企业战略管理杨锡怀（第三版) 第一章战略管理概论 第一节战略管理的性质 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 战路管理是企业高层管理人品最重要的话动和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 第二节战略管理的演进 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表11。 长期规划时代(20世纪50年代初 60代初 战略规划时代(20 纪60年代初一70年代初 战略管理时代(20世纪70年代初一 第三节战略管理的概念和特点 战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正 确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程 中进行控制的一个动态管理过程。 需要注意的两点 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理 因 个全过程的和全面的管理 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需 要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进 行新一轮战路管理过程，是不间断的管理 战略管理的特点 战略管理具有全局性。 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 战略管理从时间上来说具有长远性。 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹 配 战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机 会或更充分的利用机会 战略优势：战略匹配还是战略延伸 第四节战略管理过程 战略管理过程 战略分析 《企业战略管理》
《企业战略管理》 -1- 企业战略管理 杨锡怀（第三版） 第一章 战略管理概论 第一节 战略管理的性质 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 第二节 战略管理的演进 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表 1-1。 长期规划时代（20 世纪 50 年代初—60 年代初） 战略规划时代（20 世纪 60 年代初—70 年代初） 战略管理时代（20 世纪 70 年代初— ） 第三节 战略管理的概念和特点 战略管理的概念 定义 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正 确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程 中进行控制的一个动态管理过程。 需要注意的两点 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理， 因此是一个全过程的和全面的管理； 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需 要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进 行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。 战略管理的特点 战略管理具有全局性。 战略管理的主体是企业的高层管理人员。 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 战略管理从时间上来说具有长远性。 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹 配性 。 战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机 会或更充分的利用机会 战略优势：战略匹配还是战略延伸 第四节 战略管理过程 战略管理过程 战略分析
外部环境：政治-法律，经济，社会一人文，技术，行业竞争环境 内部条件：资源。核心能力，核心音争力 社会责任与目标： 社会责任，企业使命，目标 战略选择 公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理 竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略 企业的国际化战略：国际本士化战略，全球化战略，跨国战略：产品标准化战略，广泛 产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略 战略实施 职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源 战略与组织结构 领导与战路 战路控制 管理战略变革 第五节战略管理系统 影响战略管理系统设计的因素 战路管理系统 指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称 影响战略管理系统的因素 企业规模 管理风格 环境的复杂性 生产过程的复杂性 问题的实质 计划系统的目的 企业家战略管理系统模式 战略管理系统设计的摸式 自上而面下模式 自下而上模式 上下结合模式 小组计划模式 第六节战略管理者 战略管理者的构成 董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表15。 高层管理者 中层管理者 战略管理部门 非正式组织的领导 第七节战略管理中的重要概念 在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原 《企业战略管理》 -2-
《企业战略管理》 -2- 外部环境：政治-法律，经济，社会－人文，技术，行业竞争环境 内部条件：资源，核心能力，核心竞争力 社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标 战略选择 公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理 竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略 企业的国际化战略：国际本土化战略，全球化战略，跨国战略；产品标准化战略，广泛 产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略 战略实施 职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源 战略与组织结构 领导与战略 战略控制 管理战略变革 第五节 战略管理系统 影响战略管理系统设计的因素 战略管理系统 指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称 影响战略管理系统的因素 企业规模 管理风格 环境的复杂性 生产过程的复杂性 问题的实质 计划系统的目的 企业家战略管理系统模式 战略管理系统设计的模式 自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式 小组计划模式 第六节 战略管理者 战略管理者的构成 董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表 1-5。 高层管理者 中层管理者 战略管理部门 智囊团 非正式组织的领导 第七节 战略管理中的重要概念 在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原
指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”,其含意是“将军”。当时这个词的意义是 指挥军队的艺术和科学。 战略引入企业管理 产生企业战略和企业战略管理 战略的五种定义 战略是一种计划(Pan)。一种有意识的有预计的行动程序。 战略是一种计谋(P1oy)。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式(Pattern)。战略体现为一系列的行为 战略是一种定位(Position))。战略是 一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位 战略是一种观念(Perspective).强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人 们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家 们对客观世界固有的认识方式。 战略结构或层次 战略经营单位 Strategic Business Unit 战路经营单位的条件 要有具体的任务，即要有自己的经营范围 经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者 相对于 司中 其他战略经营单位来说，要有相对的独 性 也就是说各个战略经营单 位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性： 经理人员必须全权控制此经营单位的活动。 第一章小结 战略本质上是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，它涉 及 个企业长期的发展方向和经营范围。从不同的角度对战略有不 的理解 ,战略可以是 种行动之前的计划：战略可以是战胜竞争对手的一种计谋：战略可以是一系列决策和行动所 体现出的一种模式：战略还可理解为企业面对复杂环境给自己的一种定位：战略还可以是 种思维活动，一种为企业人员所共享的价值体系。 战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业的外部环境和企业所 具有的条件设定企业的战略目标，为实现这 些目标 而进行谋划和决策 并依靠 企业的 源和 能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。战略管理过程包括了战略分析、战略 选择和战略实施三个要素。 战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性 的影响，它考虑的因素更复杂更全面，在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。 企业战略管理一般分三个层次 :公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围 经营单位的战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竟争中取胜：职能战略则关注如何有 效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。 战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战 略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和音争 的阵地。 第二章企业外部环境分析 第一节外部环境概述 《企业战略管理》
《企业战略管理》 -3- 指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时这个词的意义是 指挥军队的艺术和科学。 战略引入企业管理：产生企业战略和企业战略管理。 战略的五种定义 战略是一种计划 (Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。 战略是一种计谋 (Ploy)。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式 (Pattern) 。战略体现为一系列的行为。 战略是一种定位 (Position)。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位 置。 战略是一种观念 (Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人 们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家 们对客观世界固有的认识方式。 战略结构或层次 战略经营单位 Strategic Business Unit 战略经营单位的条件 要有具体的任务，即要有自己的经营范围； 经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者； 相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单 位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性； 经理人员必须全权控制此经营单位的活动。 第一章小结 战略本质上是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，它涉 及一个企业长期的发展方向和经营范围。从不同的角度对战略有不同的理解，战略可以是一 种行动之前的计划；战略可以是战胜竞争对手的一种计谋；战略可以是一系列决策和行动所 体现出的一种模式；战略还可理解为企业面对复杂环境给自己的一种定位；战略还可以是一 种思维活动，一种为企业人员所共享的价值体系。 战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业的外部环境和企业所 具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些目标而进行谋划和决策，并依靠企业的资源和 能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。战略管理过程包括了战略分析、战略 选择和战略实施三个要素。 战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性 的影响，它考虑的因素更复杂更全面。在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。 企业战略管理一般分三个层次：公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围； 经营单位的战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜；职能战略则关注如何有 效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。 战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战 略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争 的阵地。 第二章 企业外部环境分析 第一节 外部环境概述
外部环境的分类 产业（行业）环境 社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户 外部环境的特点 椎性 虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来 说，它面对者自己唯一的外部条件。 变化性 任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变 化的状态之中。 复杂性 外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。 第二节宏观环境因素分析 PEST分析模型 治 -法律因素(Political and egal factors) 经济因素(Economic factors) 社会一人文因素(Social and human factors) 技术因素(Technological factors) 第三节产业竞争性分析 Porter的五种竞争力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 决定新加入者的因素有哪些？ 规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售集道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及 限制等 在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？ 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业有非常高的固定成本或库存成本 《企业战略管理》 -4
《企业战略管理》 -4- 外部环境的分类 产业(行业)环境 宏观环境 社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户 外部环境的特点 惟一性 虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来 说，它面对着自己唯一的外部条件。 变化性 任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变 化的状态之中。 复杂性 外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。 第二节 宏观环境因素分析 PEST 分析模型 政治－法律因素（Political and legal factors） 经济因素（Economic factors） 社会－人文因素（Social and human factors） 技术因素（Technological factors） 第三节 产业竞争性分析 Porter 的五种竞争力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 决定新加入者的因素有哪些？ 规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及 限制等。 在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？ 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业有非常高的固定成本或库存成本
行业的产品没有第别或没有转换成本很低 行业中总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 替代品威胁 替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代品产自高收益行业 在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力 购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向 一体化对销售者构成威胁的倾 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息 在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？ 世应行业由几家公司控 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本 供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁 第四节产业内部结构分析一战略集团 战略集团 战略集团的概念 指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战路集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 第五节竞争对手分析 音争对手的分析模型 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 《企业战略管理》
《企业战略管理》 -5- 行业的产品没有差别或没有转换成本很低 行业中总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 替代品威胁 替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代品产自高收益行业 在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？ 购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息 在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？ 供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本 供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁 第四节 产业内部结构分析—战略集团 战略集团 战略集团的概念 指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 第五节 竞争对手分析 竞争对手的分析模型 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力
第六节市场信号辨识 市场信 市场信号是 一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意 图、动机、目标或内部情况。 市场信号的功能 直实信号：直实信号是竞争者动机、意图和目标的直实指示： 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行 动。 企业常用的市场信号 提前预告 事后宜告 产业音年者的公开过论 竟争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第二章小结 企业的宏观外部环境一般包括政治一法律因素、经济因素、社会一人文因素和技术因素 等所谓的 T分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有 战略性的影响。 企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不 止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的 威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种 力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度 个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的 基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，产业中企业的竞争不仅体现于企 业之间，而且也体现于不同的战略集团之间。 章争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、章 争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断 竞争对手的资源和能力等 市场信号是竞 争对 手意图 动机、目标或内音 情况的外在表现，是了解竞争对手的一个 重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。 第三章企业内部条件分析 学习目标 学习本章后，你应该能够 了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程： 理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义： 了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以及企业竞争优势的关系： 《企业战略管理》 -6
《企业战略管理》 -6- 第六节 市场信号辨识 市场信号 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意 图、动机、目标或内部情况。 市场信号的功能 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行 动。 企业常用的市场信号 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第二章小结 企业的宏观外部环境一般包括政治－法律因素、经济因素、社会－人文因素和技术因素 等所谓的 PEST 分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有 战略性的影响。 企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不 止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的 威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种 力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。 在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的 基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，产业中企业的竞争不仅体现于企 业之间，而且也体现于不同的战略集团之间。 竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞 争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。 市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个 重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。 第三章 企业内部条件分析 学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程； 理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义； 了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以及企业竞争优势的关系；
掌握企业内部条件分析的一般方法： 掌握SWOT分析方法。 第一节企业资源分机 企业资源的分类 企业资源按其是否容易期识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的 资源和长周期的资源。 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。 企业资源的分析过程 分析现有资语 分析资源的利用情况 分析洛源的应变力 进行资源的平衡分析 第二节企业能力分析 财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析 表3-2企业收益性指标 表33企业安全性指标 表34企业流动性指标 表3.5企业成长性指标 表36企业生产性指标 表3-7销售绩效分析 第三节企业核心能力分析 核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种 技术流的学识。 核心能力的判断标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分 第四节企业内部环境分析的方法 《企业战略管理》
《企业战略管理》 -7- 掌握企业内部条件分析的一般方法； 掌握 SWOT 分析方法。 第一节 企业资源分析 企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的 资源和长周期的资源。 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。 企业资源的分析过程 分析现有资源 分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源的平衡分析 第二节 企业能力分析 财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析 表 3-2 企业收益性指标 表 3-3 企业安全性指标 表 3-4 企业流动性指标 表 3-5 企业成长性指标 表 3-6 企业生产性指标 表 3-7 销售绩效分析 第三节 企业核心能力分析 核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种 技术流的学识。 核心能力的判断标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析 第四节 企业内部环境分析的方法
标杆比较法 历史比较法 对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比钱 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业 绩进行比较 最佳表现比较法 企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益 经验效益的概念 企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本 下降 经验效益曲线（见下页图） 经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源 经验效益的战路意义 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产 多销售 才能使单位产 品成本较竞争对手降低得更多 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的 产品成本起点进入竞争。 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。 价值链分析法 价值链 即企业所从事的各种活动 一设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 第五节环境、能力、战略的匹配 环境、战略、能力三者之间的关系 SWOT分析矩阵 第三章小结 企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争 优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业 有拥有了核心能力，才能 够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被 模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业的核心能力，而企业的 《企业战略管理》
《企业战略管理》 -8- 标杆比较法 历史比较法 对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业 绩进行比较 最佳表现比较法 企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益 经验效益的概念 企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本 下降。 经验效益曲线（见下页图） 经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源 经验效益的战略意义 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、 多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的 产品成本起点进入竞争。 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。 价值链分析法 价值链 即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 第五节 环境、能力、战略的匹配 环境、战略、能力三者之间的关系 SWOT 分析矩阵 第三章小结 企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争 优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能 够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被 模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业的核心能力，而企业的
核心能力源于企业的独特资源。因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。 为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是 使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。 经验效 是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律 企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。 创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值 链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力， SWOT分析方法将环墙中所存在的机会和威胁，与企业木身所且有的代热和劣热相互 匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时 环境 的威胁，减低企业自身的劣势 第三章复习思考题 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并归结企业资源分析过 如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并归结企业能力分析的 步骤、内容和方法。 何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用 企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？ 试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 各种标杆比较法的利弊是什么？ 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 企业环境、企业能力与战略之间存在什么样的匹配关系？ 第三章案例讨论题 福特汽车公司成功的关键要素是什么？ 请运用 SWOT分析法对福特汽车公司的内部条件和外部环境进行分析，并对福特汽车 公司的战略选择进行评价。 不同行业企业成功的关键要素是什么？ 第四章企业社会责任与战略目标 学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解企业社会责任的内通： 掌握利益相关者分析的方法 理解企业使命所包含的内容 掌握企业战略目标所包括的方面： 学会制定企业战略目标 第一节企业社会责任 利益相关者分析 利益相关者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者 团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体 企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等。 《企业战略管理)
《企业战略管理》 -9- 核心能力源于企业的独特资源。因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。 为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是 使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。 经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。 企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。 创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值 链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。 SWOT 分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互 匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在 的威胁，减低企业自身的劣势。 第三章复习思考题 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并归结企业资源分析过 程。 如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并归结企业能力分析的 步骤、内容和方法。 何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用。 企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？ 试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 各种标杆比较法的利弊是什么？ 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 企业环境、企业能力与战略之间存在什么样的匹配关系？ 第三章案例讨论题 福特汽车公司成功的关键要素是什么？ 请运用 SWOT 分析法对福特汽车公司的内部条件和外部环境进行分析，并对福特汽车 公司的战略选择进行评价。 不同行业企业成功的关键要素是什么？ 第四章 企业社会责任与战略目标 学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解企业社会责任的内涵； 掌握利益相关者分析的方法； 理解企业使命所包含的内容； 掌握企业战略目标所包括的方面； 学会制定企业战略目标。 第一节 企业社会责任 利益相关者分析 利益相关者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者 团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体 企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等
企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。 企业对利益相关者的贵任 企业对员工的责任 企业对顾客或消费者的责行 企业对环境、资源的保护和合理利用的贵任 企业对社区的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任 第 企业使命 企业使命的含义 企业在社会讲步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 企业使命的内容 企业哲学 企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活 动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨 企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 决定企业使命的因素 第三节战略目标 战略目标的涵义 企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。长期的战略目标实现期限通 常超出企业一个现行的会计年度。 战略目标的构成 德鲁克的四层次结构 基本目标层次：获利能力： 生产率 社会责任层次： 公共责任 市场战略层次：革新；市场信誉产品 结构层次：物质资源和财力资源：经理的绩效和态度 贝叶断将战路目标归为四类 盈利能力 为顾客、客户或其他受益者的服务 职工的需要和福利 社会责任 企业目标的制定过程 战略目标制定过程的步 目标制定过程以最高管理层宣布企业使命而开始 然后确定达到企业使命的长期战略目标。 由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。 每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标， 每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的 长期和短期目标 目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。 战略目标的制定原则 《企业战略管理》 10
《企业战略管理》 -10- 企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。 企业对利益相关者的责任 企业对员工的责任 企业对顾客或消费者的责任 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 企业对社区的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任 第二节 企业使命 企业使命的含义 企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 企业使命的内容 企业哲学 一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活 动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨 企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 决定企业使命的因素 第三节 战略目标 战略目标的涵义 企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 长期的战略目标实现期限通 常超出企业一个现行的会计年度。 战略目标的构成 德鲁克的四层次结构 基本目标层次：获利能力；生产率 社会责任层次：公共责任 市场战略层次：革新；市场信誉产品 结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度 贝叶斯将战略目标归为四类 盈利能力 为顾客、客户或其他受益者的服务 职工的需要和福利 社会责任 企业目标的制定过程 战略目标制定过程的步骤 目标制定过程以最高管理层宣布企业使命而开始。 然后确定达到企业使命的长期战略目标。 由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。 每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。 每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产等)制定自己的 长期和短期目标。 目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。 战略目标的制定原则