源需求的影响; ④国家对人力资源需求的总体发展规划
五 人力资源需求预测 1、影响人力资源需求的因素 Ⅰ、企业内部因素： 规模、经营方向、技术与管理、人员流动比率 Ⅱ、企业外部因素： ①经济发展水平对人力资源需求的影响； ②产业结构对人力资源需求的影响； ③技术水平对人力资源需求的影响； ④国家对人力资源需求的总体发展规划 人力资源的需求包括总量需求和个量需求